agile что это такое простыми словами сбербанк
Что такое Sbergile и чем он отличается от Agile
Сбербанк работает по Agile. Точнее по Sbergile. Но даже опытные специалисты не всегда улавливают разницу, а новички вообще склонны впадать в ступор. Мы попросили Agile-коучей Сбербанка Анну Родионову и Максима Зотова на пальцах объяснить, что все это значит и зачем нужно.
Много лет сфера IT спокойно жила без Agile. Но со временем программ стало больше, кодовые базы сложнее, пользователи избирательнее, а мир стал меняться так быстро, что цикл разработки в несколько лет перестал быть актуальным. Поэтому в 2001 году был принят манифест гибкой разработки. Он описывает ценности и принципы, которыми руководствуются команды и люди в своей работе.
Agile не включает методов, советов, описаний или точно определенных процессов и ролей. В Agile-манифесте всего 4 ценности и 12 принципов.
Ценности звучат так:
То есть, не отрицая важности того, что написано в каждом пункте справа, мы всё-таки больше ценим то, что слева. Например, последняя ценность о готовности к изменениям не означает, что нужно работать по принципу «на месте разберусь» и не планировать вовсе. Agile не про хаос. Просто при первоначальном планировании большого проекта сложно учесть всю нюансы и непредвиденные обстоятельства. И Agile за то, чтобы вносить адекватные изменения в план, а не просто следовать «духу и букве» плана любой ценой.
C Agile немного разобрались. Теперь давайте о Sbergile.
Для работы команды нужны организационные рамки и описание процесса работы. Для совместной работы нескольких команд должны быть договоренности внутри команд и правила взаимодействия с другими командами. Для большой организации таких договоренностей должно быть ещё больше. Эти наборы договоренностей можно назвать фреймворком.
В отличии от Agile в Sbergile гораздо больше описаний, советов, рекомендаций, процессов и инструментов.
То есть фреймворк — это свод правил, договоренностей и методик, по которым взаимодействуют люди и команды. В отличии от Agile в Sbergile гораздо больше описаний, советов, рекомендаций, процессов и инструментов. Но каждый шаг они не описывают — иначе получился бы многотомник вроде Оксфордского словаря.
Agile-трансформация Сбербанка — одна из самых масштабных в мире, и она была постепенной. В 2016 году первые 600 человек начали работать по Agile. Специально для Сбербанка был разработан свой фреймворк работы — Sbergile. Он основывается на ценностях и принципах Agile, дополненных правилами, которые описывают основные моменты взаимодействия, синхронизации и сотрудничества.
За основу был взят известный фреймворк работы команды — Scrum. О нем мы расскажем в следующий раз, пока можно посмотреть описание.
Суть в том, что каждая команда работает над своим продуктом и старается сделать всю связанную с ним работу сама. Команды объединяются в трайбы, которые отвечают за свою область бизнеса, например, call-центр. Трайбы, в свою очередь объединяются в блоки, например, розничный. А они, в свою очередь, вместе и территориальными подразделениями образуют Сбербанк.
Фреймворк Sbergile развивается с учетом пожеланий сотрудников и отражает изменения в банке, в мире, технологиях и на рынке. С 2016 года количество сотрудников, работающих в соответствии с Agile-принципами, выросло с 600 человек до 25 000. Это позволяет банку выпускать продукты быстрее, делать их более клиентоориентированными и быть хорошим работодателем.
Отметим еще, что Sbergile используется только для изменений в существующих продуктах и создания новых. А территориальные подразделения работают по стандартным процессам с существующими продуктами.
И ещё раз коротко: Agile — это общие рекомендации, Sbergile — конкретные правила, основывающиеся на этих рекомендациях.
Внедрение Agile в Сбербанке: гибкое управление в банке
Практически все кто интересуется методологией гибкого управления Agile знают, что Сбербанк фактически популяризировал данную концепцию в России, заявив около года назад о внедрении подходов Agile (Эджайл) в систему управления банком.
Данную систему в Сбербанк внедряет McKinsey, самая дорогая консалтинговая компания в мире и внедряет разумеется успешно, так как самое дорогое не успешным быть не может по определению, но довольно иронии — если внедряют, значит того заслужили как исполнители, так и заказчики — а это уже рынок и конкурентная борьба на рынке.
Мои образовательные курсы:
➡️ AGILE: базовый курс для руководителя — основные вопросы применения методов гибкого управления Agile (эджайл) в работе компании — подробная информация.
➡️ AGILE: Создание команд и управление процессом внедрения — ключевые вопросы построения Agile команд для внедрения методов гибкого управления в различные бизнес-процеccы — подробная информация.
