abb что это такое в финансах
Бюджетирование по методу Activity Based Bugeting
Одна из проблем, с которой сталкиваются предприятия при традиционном подходе к бюджетированию, — планирование косвенных затрат. Эти затраты предназначены в основном для обеспечения работы вспомогательных подразделений, поэтому трудно проследить их взаимосвязь с объемом выпускаемой продукции. В результате руководители подразделений либо закладывают в бюджет избыточные расходы, либо, наоборот, не учитывают некоторые затраты. Решить эти и многие другие проблемы можно с помощью методики бюджетирования Activity based budgeting.
Плюсы и минусы АВВ
Одно из наиболее значимых преимуществ методики Activity based budgeting (АВВ) в том, что она позволяет спланировать и обосновать бюджеты подразделений, работа которых напрямую не связана с запланированным выпуском готовой продукции. Бюджетирование, основанное на действиях, дает также возможность определить эффективность использования сотрудниками компании рабочего времени (уровень загрузки), оборудования и т. д. Кроме того, АВВ позволяет выявить неэффективные бизнес-процессы, которые требуют реорганизации или передачи на аутсорсинг.
Денис Атаманов, консультант департамента управления финансами и контроллинга компании «БДО Юникон» (Москва)
Можно выделить следующие наиболее существенные преимущества метода ABB. Во-первых, он позволяет не планировать по принципу «от достигнутого», а формировать бюджет фактически «на нулевой основе» ( zero-based budget ). Для этого необходим глубокий анализ причинно-следственных связей создания стоимости продукции внутри компании, который дает возможность более точно рассчитывать потребность в ресурсах (особенно в накладных расходах). Во-вторых, с помощью АВВ на бюджетный период устанавливается целевое значение эффективности каждого процесса, которое выражается себестоимостью результативной единицы процесса — драйвера процесса (себестоимость одного заказа, одной доставки, одного документа и т. п.). В-третьих, с помощью АВВ менеджеры могут увидеть компанию «изнутри» и понять, из-за чего возникают издержки, где «узкие» места и какие процессы наименее эффективны. В-четвертых, если АВВ внедрен при достаточной детализации бизнес-процессов, то это позволяет выявить резервы, скрытые в «недозагруженности» ресурсов, а также ресурсы, которые явно «перегружены» процессами и, вероятно, некачественно выполняют их.
Основной недостаток этого метода в его сложности и большой трудоемкости.
Составление бюджета компании с помощью АВВ
В большинстве случаев бюджетирование, основанное на действиях, как и традиционное бюджетирование, начинается с составления бюджета продаж и формирования бюджетной программы. Можно выделить шесть этапов этого процесса.
Существуют различные уровни объектов затрат: единица продукции, партия продукции, вид продукции и т. д. При построении бюджета по методу АВВ нужно правильно выбрать «стартовый» показатель планирования.
Методология Activity based budgeting была описана Робертом Капланом (Robert S. Kaplan) и Робином Купером (Robin Cooper) как процесс, обратный методике Аctivity based costing 3 («АВС in reverse»). Существуют различные варианты перевода термина АВВ: попроцессное бюджетирование, функциональное бюджетирование, составление смет на основе видов деятельности. В статье используется перевод, предложенный авторами, — «бюджетирование, основанное на действиях», а также оригинальное англоязычное название методологии — Activity based budgeting.
Поэтому АВВ целесообразно рассматривать как следующий шаг после внедрения методики Activity based costing (АВС). Создавать на предприятии систему бюджетирования, основанную на действиях, после внедрения АВС значительно проще: можно будет воспользоваться моделью бизнес-процессов, описанных при постановке АВС, а также определенными параметрами распределения стоимости ресурсов и действий. Кроме того, при внедрении АВВ необходимо использовать программные средства, которые, с одной стороны, позволят значительно уменьшить трудоемкость, а с другой — повысят гибкость применения системы в условиях постоянных изменений. Тем не менее метод АВВ может использоваться и без предварительного внедрения АВС.
