agile коуч что это такое
Перезагрузка рабочего процесса руками и глазами Agile-коуча
Agile – это набор ценностей, или даже целая философия, которая помогает бизнесу сращиваться с IT, вследствие чего рождается мощный работающий Продукт. Этот процесс позволяет доставлять ценности компании до клиента в разы быстрее и эффективнее, чем это было до agile.
Сегодня перезагрузка процессов с помощью методологии гибкого управления проектами в М.Видео-Эльдорадо находится в руках двух опытных agile-коучей – Сергея Артюхова – выходца из Сбера, где он участвовал в глобальной трансформации финансового конгломерата и Антона Чижова – также экс-члена команды Сбера, ранее работавшего scrum-мастером в X5 и МТС. В М.Видео-Эльдорадо Сергей руководит Центром компетенций Agile, Антон – направлением Agile.
Мы попросили коллег углубиться в тему роли Agile-коуча и ответить на вопрос, как его найти или даже вырастить (здесь и далее повествование ведется от двух лиц, представьте, что вы читаете произведение Ильфа и Петрова только на IT-лад).
Кто же он?
Лисса Адкинс, автор бестселлера «Коучинг agile-команд», сформулировала модель компетенций, которыми должен обладать настоящий agile-коуч – это и менторство, и коучинг, и фасилитация, и трансформационное мастерство – agile-коуч всегда хорошо знает соответствующие подходы и методологии работы в agile.
Как это работает?
На уровне Продукта agile-коуч способствует тому, чтобы фокус оставался на самом ценном для клиента. Вопрос: почему об этом не заботится владелец Продукта? По разным причинам. Например, здесь и сейчас он не думает об этом или у него недостаточно компетенций (так иногда бывает), которые как раз есть у agile-коуча благодаря большой насмотренности – он работал с большим количеством команд в разных направлениях бизнеса: В2В, В2С и прочее. Он по-настоящему компетентен.
Мы крайне серьёзно и трепетно относимся к запуску команд. Многие компании тратят на это всего четыре часа, мы же – девять рабочих дней! Так есть ли у нас некая уникальная история, которой нет на рынке и о которой стоит говорить? Да.
Для начала важно понять, что Agile-коуч (в данном случае действительно с большой буквы!) – это штучный товар. Поэтому отыскать и нанять такого специалиста – дело ответственное и трудозатратное. В этом направлении мы разработали ноу-хау, которого строго и придерживаемся.
Процесс найма agile-коуча в компании состоит из нескольких этапов. Как только мы или рекрутер нашли релевантного кандидата, то просим его сделать две вещи.
Первое – записать видео с ответами на несколько вопросов на сервисе VCV. Вопросы представляют собой разные кейсы, начиная от конкретных примеров применения agile-ценностей и принципов в реальной жизни и заканчивая смоделированной ситуацией: вы пришли на встречу команды и видите, что с одним из её членов что-то не так, какие три вопроса зададите, чтобы узнать, что происходит с человеком и как ему помочь.
Этап VCV здорово помогает нам оценить способности кандидата в самопрезентации, его умение преподносить информацию, реагировать на неудобные вопросы, выходить из зоны комфорта и так далее. Это помогает на ранних этапах понять, есть ли схожесть по ценностям и культуре. При этом нельзя отрицать, такой этап отбора позволяет сэкономить время, которое хочется в большей степени инвестировать в работу с изменениями в компании и командах. Конечно, бывало так, что человек очевидно не подходил по итогам видеоинтервью, но мы давали ему шанс в качестве исключения, устраивали очное собеседование, которое только подтверждало правило: VCV дает в целом верное первое впечатление.
На втором этапе просим дать самооценку согласно тем компетенциям, которые мы сформулировали. Они несколько схожи с ранее упомянутой Лиссой Адкинс, но адаптированы под реальность нашей компании. Кандидат должен оценить себя и свои навыки по шкале от 1 до 5 баллов с комментарием, почему стоит та или иная оценка.
Далее следует личное интервью, по итогам которого мы оба самостоятельно заполняем оценочные формы на претендента. Между собой мы никогда не обсуждаем кандидата на должность, так как имеем собственное независимое мнение – за плечами у каждого из нас более сотни собеседований, и мы точно имеем представление об идеальном специалисте.
Бывало такое, что наши оценки оказывались выше тех, что ставил себе кандидат в анкете и наоборот. Зачастую человек, который оценивает себя на максимальный балл по какому-либо критерию, даже близко не соответствует этому уровню.