Почему Сбербанк внедряет Agile
Внедрение подходов Agile в Сбербанке процесс длительный и я сомневаюсь что он завершен или будет когда-либо завершен, особенно если мы учитываем специфику самой методологии гибкого управления. Но следует понимать, что внедрив Agile один раз ваша компания становится приверженцем данного подхода управления и в этом есть определенные плюсы.
Зачем вашей компании нужен Agile?
Система гибкого управления позволяет не только сократить время принятия решения, но и научиться быстро реагировать на рынки и избегать множество ошибок, которые проявлялись только на стадии «когда уже было поздно» и кстати не только это, но и многое другое по вопросам как личного управления, так и управления большими корпорациями.
Разумеется успешное внедрение Agile потребует множество усилий со стороны всех заинтересованных лиц, но на мой взгляд данные усилия будут оправданы, особенно если вы не такая большая структура как Сбербанк.
Кстати, вам будет интересен практический семинар Agile: Практика внедрения в управлении и продажах
Гибкое управление Agile в банке
Три ключевых слова: Design Thinking, Collaboration, Creativity — определяет определенную стратегию Agile, кстати если вы интересуетесь креативностью в бизнесе, то рекомендую большую статью: Креативность в бизнесе – практика менеджмента.
И следует отметить, что именно креативность позволяет:
Конечно Agile методы можно использовать для решения различных проблем, сценарного и факторного анализа и вы с одной стороны можете оценить мельчайшие детали, которые влияют на бизнес-процессы, на ваших клиентов, а с другой стороны не забудете про ключевые задачи, которые стоят перед компанией, а кроме этого получаете отличную возможность использовать преимущества стороннего взгляда для достижения результата.
Конкуренция в банковской сфере довольно высокая, клиенты могут очень быстро менять банки, пользоваться несколькими банковскими продуктами разных банков, а дополнительно получать еще и сопутствующие сервисы такие как страхование, частные инвестиции и так далее, это дает возможность максимально капитализировать множество услуг, увеличив прибыль и долю на рынке
Актуальность применения методов гибкого управления Agile в банковской сфере, подчеркивается масштабным проектом внедрения в Сбербанке и действительно если Вы не хотите внедрять Agile, значит Вы хотите потерять клиентов.
Agile позволяет быстро создавать новые продукты и находить новые решения и рынки, при этом постоянно получая обратную связь от рынка, используя текущие ресурсы и текущих сотрудников.
Конечно изначально Agile использовался только в информационных технологиях, при разработке программных продуктов, но сейчас Agile можно использовать практически в любых департаментах банка.
Как это сделать с наименьшими затратами и максимальным результатом? — об этом я рассказываю на практическом семинаре с элементами стратегической сессии “Agile в банковской сфере”, который обязательно адаптируется под конкретные запросы клиента и подразумевает длительное сотрудничество.
Данный семинар предназначен для руководителей HR-департаментов банков и банковских специалистов, заинтересованных в изучении и адаптации методов гибкого управления Agile в свою практическую работу с целью увеличения показателей эффективности работы подразделений.
В результате обучения будет представлена дорожная карта оценки возможностей и формирования конкретных шагов по изучению и внедрению методологии Agile в различные подразделения банка.
Пилотные проекты Agile-трансформации
Для внедрения Agile в банк руководство Сбербанка выбрало компанию McKinsey, на мой взгляд выбор McKinsey оправдан «золотой серединой» с точки зрения профессиональных навыков и восприятия компании McKinsey на рынке.
Нужно ли вашей компании связываться с McKinsey? – я лично сомневаюсь, но решение в рамках тендера по внедрению Agile в Сбербанке вполне понятно.
Следует помнить, что внедрения Agile происходит не во всем Сбербанке одновременно, а в рамках пилотных проектов по Agile-трансформации, этапы которого следующие:
В теории, внедрение данного подхода позволит сократить время на разработку новых банковских продуктов, на практике, по моему мнению, Agile подходы будут внедрены не только в разработку новых продуктов, но и в работу других подразделений банка.
Следует отметить, что при внедрении Agile используется постоянное обучение ключевых сотрудников банка.
Корпоративное обучение ТОП менеджеров основам методов гибкого управления Agile
Помимо прохождения корпоративных тренингов необходимо определить комплексную Agile модель компании, для того что бы уже на стадии пилотного проект начать разрабатывать программу трансформации бизнес-модели банка или другой компании.
Результат внедрения Agile
Идеальный результат от внедрения Agile методов заключается в увеличении скорости разработки и принятия управленческих решений, снижении издержек в системе управления банком, при этом значительно улучшаются возможности в развитии инновационной деятельности, включая не только разработку банковских продуктов, но и разработку инструментов в области маркетинга, сервиса клиентов и многих других областях.