Не стоит опасаться, что внедрение АВВ приведет к существенной перестройке имеющейся системы бюджетирования. К примеру, сохранятся финансовая структура и большая часть бюджетного регламента. Попроцессное бюджетирование изменит лишь методику планирования затрат и закрепит ответственность менеджеров за достижение планового уровня эффективности процессов (как сумма затрат на единицу интенсивности процесса — драйвера процесса).
Пример составления бюджета методом АВВ
Рассмотрим упрощенный пример бюджетирования с использованием метода АВВ в компании SEW (название условное), занимающейся производством сумок.
В организационной структуре компании выделяют четыре основных центра ответственности: менеджмент компании, отдел снабжения, производственный цех, отдел сбыта. Ресурсы, относящиеся к перечисленным подразделениям, а также действия, выполняемые ими, представлены в табл. 1. Обратите внимание, что в списке ресурсов отсутствуют техника, оборудование и производственные площади, так как они рассматриваются в совокупности с людскими ресурсами, которые их используют.
Составим бюджет расходов компании SEW на месяц.
План продаж и план производства — 1200 сумок.
По результатам анализа рабочего времени швеи было определено, что на разметку одной заготовки уходит 10 мин., на раскрой — 20 мин. и на пошив сумки — 40 мин.
Необходимая длительность производственных действий в месяц составляет 1400 час. (1200 сумок х (10 + 20 + 40) : 60).
Аналогичным образом определяется продолжительность действия «поставка ТМЦ» (2 часа на размещение и сопровождение одного заказа из 10 заготовок) и действия «поиск покупателя и отгрузка» (1 час на партию из 5 сумок).
Время действия «поставка ТМЦ» — 240 час. (1200 : 10 х 2).
Время действия «поиск покупателя и отгрузка» — 240 час. (1200 : 5 х 1).
Исходя из рабочего графика сотрудников компании в 160 час. в месяц, можно определить необходимое количество сотрудников:
— производственный цех — 9 чел. (1400 : 160 = 8,75);
— отдел снабжения — 2 чел. (240 : 160 = 1,5);
— отдел сбыта — 2 чел. (240 : 160 = 1,5).
Следует отметить, что по одному сотруднику из отделов сбыта и снабжения будут загружены лишь наполовину. Следовательно, целесообразно оптимизировать работу этих двух отделов: возложить на них дополнительные служебные функции, либо объединить отделы и создать одно подразделение из трех человек, либо взять в отдел одного сотрудника на полную ставку, а другого на полставки и т. д.
После того как потребности в ресурсах ЦФО 2, ЦФО 3 и ЦФО 4 определены, можно перейти к расчету ресурсов для ЦФО 1 «Менеджмент».
Допустим, при управлении процессами генеральный директор тратит 5 мин. в расчете на одну сумку, а при общем управлении — 30 мин. в расчете на одного сотрудника, не входящего в ЦФО «Менеджмент».
Время действия «управление процессами» — 100 час. (1200 х 5 : 60).
Время действия «общее управление» — 6,5 час. ((9 + 2 + 2) х 0,5).
Учитывая, что фонд рабочего времени генерального директора — 160 час., в данном случае он будет загружен только 106,5 час., то есть на 67%. Таким образом, здесь также есть резервы для оптимизации.
Рассчитаем потребность в ресурсах для бухгалтерии. Допустим, на обработку одной хозяйственной операции в среднем тратится 10 мин. Цикл «снабжение — производство — сбыт 10 сумок» сопровождается шестью хозяйственными операциями. На кадровый учет и начисление заработной платы одному сотруднику уходит 1 час в месяц. Рассчитаем длительность действий «бухгалтерский учет» и «кадровый учет».
Время действия «бухгалтерский учет» — 120 час. (10 мин. х 1200 шт. х 6 : 10) : 60).
Общая потребность бухгалтерии в человеко-часах — 134. Соответственно, исходя из месячного фонда рабочего времени в 160 час., с этими действиями справится один бухгалтер.
После того как определена потребность в ресурсах, можно рассчитать затраты, используя данные о стоимости единицы драйвера ресурсов. Все расчеты приведены в табл. 2. Основываясь на этих данных, легко сгруппировать затраты по центрам ответственности, по ресурсам или по статьям затрат.