И только после всех этих испытаний мы принимаем общее решение: брать человека на работу или нет. Это однозначно наша фишка, которую было бы круто перенять другим компаниям при приеме на работу ключевых сотрудников.
Нанять нельзя вырастить
Как мы уже говорили выше, agile-коуч, несмотря на свою популярность и востребованность, узконаправленный сотрудник, который должен сделать компанию в разы круче.
Однако вариант быстро найти уникального специалиста, погрузить в специфику и тут же собрать плоды его работы не всегда реализуем. Изменения иногда можно драйвить изнутри, внизу. Достаточно дать людям необходимые инструменты. Когда к нам пришло это понимание, в М.Видео-Эльдорадо создали собственную Agile-школу.
Компания проходит цифровую трансформацию, переходит на продуктовый подход и новый производственный процесс. Поэтому решение оказалось крайне удачным и своевременным. Ведь для стабильного развития и сопровождения команд нам нужно развивать внутреннюю экспертизу (руками agile-коучей). Кроме того, мы убеждены, что в компании достаточно людей, которые могут выбрать для себя еще одно направление развития — стать агентом изменений.
Школа Agile М.Видео-Эльдорадо имеет несколько весомых отличий от аналогичных проектов. Например, перед началом учебного процесса каждый студент получает на руки некий контракт, согласно которому он отдаёт себе отчёт в том, что делает. Там даже есть такие строчки: «я согласен с утверждением, что готов добровольно инвестировать в свое обучение 10-15 часов в неделю». Мы насильно никого не тянем, но даём уникальную возможность развиваться. И по отзывам учеников первой ступени дебютного потока можно сделать вывод, что Школа здорово изменила жизнь ее учеников.
Правда вместе с тем мы поняли, что пилотный проект оказался «ту мач»: из 28 отобранных к обучению в Школе человек курс окончили 18. Остальные просто не справились с нагрузкой. Эту ошибку мы хотим исправить за счет более плотной работы с мотивацией участников на продолжение обучения вне, чтобы независимо от сложности он смог успешно завершить Школу. Справедливости ради заметим, 14 человек из этих 18 железно продолжат обучение.
Сегодня обучающая структура Школы Agile выглядит так:
· I ступень – Soft skills, основы Agile и фасилитации (10 недель).
· II ступень – Основы обучения, коучинга, глубокое погружение в Agile-практики (8 недель).
· III ступень – Стажировка в продуктовых командах в роли Agile-коуча (4 недели).
· работа в учебных командах по 5-6 человек;
· 3 учебных спринта по 3 недели. Каждый из них имеет Цель — задание, которое нужно выполнить всей команде;
· по итогам каждого спринта проводится обзор с демонстрацией результатов;
· еженедельно 2 занятия в Zoom по 2,5-3 часа, на которых разбираются кейсы и выполняются различные практические задания;
· часть заданий может включать взаимодействие с действующими продуктовыми командами компании.
Вообще, когда мы объявили набор на первый поток, то не ожидали, что будет столько желающих: поступило более 50 заявок. Это говорит о высокой мотивации сотрудников. Далеко не каждый готов уделять по 10-15 часов в неделю учёбе, не считая полноценную ежедневную работу. Это большая смелость и ответственность.
Марк Толчеев, директор магазина Эльдорадо в Ефремове, Тульская область
Марк Толчеев, директор магазина Эльдорадо в Ефремове, Тульская область:
— В Эльдорадо я устроился шесть лет назад грузчиком, за это время вырос до директора магазина в Ефремове. Работа нравилась, но стал ловить себя на мысли, что мои методики по повышению KPI сотрудников не приносят результата, решения проблемы не видел. Внезапно за три дня до отпуска получаю письмо, что идёт набор студентов в Школу Agile. Прошерстил интернет на предмет что такое agile-коуч, с чем его едят и подумал: попробую! Написал вступительное эссе о том, почему именно меня нужно зачислить в ряды учеников, получил положительный ответ и начал погружаться в новую для себя сферу.
Параллельно с учёбой в Школе и работой в магазине защищал диплом магистра в соседнем городе. Мне приходилось постоянно кататься между Липецком и Ефремовым, учиться на agile-коуча и руководить персоналом. Скажу честно: было очень трудно и настолько же интересно, иначе я бы бросил эту затею ещё после первого урока.