С точки зрения обучения, возможно организовать бизнес стажировки в компании, которые используют принципы Agile в своем управлении, но на мой взгляд очень мало компаний, особенно в России, будут готовы поделиться своим истинным опытом.
Поэтому я рекомендую в процессе обучения не сколько стремиться пообщаться с компаниями, сколько стремиться пообщаться с людьми, которые курировали вопросы внедрения Agile в компаниях, а также уделить максимальное время проработке теоретических вопросов и адаптации их на практические задачи вашего бизнеса.
Кстати, очень распространенная ошибка в российском бизнесе заключается в стремлении внедрить Agile без адаптации к российской специфике работы.
«Ошибка: Внедрение Agile (эджайл) без адаптации к российскому бизнесу.
Но здесь существует еще одно НО:
В России практически нет компаний, которые использовали Agile не в сфере, связанной с ИТ, особенно в сегментах малого и среднего бизнеса, а следовательно:
Тот подход, который сработал у Сбербанка не сработает в вашей компании.
Необходимо понимать, что практики трансформации компаний в рамках Agile, особенно успешные практики, будут храниться под семью печатями, так как обеспечивают фактическое конкурентное преимущество компании на рынке в долгосрочном плане.
Успешные практики Agile трансформации будут храниться под семью печатями.
Рекомендации по внедрению Agile
Перед тем как внедрять методологию Agile в банке или любой другой компании я рекомендую руководителям заинтересованной стороны пройти точечное корпоративное обучение для того чтобы ознакомиться с методологией Agile и сформировать некий понятийный фундамент для этого напишите мне и ознакомьтесь с программой корпоративного тренинга Agile: Практика внедрения в управлении и продажах.
После прохождения тренинга и мозговых штурмов по Agile обязательно необходимо сформировать, пусть даже образно:
Разумеется данные этапы аналогичны для любого банка и для любой компании.
Резюмируем: технология Agile в банке
Технология Agile (Эджайл) позволяет достигать новых результатов в командной и личной продуктивности и важно использовать Agile не только в ИТ, но и во всей компании, разумеется для этого необходимо практически полностью перестроить мышление внутри компании, открыв новые возможности для себя и своей команды.
Мои образовательные курсы:
➡️ AGILE: базовый курс для руководителя — основные вопросы применения методов гибкого управления Agile (эджайл) в работе компании — подробная информация.
➡️ AGILE: Создание команд и управление процессом внедрения — ключевые вопросы построения Agile команд для внедрения методов гибкого управления в различные бизнес-процеccы — подробная информация.
Константин Савкин / бизнес-консультант / развиваю подход «гибкости» в понимании ситуаций и поиске решений, как в бизнесе и карьере, так и личной жизни / подпишитесь на меня в телеграмм-канале @SavkinKS / возникли вопросы воспользуйтесь контактной информацией.
Рекомендую ознакомиться:
Ваши вопросы приветствуются, пишите мне на почту или в социальные сети.
Agile в Сбере: как понять, что происходит?
В декабре 2020 мы провели Sbergile Talks (да, давно это было), нашу первую онлайн-конференцию про Agile в Сбере. Три потока, 31 доклад, спикеры из крупнейших отечественных и иностранных компаний, которые так или иначе связаны с Agile. Нас слушало порядка 10 тысяч человек. Я хочу пробежаться по основным моментам и рассказать, что же там было.
Давно не секрет, что Сбер провёл одно из самых масштабных Agile-преобразований в мире. Об этом неоднократно рассказывали топ-менеджеры в различных СМИ. Итак, что важного в Сбере произошло за эти четыре года? Мы радикально ускорились. А скорость — это один из ключевых факторов развития для Сбера. И он жизненно необходим технологическим компаниям для успешного достижения поставленных целей. Особенно таким крупным компаниям, как наша. И да, Agile действительно ускоряет разработку продукта и даёт возможность компании быть в целом гибче. Поэтому многие так или иначе пытаются внедрить похожие практики у себя, но не у всех получается успешно. Мы и другие игроки рынка каждый год открыто рассказываем о возможных ошибках, накопленном опыте и практических примерах изменений.
Так почему же Agile так интересен российскому рынку?
Agile в России
Ещё пять-семь лет назад в России следовали ценностям, озвученным в Agile-манифесте, в основном ИТ-компании. Перестраивать mindset, тем более в крупных организациях, как наша, никто не спешил.