К примеру, в табл. 3 представлен бюджет ЦФО 1 «Менеджмент», аналогичным образом можно составить бюджеты остальных ЦФО.
Регулирование параметров бюджета
При формировании бюджета итоговые запланированные показатели могут не устроить руководство предприятия или собственников бизнеса.
В таких случаях финансовая служба должна произвести корректировки бюджета, чтобы привести запланированные результаты в соответствие с требованиями менеджмента (акционеров). Рассмотрим варианты регулирования параметров бюджета.
Регулирование количества ресурсов. Могут быть приобретены дополнительные трудовые ресурсы, оборудование и транспорт (или, наоборот, со временем сокращены), арендована дополнительная офисная или производственная площади, также могут проводиться сверхурочные работы. Но для того чтобы эффективно управлять количеством ресурсов, не рекомендуется объединять несколько видов ресурсов в один (например, сотрудников и производственные площади). Регулировать количество ресурсов можно путем перераспределения функций между сходными ресурсами в случае их неполной загрузки.
Часто такие «недозагрузки» и «перегрузки» ресурсов на первый взгляд незаметны. Особенно это касается «недозагрузок»: сотрудники могут просто создавать видимость работы. АВВ позволяет обосновать с помощью расчетов количество персонала, оборудования и т. д., необходимое для выполнения плана производства/продаж, и не принимать решения только на основе субъективного мнения руководителя или данных предыдущего периода.
По мнению авторов методики АВВ, ее применение в большей степени оправдывает себя при долгосрочном планировании, поскольку именно в долгосрочном периоде может быть изменено количество используемых ресурсов. Трудовые договоры, машины и оборудование, производственные площади — все эти ресурсы, как правило, не могут быть изменены в течение месяца, поэтому АВВ помогает компании управлять в первую очередь стратегическими целями.
Регулирование производительности ресурсов. К примеру, внедрение автоматизированной системы продаж значительно снизит временны’е затраты менеджера по продажам на обработку одной сделки и, как следствие, позволит сократить штат сотрудников.
Регулирование стоимости ресурсов. Если позволяют возможности, можно пересмотреть размеры заработной и арендной платы, стоимость услуг телефонной связи.
Регулирование состава действий. Изменить потребность в ресурсах и повлиять на размер затрат компании можно, управляя составом и продолжительностью действий. Руководство должно постоянно контролировать целесообразность выполняемых действий, то есть выявлять те действия, от которых можно отказаться без потери качества производимого товара и снижения спроса на него.
Применение методики АВВ пока не получило широкого распространения в российских компаниях, во-первых, из-за неизвестности этого эффективного метода для большинства руководителей предприятий, во-вторых, из-за отсутствия отработанной отечественной технологии внедрения и программных средств поддержки, а в-третьих, из-за ее трудоемкости.
Самой главной проблемой внедрения АВВ является «незрелость» российских компаний и их неготовность к «тонким» инструментам управления. АВВ целесообразно использовать только в том случае, если традиционное бюджетирование полностью себя исчерпало, но существует необходимость дальнейшего повышения эффективности управления. Миновать стадию полноценного традиционного бюджетирования при внедрении АВВ невозможно. Без понимания ценности бюджетирования как такового не стоит пытаться усовершенствовать этот инструмент.
Существуют и более частные проблемы:
Российские предприятия тем не менее начинают осознавать необходимость и важность предварительной оценки стратегических перспектив и ценности бизнеса для всех заинтересованных лиц (клиентов, владельцев, сотрудников, поставщиков). Анализ и оценку существующих на предприятии бизнес-процессов следует проводить в режиме реального времени. В идеале для этого в компании должна быть реализована совокупность современных подходов и технологий управления:
Эти методы направлены на достижение устойчивого преимущества перед конкурентами за счет внедрения современных, точных и эффективных инструментов учета, анализа и управления. Распространение их на российских предприятиях — дело времени.