От нас требовалось взаимодействовать в команде, выполнять домашние задания. Мы работали не только на воркшопах, но и готовили собственные проекты. Моя команда, например, встречалась ежедневно с 08.45 до 09.45 и совместно выполняла все задания. На доске Miro делали себе общий рабочий стол, чтобы было удобно работать над проектом, выбирали себе фасилитатора на каждое задание, он же проводил общие встречи. В результате каждому довелось в этой роли побывать. Научились работать в Miro и Trello.
Мои ожидания по поводу обучения оправдались – уже сегодня я использую ряд методик в работе. Полученные знания пытаюсь применять как в команде продавцов, так и среди директоров региона.
Например, в команде продавцов я внедрял Agile-методики, с помощью SCRUM, т.е. ставил им задачи по системе SMART. Также решил попробовать одну из методик, так называемую «Ракету». Например, каждый мог рассказать о каком-либо интересном случае на работе, задача собеседника была за счет дополнительных вопросов и анализа информации получить объемную картину произошедшего. Кроме того, мы значительное время уделили построению и взаимодействию в команде, чтобы каждый мог решить любую задачу, расширяя сферы своих знаний. Вообще анализ и разбор пути от «To do» до «Done» позволяет оптимизировать многие внутренние процессы. Проанализировать ретроспективу наших проектов здорово помогает сайт Retromat (рекомендую).
Что касается продавцов, то та же система спринта даёт свои плоды, если людям ставить задачи не глобально, а этапами – вот сама задача, здесь я взял её в работу, вот она в процессе и здесь я её завершил – становится намного удобнее и понятнее. Я замерил метрики и выяснил, что продуктивность продавцов после внедрения техник agile-коуча выросла в 2 раза. При этом, нельзя сказать, что все сразу все понимают. Более того, некоторым кажется, что это особо не нужно. Да и мне в начале казалось, особенно, когда не все понимаешь, что это лишняя информация и нужна не всем.
Чтобы что?
Ну и совершенно логичный вопрос в конце: зачем всё это нужно нам? Всё просто: есть некий рубеж, достигая который, перестаешь расти и развиваться. Сидишь и сам себя спрашиваешь: что дальше? В группе М.Видео-Эльдорадо замелькали перспективы – с нуля реализовать крутой проект, и если всё сделать правильно, то можно создать крутую команду, с которой можно свернуть горы, можно обустроить комфортную атмосферу коллектива, когда с радостью идешь на работу, вырасти как профессионал, а главное решать насущные проблемы быстрее и эффективнее. Некий челлендж: осознанно войти в зону дискомфорта и встать в начале большого трудного пути. На наш взгляд, это момент, который нельзя пропустить просто из-за каких-то внутренних ограничений и убеждений.
Помимо личного развития, конечно же, хочется сделать крутой кейс и провести масштабную трансформацию компании, на которую будут опираться наши последователи философии Agile.
З.Ы. Нашим новорожденным коучам тоже нужен коуч, поэтому, если вы вдруг такой, Welcome on board.
Agile coach здорового человека
Вступительное слово
Для удобства я буду писать различные английские слова, такие как “Agile”, “coach”, “Scrum” и т.д. русскими буквами. Аджайл, коуч, скрам и т.д. Кто легко оскорбляется наличием транслитерации в тексте — прошу меня понять и простить.
Аджайл сегодня, как мгла из одноимённого романа Кинга, распространяется по планете Земля, проникая во всё большее количество сфер человеческой деятельности и в умы непосредственных деятелей.
К нашему всеобщему счастью в Аджайле обитают не только чудовища. Одно из порождений Аджайла, о котором сегодня пойдёт речь — аджайл коуч.
А стоит об этом поговорить, потому как всё чаще можно встретить людей, всерьёз рассуждающих, что лучше канбан, или скрам; увидеть компании, ищущие аджайл коучей/скрам-мастеров (именно в таком виде), и наткнуться на литературу, рассказывающую, что в начале было слово, и это слово было “Аджайл”.
И это опасная тенденция.
Попробумем разобраься, что такое аджайл, кто такой аджайл коуч, каким аджайл коуча хочет видеть бизнес, что аджайл коуч должен знать и уметь, и где этому можно научиться.
Информация может быть интересна, в первую очередь, ребятам и девчатам, начинающим свой путь в данной сфере человеческой деятельности.
Кто такой Аджайл коуч?
Чтобы однозначно ответить на вопрос, кто такой “специалист в области Х” нужно подробно рассмотреть эту область деятельности. Определить её суть, практический смысл и понять пул фундаментальных знаний, к ней относящийся.
Современное понимание этого слова в контексте рабочего процесса основывается на “Манифесте гибкой разработки программного обеспечения”, где и отражена общая логика и специфика идей, концепций и практик.
