кадровая политика организации отчет по практике

Отчет по практике: Кадровая политика в организации

Отчёт по производственной практике

Тема: Кадровая политика в организации

1. Назначение и сущность кадровой политики

2. Базовые понятия кадрового менеджмента

3. Принципы направлений кадровой политики организации и их характеристика

4. Основные направления кадровой политики

5. Формирование стратегии управления персоналом организации

6. Типы кадровой политики

7. Общие сведения о предприятии

8. Отдел по работе с персоналом в ЗАО УК «Старт»

9. Анализ основных проблем гипермаркета «Старт»

10. Организация поиска и набора кадров в ЗАО УК «Старт»

11. Адаптация работников ЗАО УК «Старт»

12. Методы оценки персонала в ЗАО УК «Старт»

13. Развитие персонала в ЗАО УК «Старт»

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Управление персоналом в современной организации представляет собой целостную систему. Формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции и услуг. В центре внимания руководства постоянно находятся проблемы, процессы, события, ситуации, которые носят кадровый характер.

В ближайшем будущем содержание и условия труда приобретут для сотрудника и руководителя большее значение, чем материальная заинтересованность.

В своём отчёте по производственной практике объектом исследования выступает ЗАО УК «Старт».

Подбор персонала для предприятий розничной торговли приобрел массовый характер лишь с открытием на российском рынку первых гипермаркетов. Первыми с проблемой поиска квалифицированного персонала столкнулись иностранцы. По статистике, текучесть кадров в торговых сетях достигает 50-60% в год.

В процессе практики необходимо изучить кадровую политику в исследуемой организации, способы поиска персонала, способы отбора персонала, а также способы адаптации персонала.

Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала управленческого персонала.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешне-хозяйственной деятельностью, управления персоналом организации.

С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками. Решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации. Например, в области научно-технической, производственной, экономической, внешне-хозяйственной деятельности и т.п.

Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом.

Например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к конкретному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации. Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации.

Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени.

Базовыми понятиями кадрового менеджмента являются:

активные, т.е. лица, непосредственно занятые в общественном производстве;

потенциальные, т.е. учащиеся с отрывом от производства и занятые в домашнем хозяйстве;

наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом);

обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.);

целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации;

Персонал организации имеет свою четкую структуру:

списочная (фактическая) численность, т.е. число сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент (в том числе временно отсутствуют);

явочная численность, т.е. число сотрудников, которые реально работают в организации в данный момент;

структура персонала по стажу (по общему стажу и стажу работы в данной организации);

возрастная структура, т.е. соотношение групп персонала по возрасту;

квалификационная структура, т.е. соотношение работников различного уровня квалификации (степени профессиональной под готовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций (разряды, классы, категории);

Источник

Кадровая политика организации отчет по практике

На современном предприятии управление персоналом представляет собой целостную систему. У руководства организаций в центре внимания постоянной находятся проблемы, ситуации, процессы, события, носящие кадровый характер.

Целью данной работы является изучение содержания существующей управленческой деятельности по управлению персоналом и основных принципов ее организации, а так же изучение проблемы текучести кадров.

Своей задачей при прохождении производственной практики я поставила:

познакомится с предприятием, которое является базой практики;

изучить организационные формы и структуры организации работы в отделе по управлению персоналом;

познакомится с нормативной и методической документацией, которая регламентирует процессы управления персоналом предприятия, системой и порядком осуществления документооборота, с должностными инструкциями;

приобрести практические навыки работы с документами, определяющими организацию работы отдельных подсистем в системе управления персоналом;

проанализировать основные причины текучести кадров;

изучить методы снижения текучести кадров в Эксплуатационном локомотивном депо Кандалакша.

1. Кадровая политика предприятия

В Компании в соответствии со Стратегией развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года реализовывается единая кадровая политика, которая направлена на улучшение эффективной деятельности, а также вовлечения персонала в реализацию корпоративных задач Холдинга. Компания стремиться в условиях посткризисной ситуации в стране выполнять все обязательства перед трудовым коллективом, сохраняя тем самым социальную стабильность. Из этого следует, что, осуществляя вложения в человеческий капитал, растет стоимость Компании.