Методика АВВ — основа для принятия правильных решений
Интервью с помощником генерального директора, проектным менеджером по внедрению систем менеджмента качества ОАО «ТНК-Нягань» (г. Нягань, Ханты-Мансийский автономный округ) Алексеем Дроздовым
— Почему на вашем предприятии было решено внедрять АВВ?
— Для нас сейчас актуально создание системы, позволяющей управлять не только ресурсами, но и процессом достижения стратегических целей. И я считаю, что бюджетирование, основанное на действиях, идеально для этого подходит. Методика АВВ дает возможность поставить каждому подразделению уникальные задачи, решение которых позволит достигнуть целей, стоящих перед компанией в целом. При использовании методики АВВ каждый участник производственного процесса знает, как и что делать, а также какие ресурсы и в каком объеме ему потребуются для выполнения поставленных задач.
Немаловажно и то, что методика АВВ позволяет планировать деятельность компании с высокой точностью, поскольку исключаются различного рода допущения, характерные для классического бюджетирования.
Методика АВВ лишена той инертности, которая сопутствует традиционному бюджетированию. Поясню, что я имею в виду. Раньше на содержание обеспечивающего подразделения мы стабильно тратили определенную сумму денег и знали, что конкуренты тратят столько же, но никому и в голову не приходило проанализировать обоснованность этих затрат. Сформировав бюджет подразделения по методике АВВ, мы смогли отказаться от целого ряда ненужных операций и снизить затраты. При бюджетировании на основе действий просто не может возникнуть ситуации, когда какие-либо затраты не обоснованы.
— Процесс внедрения методики АВВ на вашем предприятии уже завершился?
— Нам осталось решить лишь некоторые вопросы автоматизации, то есть доработать информационную систему так, чтобы она позволяла получать весь спектр необходимых отчетов. Тем не менее бюджет 2004 года мы сформировали уже на основе методики АВВ.
— С какими трудностями вы столкнулись при внедрении этого метода?
— Самое сложное — научить людей пользоваться методикой. Представьте, что вы всегда ориентировались на объем затрат всего подразделения, а теперь приходится мыслить категориями действий и бизнес-процессов. Но с этой задачей, я считаю, мы справились.
— Можно ли оценить эффект от внедрения АВВ?
— Оценить эффективность любой системы управления достаточно сложно. Что касается эффективности бюджетирования, основанного на действиях, то уместно вспомнить известную поговорку: «В чем разница между хорошим и гениальным менеджером? — Хороший менеджер может принять правильное решение на основании 100% информации, а гениальный — на основании 3% информации». Конечно, гениальных менеджеров всегда не хватает. Так вот, при помощи методики АВВ мы обеспечим всех управленцев максимально полной информацией, а значит, сведем потери от принятия неправильных решений к минимуму.
Бюджетирование по методу Activity based budgeting
Плюсы и минусы АВВ
Личный опыт
Денис Атаманов, консультант департамента управления финансами и контроллинга компании «БДО Юникон» (Москва)
Основной недостаток этого метода в его сложности и большой трудоемкости.
Составление бюджета компании с помощью АВВ
1. Определение количества выпускаемой продукции и ее номенклатуры, то есть объектов затрат.
Личный опыт
Существуют различные уровни объектов затрат: единица продукции, партия продукции, вид продукции и т. д. При построении бюджета по методу АВВ нужно правильно выбрать «стартовый» показатель планирования.
Пример составления бюджета методом АВВ
В организационной структуре компании выделяют четыре основных центра ответственности: менеджмент компании, отдел снабжения, производственный цех, отдел сбыта. Ресурсы, относящиеся к перечисленным подразделениям, а также действия, выполняемые ими, представлены в табл. 1. Обратите внимание, что в списке ресурсов отсутствуют техника, оборудование и производственные площади, так как они рассматриваются в совокупности с людскими ресурсами, которые их используют.
Таблица 1: Список ресурсов компании и действий, выполняемых в процессе основной производственной деятельности.
Необходимая длительность производственных действий в месяц составляет 1400 час. (1200 сумок х (10 + 20 + 40) : 60).