Ознакомившись с документом, мы узнаём, что он был создан группой из 17 представителей различных методологий разработки ПО, и в нём эти люди попытались выделить нечто общее среди всех подходов, что обеспечивает наилучшее достижение результата. Так родились ценности и принципы гибкой разработки.
Кратко Аджайл — это парадигма разработки ПО (исходя из определения понятия “парадигма”). Это набор определённых концепций, идей и практик, объединенных общей логикой и спецификой.
Если внимательно посмотреть на ценности и принципы, становится понятно, что это ни что иное, как список требований к рабочей среде. Нам предлагают описание того, как должна быть организована работа, чтобы команда специалистов смогла максимально эффективно разрабатывать и поставлять ПО в изменчивых и хаотичных условиях современного мира.
Поскольку именно от условий зависит то, какими свойствами должна обладать система, создаваемая для работы этих условиях, имея описание свойств системы, мы можем вывести и сами условия.
Я буду опираться на ценности и принципы и описывать условия, когда следование этим ценностям и принципам приносило бы ощутимую пользу.
Итак, мы получили описание условий для работы в которых адаптирована рабочая среда, созданная в соответствии с ценностями и принципами манифеста.
Первое, что лично мне бросилось в глаза — в описанных условиях физически возможно создавать только крайне специфические продукты. Что делает гибкую парадигму весьма узкоспециализированной и неприменимой за описанными рамками. Например, производство лекарств подобным образом в принципе невозможно. Поскольку, как ни крути, а соблюсти большую часть ценностей и принципов не получится (И как следствие большинство методик и инструментов не подойдут). И, разумеется, это касается не только лекарств. Чем дальше специфика продукта и условия от описанных, тем менее адекватными будут инструменты и практики аджайла. (По идее, сравнив свой продукт и условия, в которых придётся работать, с вышеизложенными, заинтересованное лицо от бизнеса может прикинуть, насколько в принципе компании подойдёт аджайл)
Но рост популярности гибкой парадигмы — факт. Что же происходит?
Если еще раз внимательно посмотреть на 12 принципов, можно выделить следующие:
Они относятся не к специфическим условиям, а к организации совместной деятельности людей вообще. Т.е. они применимы к организации совместной деятельности людей в любых условиях. Именно эти общие моменты и обеспечивают столь обширный рост популярности гибкой парадигмы в самых разнообразных сферах деятельности.
Подходы к организации командной работы и используемые для её обеспечения инструменты выкристаллизовались из имперического опыта сотен тысяч команд. Они реально хороши. Их можно и нужно перенимать. А всё остальное — только после вдумчивого критического переосмысления, потому как слепо скопированный рабочий процесс в других условиях будет попросту неадекватен и погрузит компанию в процессный ад.
Аджайл — это парадигма разработки ПО. Рабочая среда, выстроенная в соответствии с этой парадигмой — это среда, где на практике реализованы (т.е. отражены в бизнес-процессах и культуре) ценности и принципы манифеста. Существующие в рамках парадигмы подходы, практики, инструменты и т.д. строго “заточены” на производство весьма специфического продукта в конкретных условиях (которые мы и описали). Применять их без адаптации безопасно только если специфика продукта и условия компании соответствуют “классическим”.
Кого хочет видеть бизнес в роли аджайл коуча?
На основе анализа вакансии на позицию аджайл коуча (я посмотрел около 40 российских и иностранных компаний, разного размера и из различных отраслей), личного опыта общения с работодателями, и опыта коллег, я заметил два основных вида функционала, который бизнес связывает с этой ролью.
Первый — АК в роли трансформационного менеджера и советника.
Основной акцент делается на формирование видения того, во что должна в итоге трансформироваться компания и на обеспечение этого процесса. Конкретные задачи — моделирование, планирование изменений, участие в рабочих группах с руководством, партнёрами, клиентами, формирование команд и их развитие, адаптация сотрудников в процессе изменений.
Второй — АК в роли скрам-мастера (да, мода делает своё дело, и все хотят видеть, в первую очередь, именно скрам-мастера, хотя в описании, в подавляющем большинстве случаев, указывается необходимость знания других методик).
Основной акцент делается на функционал скрам-мастера. От коуча остаётся необходимость продвижения ценностей аджайла среди сотрудников компании.