Главным условием кадровой политики ОАО «РЖД» остается усовершенствование профессиональных качеств как руководителей и специалистов, так и работников массовых профессий.

В Кандалакшском локомотивном депо имеют место основные принципы управления персоналом:

повышение привлекательности ОАО «РЖД» как работодателя;

управление численностью сотрудников, подкрепленное внедрением инновационных технических и технологических решений;

привлечение и закрепление сотрудников необходимой квалификации

формирование эффективного кадрового резерва, непрерывное развитие персонала;

профессиональное и личностное развитие молодых сотрудников;

укрепление корпоративной культуры на основе ценностей бренда «РЖД»

В настоящее время к знаниям, умениям и навыкам персонала в новых условиях предъявляются повышенные требования.

Чтобы решить такие задачи, как: повышение конкурентоспособности; роста доходности в современных условиях; снижения себестоимости производственных процессов, лучшей организации труда, необходима подготовленность работников Компании. Инновационное развитие требует последовательного развития человеческих ресурсов, а также привлечения профессионального и творческого, инновационного потенциала работников, которые обладают финансово-экономическими знаниями, высоким уровнем профессиональных и управленческих компетенций, а так же заинтересованы в ежедневном повышении своих знаний и умений. На предприятии специалисты и руководители с 2010 года проходят переподготовку и повышение квалификации. В локомотивном депо постоянно ведется система дистанционного обучения. Основными провайдерами данной услуги на сегодня являются ПГУПС и МИИТ. Сотрудники проходят повышение квалификации в формате модульных видеоклассов, вебинаров. В настоящее время созданная система обучения и развития персонала в целом обеспечивает выполнение задач по укомплектованию структурного подразделения квалифицированными руководителями, специалистами и рабочими кадрами на выполняемый объем работы.

На конец марта 2014 года в эксплуатационном локомотивном депо Кандалакша работает 774 человека, они круглосуточно обеспечивают бесперебойную работу железнодорожного транспорта, а также перевозку пассажиров и грузов. Это главный капитал предприятия.

С 2006 года продолжается работа по усовершенствованию нормативно-правовой базы по управлению персоналом. Подготовлены и отправлены в филиалы Компании Положение о наставничестве, Положение о целевой подготовке специалистов для ОАО «РЖД», Положение о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО «РЖД», Инструкции по кадровому делопроизводству в ОАО «РЖД. Разработан проект концепции и регламента организации управления персоналом в Компании. В целях организации и объединения функций по анализу, планированию, учету и оперативному руководству кадровыми процессами сделана работа по модернизации и внедрению Единой корпоративной автоматизированной системы управления трудовыми ресурсами (ЕКАСУТР).

Кадровую политику в системе ОАО «РЖД», а том числе и в локомотивном депо Кандалакши можно свести к следующему:

. Кадровая политика на предприятии должна быть связана со стратегией развития, представляя собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

. Кадровая политика должна подходить индивидуально к своим работникам.

. Так как формирование квалифицированной рабочей силы обусловлено с определенными затратами для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, а значит исходить из его реальных финансовых возможностей.

Подводя вышесказанное можно сказать, что кадровая политика в современных условиях направлена на формирование такой системы работы с персоналом, которая равнялась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта, соблюдая при этом правительственные решения, действующее законодательство и нормативные акты.

. Сущность оборота, текучести кадров

Основной причиной текучести кадров можно назвать недовольство работников своим положением. А именно: неудовлетворенность заработной платой, организацией и условиями труда; отдаленности работы от дома; неуважительном отношении к работнику со стороны руководства; неустойчивости служебного положения, а также невозможности сделать карьеру и т.д. Факторы, которые вызывают движение персонала очень разнообразны, они имеют различные источники, различны и часто трудно поддаются количественной оценке.

Из приложения В видно, что текучесть кадров в Локомотивном депо г. Кандалакша составляет всего 4,4 %. Основная причина увольнения работников это в связи с выходом на пенсию и в связи со сменой места жительства. Рассмотрим причины такого низкого показателя текучести кадров на предприятии.