Тогда решения в Сбербанке принимались медленно, а ИТ-архитектура была монолитной. Это абсолютно нормально для компаний такого размера. И это не российский подход или какие-то особенности менталитета: плюс-минус так выглядят крупные игроки в большинстве отраслей экономики во всём мире. При этом Сбербанк был коммерчески успешным банком.
Но, чтобы стать успешным ИТ-игроком и конкурировать не только с банками, но и с международными технологическими гигантами, необходимо было ускориться. Поиск инструментов и подходов, которые бы помогли достичь столь амбициозной цели, привёл нас к Agile.
По нашему мнению, Agile — это работающие практики, которые способны запустить процесс изменений в компании. А в бизнесе успешны те компании, которые готовы меняться и подстраиваться под запросы рынка.
Где смотреть доклады?
Какие доклады стоит посмотреть и почему?
В направлении «Организация» — взгляд бизнеса на управление в целом.
«Аджайл» — как это работает в Сбербанке
На одной из недавних конференций управляющий директор Департамента развития корпоративного бизнеса Сбербанка Дмитрий Трофимов (кстати, победитель конкурса «Лидеры России») раскрыл карты, как конкретно Сбербанк работает по технологии Agile.
Сам Дмитрий Трофимов назвал целью выступления:
«Поделиться культурным кодом, проводником которого наша компания является и который лежит в основе нашей цифровой трансформации».
И, кроме прочего, пояснил, каких чудовищ из сна разума позволяют побеждать новации.
Что такое Agile и DevOps
— За терминами Agile и DevOps лежит простой принцип. Аgile подразумевает, что лица, занимающиеся бизнесом, сидят за одним столом с разрабатывающими для них продукт айтишниками. А DevOps подразумевает, что эти айтишники делятся на тех, кто непосредственно пишет коды, и на тех, кто потом будет сопровождать этот софт. И, по сухой статистике, Agile намного эффективней, чем ведение проекта в формате Waterfall — по каскадной модели…
О прошлом без ностальгии
Организация процесса
— Сбербанк как компания, естественно, построен в виде многоуровневой иерархичной структуры. И я являюсь представителем конкретного подразделения, занимающего в этой структуре конкретное место. Но когда я хочу реализовать некую идею, мне не нужно в своем подразделении выделять соответствующую структуру. Я собираю нужных мне специалистов, говорю, что есть такая-то идея, и в возникшей проектной команде мы начинаем реализацию. Впрочем, не все проекты Сбербанка реализуются в Agile, в Waterfall мы тоже работаем…
О новых ролях руководства
— В Agile это доверие и делегирование полномочий. То есть когда проект уже запущен, руководство не отслеживает результаты в ручном режиме. Две недели мы отрабатываем заявленный отрезок проекта, потом — релиз, обсуждение результатов. Причем задача выбирается самой командой, в которой нет статусных лиц выше начальника отдела. Иначе говоря, 90% разрабатываемых в Сбербанке продуктов на рынок выводят сотрудники на невысоких должностях. Это лидеры команд в 10–15 человек…
Что прибавляет головной боли эйчару
— Используется кросс-функциональный командный тайминг. Если вы для разработки нового продукта будете создавать на долгий срок проектный отдел, то окажетесь вынуждены заранее определять штатные единицы. Допустим, этот отдел должен включать двух юристов и трех айтишников. Через пару лет юристы и айтишники перестанут быть юристами и айтишниками. Компетенции размоются. Поэтому в Сбербанке под проект создается структура с учетом того, что сразу же после завершения проекта сотрудники вернутся на свои прежние рабочие места. Ротация происходит непрерывно.
Еще один принцип — это full time работы над задачей в одной команде. Нет такого, чтобы кто-то отделался парой советов и вернулся к своим делам. Задача должна решаться.
И последний очень важный принцип — в Agile мы не стремимся получить идеальный результат и готовы довольствоваться получением минимально жизнеспособного продукта. Но каждые две недели происходит спринт, и каждый спринт должен заканчиваться результатом. То есть взят принцип из тайм-менеджмента:
«Если у нас есть слон, его нужно есть по частям».
Задача команды — не сделать что-то идеальное, а просто выйти на работающий продукт. Пусть пока он будет с минимумом функций. Ну а далее этот уже работающий продукт можно совершенствовать, обтачивая под клиента…
Чем отличается Waterfall от Agile
— Каждый этап Waterfall требует получения ста процентов результата. И если вы работаете по такому принципу, то каждый день рискуете всем проектом. А в Agile вы рискуете результатом двух недель. То есть каждые две недели вы формируете задачи на спринт. И если впоследствии что-то не получилось, вы возвращаетесь на две недели назад и просто ставите другие задачи. При руководстве принципами Agile вы вряд ли при неудаче потеряете весь проект.