Аджайл коуч в роли скрам-мастера практического смысла не имеет, поскольку скрам-мастер роль вполне конкретная. И если компании нужен именно скрам-мастер, значит в компании уже внедрен (внедряется) скрам. В то время, как аджайл коуч в рамках разработки пакета предполагаемых изменений, должен еще решить, а будет ли использоваться скрам. Сам факт существования подобной формулировки должности можно объяснить отсутствием у тех, кто готовит описание подобных вакансий, понимания кто есть кто и кто что делает.
Таким образом, можно сделать вывод, что бизнес (в целом) в виде аджайл коуча хочет получить некоего консультанта, специалиста в построении рабочего процесса. Который расскажет что и как делать, чтобы стало лучше и проследит, чтобы всё прошло, как надо.
И уже из этого можно логически вывести смысл работы человека, курирующего процесс изменений в конкретной (любой) компании: его основная задача перестроить рабочую среду компании (или выстроить с нуля) так, чтобы она гармонично сочетала в себе все лучшие практики и инструменты гибкой парадигмы и других, но при этом соответствовала специфике продукта, который производит компания и условиям, в которых компания работает.
Первая грань есть. Аджайл коуч — это архитектор рабочего процесса.
Проанализируем вторую грань — коуч.
Что такое коучинг и кто такой коуч?
Коучинг — это частный случай психологического консультирования, вокруг которого выстроилась огромная индустрия по изъятию денег из людей. Поэтому многие воспринимают коучинг, как самостоятельную сферу.
Если посмотреть на определения наиболее влиятельных организаций, и выделить главное, получится, что коучинг — это форма взаимодействия людей. Суть которой — один человек, коуч, помогает другому, его иногда называют коучИ, или клиент, продвинуться в решении той или иной проблемы, или изменить видение какой-либо ситуации, используя поддерживающую модель поведения. В повседневной жизни есть аналог подобного взаимодействия — старший брат/сестра/товарищ. Да, по сути коуч — это профессиональный старший товарищ, который умеет слушать, задавать вопросы и структурировать сказанную информацию. Единственное, что не принято в коучинге (по крайней мере, в той школе, которой обучался я) — это давать советы.
Я ничуть не принижаю значимости подобного рода деятельности, а лишь говорю, как есть. Это полезная штука, доступная, в основном, правда, только людям с неплохим достатком. Но нам сейчас не это важно.
Переводя содержание деятельности коуча в контекст построения рабочего процесса в конкретной компании, мы получаем практический смысл второй грани аджайл коуча. Логично ждать от него использования своих знаний и навыков для сопровождения сотрудников компании в процессе перестройки рабочей среды.
Ровно это мы и видим в описании вакансий. Бизнес хочет, чтобы аджайл коуч не только реализовал ряд изменений рабочего процесса, но и организовал плавный и безболезненный переход в новые условия сотрудников компании. Ну, еще до кучи объяснил руководству вот зе фак из аджайл. Потому как требование пропагандировать ценности данной парадигмы есть почти в каждой вакансии. (Интересно, а инженеров сейчас просят пропагандировать ценности электродинамики в рамках рабочих обязанностей?)
Объединяем обе грани и получаем смысл деятельности аджайл коуча — его основная задача перестроить рабочую среду компании (или выстроить с нуля) так, чтобы она гармонично сочетала в себе все лучшие практики и инструменты гибкой парадигмы и других, но при этом соответствовала специфике продукта, который производит компания и условиям, в которых компания работает, и реализовать процесс адаптации персонала к обновлённым (или новым) условиям.
В принципе, можно переходить к обсуждению теоретической базы, однако важно отдельно сказать об одном моменте, на который, вы, скорее всего, уже обратили внимание.
“гармонично сочетала в себе все лучшие практики и инструменты гибкой парадигмы и других”
О чём это “и других”. Разработка ПО — это узкий, специфический контекст. Он существенно отличается от других производственных процессов. Очевидно, что человек, который планирует адаптировать узкоспециализированные вещи под различные контексты, должен в этих различных контекстах разбираться. Причём желательно разбираться досконально. Но также очевидно, что разбираться во всех контекстах невозможно — их слишком много. Получается, нашему аджайл коучу, необходимо некоторое общее знание, которое позволит ему быть одинаково эффективным в любом контексте.
Аджайл коуч не работает с абстрактной моделью рабочего процесса, он всегда работает с реальной компанией. Современные компании теорией управления понимаются, как системы. Из определения системы
“Система — это множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство, подчиненных достижению цели.”