Аналогичным образом определяется продолжительность действия «поставка ТМЦ» (2 часа на размещение и сопровождение одного заказа из 10 заготовок) и действия «поиск покупателя и отгрузка» (1 час на партию из 5 сумок).
Исходя из рабочего графика сотрудников компании в 160 час. в месяц, можно определить необходимое количество сотрудников:
Следует отметить, что по одному сотруднику из отделов сбыта и снабжения будут загружены лишь наполовину. Следовательно, целесообразно оптимизировать работу этих двух отделов: возложить на них дополнительные служебные функции, либо объединить отделы и создать одно подразделение из трех человек, либо взять в отдел одного сотрудника на полную ставку, а другого на полставки и т. д.
После того как потребности в ресурсах ЦФО 2, ЦФО 3 и ЦФО 4 определены, можно перейти к расчету ресурсов для ЦФО 1 «Менеджмент».
После того как определена потребность в ресурсах, можно рассчитать затраты, используя данные о стоимости единицы драйвера ресурсов. Все расчеты приведены в табл. 2. Основываясь на этих данных, легко сгруппировать затраты по центрам ответственности, по ресурсам или по статьям затрат.
Таблица 1: Расходная часть бюджета доходов и расходов компании» SEW»
Таблица 1: Бюджет ЦФО 1″ Менеджмент»
При формировании бюджета итоговые запланированные показатели могут не устроить руководство предприятия или собственников бизнеса. В таких случаях финансовая служба должна произвести корректировки бюджета, чтобы привести запланированные результаты в соответствие с требованиями менеджмента (акционеров). Рассмотрим варианты регулирования параметров бюджета.
Регулирование количества ресурсов. Могут быть приобретены дополнительные трудовые ресурсы, оборудование и транспорт (или, наоборот, со временем сокращены), арендована дополнительная офисная или производственная площади, также могут проводиться сверхурочные работы. Но для того чтобы эффективно управлять количеством ресурсов, не рекомендуется объединять несколько видов ресурсов в один (например, сотрудников и производственные площади). Регулировать количество ресурсов можно путем перераспределения функций между сходными ресурсами в случае их неполной загрузки.
Регулирование производительности ресурсов. К примеру, внедрение автоматизированной системы продаж значительно снизит временны»е затраты менеджера по продажам на обработку одной сделки и, как следствие, позволит сократить штат сотрудников.
Регулирование стоимости ресурсов. Если позволяют возможности, можно пересмотреть размеры заработной и арендной платы, стоимость услуг телефонной связи. Регулирование состава действий. Изменить потребность в ресурсах и повлиять на размер затрат компании можно, управляя составом и продолжительностью действий. Руководство должно постоянно контролировать целесообразность выполняемых действий, то есть выявлять те действия, от которых можно отказаться без потери качества производимого товара и снижения спроса на него.
Перспективы АВВ
Существуют и более частные проблемы:
Российские предприятия тем не менее начинают осознавать необходимость и важность предварительной оценки стратегических перспектив и ценности бизнеса для всех заинтересованных лиц (клиентов, владельцев, сотрудников, поставщиков). Анализ и оценку существующих на предприятии бизнес-процессов следует проводить в режиме реального времени. В идеале для этого в компании должна быть реализована совокупность современных подходов и технологий управления:
Вам надо по-другому работать с наличкой. Кого прижмут налоговики и банки? Забирайте запись, пожалуй, лучшего вебинара «Клерка»: «Как будут контролировать наличку по 115-ФЗ».
Только сегодня можно забрать запись со скидкой 60%. Программу вебинара смотрите здесь
Аналитики говорят о каких-то мультипликаторах, а я не понимаю. Помогите!
Для чего нужны мультипликаторы?
Мультипликаторы, учитывающие рыночную стоимость компании
P/BV = Капитализация / Собственный капитал
Чем меньше, тем лучше
Пожалуй, самый «простой» показатель. Он соотносит рыночную стоимость компании с размером собственного капитала, зафиксированного в последней финансовой отчетности.