Ценности Agile
— Люди и взаимодействие важнее, чем процесс и инструменты. Важнее работающий продукт, чем исчерпывающий инструмент. Никто инструкций и регламентов, как именно «эта приблуда» должна работать, не прописывает. Agile про то, что работающая над проектом команда должна по итогам двух недель собрать всех участников и показать, какую функцию реализовали. Пусть это будет всего одна кнопочка, которая выводит какое-то окно. Но это в любом случае уже результат.
А в Waterfall, скорее всего, чтобы сделать эту кнопочку, придется сначала написать толстую книгу с регламентом. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Общение с заказчиком идет на всем протяжении реализации проекта. В частности, происходит выравнивание приоритетности целей и задач, которые преследуются в проекте. И готовность к переменам важнее следования первоначальному плану…
Что такое Agile технически
— Аgile — это команда с костяком в 10–15 сотрудников. Под конкретные задачи случается расширенный набор и до 80 человек, но многие подключаются только на определенном этапе. Еще когда задумывался проект, пишется product backlog, который может содержать и триста задач. Сама команда регулярно планирует спринт. То есть объявляет две-три задачи, которые берется решить за эти ближайшие две недели.
Еще проводится ежедневный стендап, где каждый член команды берет на себя определенную подзадачу: «Я сегодня сделаю это»; «А я сегодня встречусь с таким-то таким-то» и т. д. Также на стендапе все участники процесса делятся, что в решении задач получается, а что — нет. И в решении проблемы иногда принимает участие вся команда. Кстати, сам стендап не длится более получаса. Каждые две недели демонстрируются результаты командной работы. Конкретный участник команды может обмануть коллег на первом-втором спринте. Но постоянно обманывать невозможно — все увидят, что продукт не работает. Соответственно, нужно менять конкретных критических людей в команде…
Лайфхаки
Зачем?
— Без «зачем» нет Agile, нет громких проектов и серьезных трансформаций. Agile призван помочь нам обойти типичные заблуждения. Первое заблуждение — люди всегда недооценивают тренды. Широко известно, например, исследование, в ходе которого американцы опрашивались, повредит ли гражданам их страны глобальное потепление. Ответили «да» 80–90% граждан. Но на вопрос, повредит ли потепление лично им, положительно ответили менее 5%. Примерно такое же соотношение мы встретим, если будем изучать подходы специалистов к новациям. Большинство опрошенных будут отвечать, что «какие-то новые технологии — это не про меня, у меня простой рынок: производи — продавай». Но на самом деле никуда от нового не деться.
Вторая история — мы всегда, можете спорить или нет, переоцениваем результат. Абсолютно всегда. Как вы оцениваете свои водительские навыки по сравнению с другими участниками дорожного движения? Правда ведь, все вокруг не умеют ездить, «опять поворотник не включил» и т. д. В итоге более 90% водителей считают, что они как минимум относятся к лучшей половине участников движения. То есть почти все, худших нет.
Или такая история. Одна из известных компаний Силиконовой долины провела опрос инженеров компаний высокотехнологичного сектора, относит ли конкретный опрошенный специалист себя к 5% лучших. Результат нетрудно предугадать — 42% опрошенных отнесли себя к лучшим. Мы тоже все считаем себя лучшими на рынке, у нас лучший продукт и лучшая команда. Даже если мы какой-то параметр проекта завалим, найдем оправдание.
Третья слабость — это откладывание на завтра всего тяжелого и серьезного. Мозг работает у всех одинаково. Чуть ли не крупнейший специалист по нейроэкономике и поведенческой экономике Дэвид Лейбсон (David Laibson) вывел достаточно сложную формулу. Представим условную шкалу на 10 делений. Все, что с вами происходит негативного, засчитывается в минус. Позитивного — в плюс. И, допустим, я собрался заняться спортом, представив себя с кубиками на животе и раскачанными плечами. И этот образ в собственной оценке, допустим, тянет на плюс восемь. А то, что оторвавшись от привычных занятий, мне сегодня придется пойти в спортивный зал, тянет, например, на минус шесть. Сегодня я стопроцентно испытаю минус шесть, а плюс восемь получу в лучшем случае через год. Поэтому восемь мы делим надвое. И полученные плюс четыре оказываются меньше минус шести. Но если я решу идти в зал завтра, пополам делим уже минус шесть. И плюс четыре минус три получается плюс один. И это «завтра» повторяется каждый день.
Единственная возможность бороться с этими слабостями — учитывать их существование.
Записал Игорь Чубаха
Подписывайтесь на канал «Инвест-Форсайта» в «Яндекс.Дзене»