Для работников ОАО «РЖД» заработная плата регулярно индексируется в зависимости от роста потребительских цен, повышается в соответствии с ростом производительности труда. Правлением ОАО «РЖД» утверждено положение о корпоративной системе оплаты труда работников Компании и структурных подразделений. Им предусмотрено повышение минимального размера оплаты труда до законодательно установленного в стране прожиточного минимума, значительное увеличение гарантированной части заработной платы у всех категорий работников, региональное регулирование заработной платы и усиление механизмов мотивации.

Работу по социальной поддержке работников ОАО «РЖД» осуществляет совместно с фондом «Благосостояние». В основном на всех увольняющихся на пенсию работников оформляется корпоративная пенсия.

Компания стремится к оформлению дифференцированных компенсационных пакетов для каждого из уровней управления, они включают в себя различные социальные услуги (оплату проезда, медицинскую страховку, и т.п.). Продвижение по карьерной лестнице внутри предприятия сопровождается увеличением компенсационного пакета.

На начало 2007 года средняя стоимость социального пакета (с учетом оздоровления в домах отдыха и санаториях, медицинского обслуживания и других социальных гарантий) составила около тридцати тысяч рублей в год на каждого работника и пять тысяч рублей для неработающего пенсионера.

Главные составляющие социального пакета для работников предприятия:

бесплатный проезд железнодорожным транспортом по разовому билету в купейном вагоне пассажирского поезда и по годовому билету в пригородном сообщении на суммарное расстояние двух направлений до 150 км.;

полная или частичная компенсация работникам и членам их семей стоимости путевок в санатории, профилактории и другие санаторно-курортные учреждения ОАО «РЖД»;

корпоративная поддержка работников, строящих или приобретающих жилье в собственность и состоящих по месту работы на учете для ее оказания;

компенсация затрат на приобретение бытового топлива нуждающимся в нем работникам в соответствии с «Правилами выдачи бытового топлива»;

единовременная денежная помощь уволенным в запас военнослужащим по призыву при их возвращении в ОАО «РЖД» в размере не менее двух месячных тарифных ставок (окладов) по должности, на которую они были приняты до призыва;

компенсация затрат на занятия физкультурой и спортом не более двадцати тысяч в год на одного человека;

единовременное поощрение за добросовестный труд при увольнении работника впервые из ОАО «РЖД» в связи с уходом на пенсию независимо от возраста, в том числе по инвалидности 1 и 2 группы;

отчисление в НПФ «Благосостояние»;

добровольное медицинское страхование;

единовременное пособие одному из родителей при рождении ребенка, равное двукратному минимальному размеру оплаты труда в ОАО «РЖД» (сверх установленного законодательством Российской Федерации);

полная или частичная компенсация стоимости путевок на отдых и оздоровление детей работников;

ежемесячное пособие работникам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им трехлетнего возраста, равное минимальному размеру оплаты труда в Российской Федерации;

материальная помощь работникам при уходе в ежегодный оплачиваемый отпуск;

страхование детей работников от несчастных случаев на время их пребывания в детских оздоровительных лагерях;

прочие льготы и гарантии, предусмотренные коллективным до-говором ОАО «РЖД».

Одним из составляющих социального пакета неработающих пенсионеров Компании являются:

оказание единовременной материальной помощи к знаменательным датам;

ежемесячная материальная помощь (она осуществляемая через благотворительный фонд «Почет»);

обеспечение бытовым топливом;

предоставление права бесплатного проезда по годовому билету в пригородном сообщении и в поездах дальнего следования;

оказание медицинской помощи и санаторно-курортное оздоровление, изготовление и ремонт зубных протезов;

оказание материальной помощи семье в случае смерти пенсионера.

Однако при всей привлекательности работы в локомотивном депо Кандалакша кадровую политику предприятия можно усовершенствовать, а именно:

. При закрытой кадровой политике, как правило, повышается только свой низовой персонал, а в условиях реструктуризации железнодорожного транспорта и ориентации на инновации, можно столкнуться с сопротивлением изменений и отсутствием у руководства новых идей. В этом случае можно предложить (если закрывается вакансия руководителя) рассмотреть не только кандидатов из кадрового резерва, но и с внешнего рынка труда, ведь возможно, они и станут источником новых направлений развития и идей, которые не свойственны РЖД.

. Важным приоритетом в работе с персоналом должно является повышение уровня информированности работников, а также повышение их осведомленности о жизни Компании. В это случае можно использовать следующие средства: корпоративное телевидение, отраслевые СМИ, личное информирование и т.д.