Можно сказать, что P/BV показывает, сколько стоит на рынке один рубль акционерной (балансовой) стоимости компании. Предполагается, что чем меньше P/BV, тем больший потенциал роста имеют акции.
Но у этого мультипликатора есть один большой недостаток — он не учитывает будущих доходов компании. К примеру, убыточная компания может показаться более выгодной для вложения по сравнению с высокоприбыльной корпорацией с таким же уровнем P/BV.
Другое проявление этого недостатка в том, что P/BV очень немного может сказать о компаниях, где человеческий капитал важнее стоимости оборудования и зданий — например, о разработчиках программного обеспечения или медийных компаниях.
Поэтому этот мультипликатор на практике можно использовать только как дополнение к другим оценочным коэффициентам.
P/E = Капитализация / Чистая прибыль
Чем меньше, тем лучше
Самый популярный коэффициент. Он сравнивает стоимость компании с главным итогом деятельности — прибылью. В классическом варианте для сравнения берется капитализация за последний завершенный торговый день и чистая прибыль из последней годовой отчетности.
Другой вариант расчета — деление биржевой цены одной акции компании на величину прибыли на одну акцию, указанную в отчетности ( EPS ).
Правда, и с P/E есть одна проблема. Чистая прибыль — показатель весьма изменчивый. Даже большие компании могут в каком-нибудь квартале или году показать убыток, а не прибыль. Тогда этот мультипликатор вообще теряет смысл.
Кроме того, прибылью можно манипулировать бухгалтерскими методами. Об этом обычно пишут в годовых отчетах, но непрофессионалу трудно оценить значение этих изменений. Этого недостатка лишен следующий показатель.
P/S = Капитализация / Выручка
Чем меньше, тем лучше
Отношение рыночной цены компании к выручке. P/S во многом похож на P/E, только вместо прибыли в знаменателе используется выручка.
Строго говоря, с точки зрения акционера прибыль важнее. Ведь это именно те деньги, которыми акционеры вправе полностью распоряжаться после того, как сотрудники получили зарплату, поставщики — оплату, кредиторы — проценты, а государство — налоги. Но у P/S есть два преимущества перед «сводным братом» P/E:
Недостаток этого коэффициента состоит в том, что он не учитывает эффективности работы компании — одинаковое значение P/S может оказаться у убыточной и прибыльной компании.
EV / EBITDA
Чем меньше, тем лучше
Этот мультипликатор очень похож на P/E с одной существенной разницей. В таком виде он становится интересен в том числе кредиторам (скажем, держателям облигаций). Чтобы этого добиться, P/E изменяется с «поправкой» на задолженность компании.
В числителе к капитализации прибавляется долгосрочный долг и вычитаются наличные средства — так получается справедливая стоимость компании (EV, Enterprise Value), то есть стоимость бизнеса с учетом долга.
Как и в случае с P/E, чем меньше коэффициент — тем выше вероятность, что компания недооценена. Анализ по этому мультипликатору используется покупателями облигаций и другими кредиторами.
Долг в данном случае — это не плохо. Ведь это дополнительные деньги, которые компания может использовать для извлечения прибыли. Главное, чтобы долговая нагрузка не была чрезмерной. Об этом просигналит следующий коэффициент.
Мультипликаторы без учета рыночной стоимости
ROE = Чистая прибыль / Собственный капитал * 100%
Чем больше, тем лучше
Этот коэффициент показывает, насколько эффективно компания использует деньги акционеров для извлечения прибыли. Иными словами, ROE — это доходность акционерного капитала, выраженная в процентах. Чем больше доходность, тем лучше для компании и ее акционеров.
Собственный капитал, обозначенный в знаменателе — это часть баланса, которая отражает стоимость имущества акционеров. Если компания распродаст все активы по ценам, по которым учитывает их в отчетности (по «балансовой» стоимости), и вернет все долги поставщикам, банкам, держателям облигаций и государству, у нее останется собственный капитал — деньги акционеров.
Однако и с ROE не все гладко. Этот показатель можно «накрутить», активно используя заемные деньги. А большие долги означают дополнительные риски для бизнеса.