мы можем выделить общее, присущее всем компаниям. Любая компания — это организационная система. Далее из определения понятия “управление”
“Управление — это воздействие на управляемую систему с целью обеспечения требуемого ее поведения”
мы видим, что воздействие, которое аджайл коуч должен оказать на компанию, как систему, чтобы реализовать смысл своей деятельности, является управляющим воздействием. И теперь, мы, наконец, можем определить, кого бизнес в целом хочет видеть в аджайл коуче, исходя из предполагаемого функционала:
Аджайл коуч — это по сути специалист по управлению системами в широком смысле. На практике его деятельность сводится к изменению свойств системы и курированию процесса изменений.
В результате мы неизбежно приходим к утрате смысла приставки “аджайл”, когда речь идёт в общем об управлении системами. Бизнес не хочет видеть на роли консультанта по “перестройке” компании узкоспециализированного специалиста, способного работать только в очень специфических условиях. Он хочет видеть специалиста, способного работать в любых условиях в целом, и в частности в условиях конкретной компании, куда его приглашают. (Я делаю это смелое допущение о желании бизнеса, основываясь на том, что узкий специалист в незнакомых условиях будет действовать фактически вслепую. Что для компании выльется в риски потерять неограниченную сумму денег. А никакой бизнес, да и вообще никто в здравом уме, не хочет на пустом месте терять деньги. Возможно, я не прав, и представители бизнеса меня поправят).
Приставка “аджайл” сохраняет свой смысл только, если мы говорим о специалисте по управлению системами в рамках гибкой парадигмы. Т.е. специалисту, который может помочь компании реорганизовать рабочий процесс, если продукт компании соответствует специфике и если условия, в которых компания работает, соответствуют классическим. В других областях без фундаментального образования таким специалистам делать нечего.
Но, с другой стороны, мода — это существенный фактор, и если мы пойдём у неё на поводу и продолжим называть специалиста по управлению системами в широком смысле аджайл коучем — ничего страшного не случится.
Мне лично, в принципе, без разницы, как меня будут называть. Гораздо большее значение имеет, кем я по факту буду. Специалистом по управлению системами в широком смысле, обладающим общими фундаментальными знаниями, способным критически переосмыслить подходы и практики гибкой парадигмы и адаптировать их под любой контекст, или аджайл коучем курильщика, представителем гибкого культа, слепо и бездумно натягивающим сову гибкой парадигмы на глобус любой системы?
Во избежании неоднозначности, уточню. Аджайл коучем курильщика я называют либо специалиста, который умеет работать только в рамках гибкой парадигмы, но лезет в другие области, и там бездумно пытается натягивать гибкие подходы на имеющуюся структуру, либо человека, который нахватался информации по верхам, и в принципе не способен нормально работать нигде. Аджайл коуч просто — это узкоспециализированный специалист. А аджайл коуч здорового человека — это специалист по управлению системами в широком смысле, который может работать в любом контексте, включая специфический “гибкий”. (Это субъективная классификация, отражающая лично моё отношение, если что)
Теперь, когда у нас есть понимание практического смысла деятельности аджайл коуча здорового человека, выведем её содержание. Т.е. опишем, что конкретно он в целом должен был бы делать в некой компании.
Один из способов вывести содержание деятельности — из результата.
Результатом работы специалиста по управлению системами является система с определёнными свойствами, дающая на выходе определённый результат. Он либо создаёт такую систему, либо меняет существующую, чтобы она получила новые, желаемые свойства.
Давайте смоделируем действия аджайл коуча на примере некой абстрактной компании. Вот есть компания “А”, руководство которой, посовещавшись, пришло к выводу: “пора и нам внедрять Скрам”. С помощью кнопки “монтаж” пропустим все этапы согласования и перенесёмся сразу к этапу начала работы приглашенного специалиста.
С чего может начинаться работа высококвалифицированного специалиста по управлению системами, когда его приглашают провести в существующей системе определённые изменения? Как ни странно, с оценки — а действительно ли данной системе будет полезно получить новые свойства. Потому как изменения могут принести вред. А владельцу бизнеса не обязательно самому быть в состоянии провести подобную оценку. Ему подверженность веянию моды вполне можно простить. Он ведь нанимает специалиста, а не последователя культа. (По крайней мере надеется на это) Соответственно, неизбежный первый этап — это построение максимально полной модели существующей системы. Анализ её свойств и формирование прогноза последствий предполагаемых изменений.
Если прогноз положительный, и система действительно станет работать лучше, руководство понимает, что получится в итоге, и каким будет путь, то можно приступать к следующему этапу — разработке плана изменений и плана реализации этих изменений.