Осторожно, ROE
По итогам 2016 года «Башнефть» и «Трубная металлургическая компания» (ТМК) имели близкие уровни ROE — 20%. Но при этом, доля займов у ТМК составляла больше 60% пассивов, а у «Башнефти» 20%. В итоге на долю прибыли в выручке компании у ТМК приходилось только 4,8% против 10,5% у «Башнефти», а отношение чистого финансового долга к EBITDA (показатель уровня долга) у ТМК в 5 раз больше, чем у «Башнефти».
Другой подвох RОЕ кроется в том, что он может показать большое значение даже при незначительной прибыли. Это возможно в том случае, когда величина собственного капитала у компании мала.
Например, Челябинский трубопрокатный завод (ЧТПЗ) показал в 2016 году ROE 58,8%. Это больше, чем у «Полиметалла» (54%) при меньшем размере прибыли и несопоставимой доле прибыли в выручке (6,3% у ЧТПЗ и 24,1% у «Полиметалла»). Такая высокая рентабельность капитала ЧТПЗ объясняется тем, что завод только второй год как вернулся к положительному значению собственного капитала, сохраняя его низкую величину.
Поэтому ROE хорошо рассматривать в паре с коэффициентом, который мы рассматривали ранее — P/BV. Компания считается недооцененной, если ее ROE выше, а P/BV ниже, чем у конкурентов.
Долг / EBITDA
Чем меньше, тем лучше
Этот коэффициент отражает долговую нагрузку. Он показывает, сколько лет компании потребуется на выплату долга, если всю EBITDA тратить исключительно на эти цели. Чем быстрее расплатится, тем лучше для акционеров.
Какой коэффициент выбрать
«Золотого» мультипликатора, который выявил бы идеальный объект для инвестиций, не существует. Даже компании из одной отрасли придется сравнивать сразу по нескольким направлениям: разные коэффициенты описывают разные особенности работы компании — долг, доходность проектов, эффективность затрат. Запросто может оказаться, что компания, лучшая по одному коэффициенту, будет хуже по нескольким другим.
Отдельная специфика у финансовых компаний. При оценке инвестиций в акции банков и страховых компаний некоторые мультипликаторы нельзя использовать в силу того, что суть бизнеса отличаются от большинства нефинансовых структур.
Банки и страховщики не используют такое понятие как выручка, не вычисляют EBITDA и не измеряют уровень долговой нагрузки. Поэтому применять мультипликаторы P/S, EV/EBITDA и долг/EBITDA в отношении банков не получится. Для оценки перспектив вложения в акции банков и страховых компаний остается использовать P/E, ROE и P/BV.
Стоимость компании на рынке, рассчитанная из количества акций компании, умноженного на их текущую цену. Капитализация фондового рынка – суммарная стоимость ценных бумаг, обращающихся на этом рынке. Показатель, указывающий на количество средств, которое компания может выплатить на каждую обыкновенную акцию из чистой прибыли. Существует в нескольких вариантах. Лицо, выпускающее ценные бумаги. Эмитентом может быть как физическое лицо, так и юридическое (компании, органы исполнительной власти или местного самоуправления). Аналитический показатель, указывающий на объем прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и амортизации. Несмотря на свою популярность, комиссия по ценным бумагам США (SEC) не считает его частью Общепринятых Принципов Бухгалтерского Учёта (GAAP). Расчетный показатель. Позволяет оценить уровень недооцененности или переоцененности активов рынком. Считается как отношение показателя, содержащего рыночную стоимость актива (капитализация, цена акции, стоимость бизнеса) с отчетным финансовым показателем (выручка, прибыль, EBITDA и др.). Недооцененность или переоцененность актива оценивается при сравнении значения мультипликатора с мультипликаторами конкурентов. Соотношение капитализации компании к ее чистой прибыли. Популярный показатель для оценки стоимости акций и поиска недооцененных и переоцененных компаний Финансовый инстурмент, используемый для привлечения капитала. Основные типы ценных бумаг: акции (предоставляет владельцу право собственности), облигации (долговая ценная бумага) и их производные. Подробнее