Как только оба плана сформированы и согласованы, все подготовительные процедуры проведены, специалист приступает к их выполнению.
Реализация изменений, как правило, это длительный процесс, в рамках которого специалист осуществляет контроль происходящего. Он обеспечивает процесс необходимыми ресурсами, собирает и анализирует обратную связь, и осуществляет корректировку, если это необходимо.
По достижении системой желательного состояния, специалист либо переходит к сопровождению, либо готовит того/тех, кто будет это делать после его ухода.
А теперь, когда у нас есть содержание деятельности аджайл коуча здорового человека, попробуем понять, какие знания и умения нужны, чтобы качественно выполнить всё необходимое.
Аджайл коуч здорового человека должен:
По-хорошему, аджайл коуч здорового человека — это команда специалистов. Потому как найти некоего индивида, который будет одновременно крутым спецом по управлению системами, серьёзным экономистом, добротным менеджером проектов, мощным коучем, матёрым психологом, бравым специалистом по обучению, жестким фасилитатором, лихим математиком, да еще будет погружен в нужный компании контекст, мягко сказать, непросто.
Однако, на мой взгляд, это неплохой ориентир для саморазвития. Ведь стать действительно крутым спецом по управлению системами и выйти на адекватный уровень во всех остальных направления вполне реально. (Под “адекватным” я подразумеваю уровень, когда ты в принципе можешь сделать всё необходимое сам в рамках несложной системы, а при пересечении определённого порога сложности способен собрать команду из профильных специалистов и грамотно ей управлять)
Где же всему “этому” учиться?
Начнём с того, что я нигде не встречал восприятия аджайл коуча, как специалиста по управлению системами.
Зато я видел вот это.
Интересно, что тут не так?
Попробуем перенести эту модель на другую область. Возьмём, к примеру, космонавтику. Инженеры проектируют космические корабли для функционирования в условиях вакуума. В вакууме круто работают герметичные конструкции. Если верить этой модели, то для успешного построения космического корабля инженеру необходим Герметичный Образ Мышления. Этот образ мышления определяется ценностями Герметичности, ориентируется на принципы Герметичности и реализуется в практиках Герметичности.
По-моему, выглядит очень неплохо. Пойду запишусь в институт Герметичного Управления и по окончании буду сертифицированным практиком Герметичности.
Так называемый Гибкий Образ Мышления — искусственно созданная, абсолютно бесполезная конструкция. Как и Герметичный Образ Мышления. Есть ряд фундаментальных наук, изучая которые человек узнаёт, как устроен окружающий мир, что такое вакуум, что такое космический корабль и каким он должен быть, чтобы нормально работать в условиях вакуума. Такой человек называется инженером. И у него Science Mindset. Точно также есть список фундаментальных наук, изучая которые человек понимает, что такое компания, как система, по каким законам она работает, что такое условия высокой непоределённости и какой должна быть компания, чтобы нормально работать в условиях высокой неопределённости. И у него тоже должен быть Science Mindset. (Science. Bitch!)
Вот как могла бы выглядеть картинка, описывающая суть гибкой парадигмы:
Есть объективная реальность.
Есть науки, занимающиеся исследованием и описанием объективной реальности и структурированием полученных знаний.
В объективной реальности существуют различные системы.
На базе фундаментальных наук, сформирована наука(и), занимающаяся углублённым изучением систем.
На базе фундаментальных наук, и в рамках науки о системах, может быть подготовлен специалист, который будет глубоко и полноценно разбираться во всех тонкостях устройства и взаимодействия систем в различных условиях.
Этот специалист будет способен смоделировать и создать систему, способную работать в частности в условиях высокой неопределённости.
Но реальная схема так не выглядит. И, на мой взгляд, это проблема.
Ответ кроется на следующей же странице Agile Practice Guide, откуда была взята великолепная схема.
Гибкий Альянс даже при помощи Института Управления Проектами не смогли однозначно ответить на вопрос what the f is Agile?
Я предполагаю, что странная необходимость пропагандировать ценности аджайла, как одна из рабочих задач, присутствующая в 95% вакансий, как-то связана с неспособностью основателей “подхода” сформулировать внятное и однозначное определение их “подхода”. Т.е. они сами еще не до конца разобрались, что же у них получилось. (Вернее, им просто не хочется говорить всю правду, ведь это значительно снизит приток денег). Но с удовольствием обучат вас “подходу” за деньги.
Если посмотреть на учебные планы крупных организаций, они все представляют из себя набор фрагментов общего знания. И ты можешь за деньги ознакомиться с тем или иным фрагментом.
Вот, например, визуализация карты развития полноценного “гибкого гуру” по версии ICAgile. Каждая медалька — это 2-3 дневный тренинг.
Чтобы понять, в чём некоторая неоднозначность такого подхода к образованию, нужно, опять же, переложить его на любую другую область человеческой деятельности. Насколько квалифицированного врача можно подготовить за 25-35 учебных дней? А инженера? А преподавателя? А программиста? А хоть кого-то можно?
Можно. Можно подготовить аджайл коуча курильщика. Который, попав в незнакомый контекст, немедленно приступит к противоестественной деформации сов. Потому как ничего другого не знает и не умеет.
Справедливости ради нужно сказать, что такой подход имеет место. В ситуации, когда ты точно знаешь, что специфика твоего продукта и условия работы полностью соответствуют “классическим”, можно брать и просто применять. Главное суметь сопроводить процесс изменений и всё будет хорошо. Но для этого нужно точно знать. Ведь в противном случае есть шанс заплатить денег за то, чтобы приглашенный специалист поломал имеющиеся бизнес-процессы, ничего вразумительного не сделал и свалил, сославшись на то, что руководство просто не готово перенять гибкий образ мышления. От такого апгрейда есть все шансы не оправиться.
Приведенная на картинке модель образования подходит в качестве дополнительного профессионального образования. Когда ты уже специалист в смежной области, тебе дают выжимку самого главного, дают возможность попробовать это на практике, и после выдают свидетельство о повышении квалификации. Я лично изначально данную сферу именно так и воспринимал. Однако, в случае допобразования нужны достаточно суровые входные требования. Но таковых нет. Обучиться может каждый желающий, с любым базовым уровнем подготовки, лишь бы были гроши.
Глобальная проблема, идущая неизбежным следствием за поверхностным и фрагментарным обучением — мистификация подхода. Т.е. наделение его чуть ли не волшебными свойствами. Дальнейшая фрагментация знаний, догматизация и деградация до набора узкоспециализированных практик, идущих вперемешку с суевериями. То есть появление того самого культа, последователи которого верят, что в начале было слово, и это слово было “Аджайл”.
Всё, что работает хорошо и эффективно — это аджайл. Всё, что нет — не аджайл.
Не удивлюсь, если в скором времени до темы аджайла доберутся инфоцыгане. И она будет безнадёжно запомоена, как тот же коучинг, или тренерство.
Что делать?
Для начала — не быть аджайл коучем курильщика. (Совушек нужно беречь. Они милые).
Еще можно делать качественные, структурированные знания общедоступными и бесплатными.
Можно присоединиться к Легиону и на серьёзных щах рассуждать что лучше — Канбан или Скрам.
Ну и еще можно, наконец, перейти к разговору о фундаментальных знаниях, лежащих в основе подготовки аджайл коуча здорового человека.
Мы увидели, что аджайл коуч здорового человека — это по сути специалист по управлению системами в широком смысле. На практике его деятельность сводится к изменению свойств системы и курированию процесса изменений.
Получается, дабы стать таковым, на базе общего среднего и высшего специального образования нам нужно сперва углубиться в управление системам, и уже на этой базе ассимилировать всё, что есть хорошего и ценного из современных практик (всех, включая гибкую парадигму).
Наука, изучающая системы и управление ими, называется кибернетика.
В работе под названием “Кибернетика. Навигатор. История кибернетики, современное состояние, перспективы развития” за авторством Новикова Дмитрия Александровича, я нашел следующую информацию.
Кибернетика 2.0 — это наука об (общих закономерностях) организации систем и управления ими.
На концептуальном уровне Кибернетику 2.0 составляют:
Базовыми науками для кибернетики 2.0 являются:
Комплементарными науками для кибернетики 2.0 являются:
Также в работе дан огромный (без преувеличения) список литературы.
Как по мне, для будущих аджайл коучей здорового человека это должно выглядеть, как вполне себе план саморазвития. А для прозорливого работодателя, как перечень тем, на которые можно побеседовать с потенциальным аджайл коучем, которому вы собираетесь разрешить перелопатить существующую рабочую среду. Особенно, если ваш продукт и условия не похожи на классические.
Благодарю за внимание. У меня пока всё.
Я, разумеется, не претендую на объективность ни в коей мере. Всё вышеизложенное — мой субъективный анализ текущей ситуации. Если у вас возникнут замечания/предложения/мысли по существу, пишите, буду рад обсудить.
И да, Скрам методикой, а не фреймворком я называл осознанно.