. Улучшение системы управления персоналом, непрерывное профессиональное обучение персонала к условиям Холдинга и изменяющимся технологическим требованиям.

. Обеспечение увеличения реальной заработной платы сотрудников Компании при опережающих темпах роста производительности труда, этого можно достичь за счет совершенствования технологии, развития систем оплаты и мотивации труда.

. Усовершенствование механизмов предоставления социальных гарантий и льгот, внедрение современных инструментов предоставления социального пакета.

. Обеспечение благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

управленческий текучесть кадровый железнодорожный

На учебной практике в Кандалакшском Локомотивном депо была рассмотрена существующая управленческая деятельность в отделе по управлению персоналом, а также рассмотрена проблема текучести кадров.

Кадровой политикой можно назвать систему осознанных, сформулированных и закрепленных норм и правил, которые приводят человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы.

Если кадровая политика на предприятии правильно сформулирована и установлена, то она будет обеспечивать:

своевременную укомплектованность кадрами рабочих и специалистов для бесперебойного функционирования производства, а также своевременного освоения новой продукции;

стабилизацию коллектива благодаря учету интересов всех работающих;

формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду и т. д.

Но вместе с тем достижение таких результатов реально при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных социальных и организационно-технических условиях. Также нужно учитывать потенциальные возможности коллектива, психологический климат на предприятии, изменения во внешнем окружении. Целесообразно проводить социологические исследования для изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости можно проанализировать ситуацию на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, профиля подготовки, уровня квалификации.

В первом разделе учебной практики я рассмотрела понятие «кадровая политика» в Эксплуатационном локомотивном депо Кандалакша и особенности кадровой политики на железнодорожном транспорте. Во втором разделе было проанализировано действия ОАО «РЖД» в решении такой проблемы, как текучесть кадров. Мною был сделан вывод, что кадровая политика компании занимает важное место в политике предприятия. Она стратегически ориентирована и продумана. У работников предприятия есть уверенность в завтрашнем дне и это стимулирует их работать более плодотворно.

Список использованных источников

. Егоршин А.П.. Управление персоналом. Нижний Новгород. 1999 г.

. Николаева Е. Кадровая стратегия, пункт пересмотра/ЖУК, 2008.№3

Теги: Кадровая политика предприятия Отчет по практике Менеджмент

Источник

Отчет по практике: Кадровая политика организации

Задачи практики состоят в следующем:

-изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики;

-разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации;

-сбор необходимых материалов и документов для выполнения отчета по практике.

Базой для прохождения практики служила компания ООО ‹‹ЭЛЕСАНСНАБСБЫТ››, которая выполняет грузовые перевозки, а так же занимается оптовой торговлей сантехнических изделий и металлов

Основным направлением деятельности ООО ‹‹ЭЛЕСАНСНАБСБЫТ›› являются транспортные перевозки.

Располагая богатым опытом, ООО ‹‹ЭЛЕСАНСНАБСБЫТ›› обеспечивает качественное и своевременное обслуживание.

Говоря о структуре управления ООО ‹‹ЭЛЕСАНСНАБСБЫТ›› можно сказать, что управление зависит от формы юридического существования организации.

Коммерческое управление реализует маркетинговую стратегию предприятия, осуществляет заключение и сопровождение договоров с поставщиками, формирует и ведет нормативную базу по труду.

Инженерное управление отвечает за работу станций гарантийного и послегарантийного обслуживания.

Финансово – экономическое управление занимается финансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также контролирует финансовые потоки фирмы, и распределяет их в соответствии со стратегическим планом предприятия.

Управление менеджмента проектов отвечает за научную обоснованность выбранной стратегии управления и экономического развития предприятия.

Техническое управление на предприятии берет на себя функции технического контроля, занимается технической проверкой поступающих автомобилей на соответствие требований, которые предъявляет российское законодательство к подобным видам услуг.

Финансовое состояние ООО ‹‹ЭЛЕСАНСНАБСБЫТ››

характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предприятия и всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Основной формой при анализе финансового состояния является баланс. Согласно действующим нормативным документам баланс в настоящее время составл яется в оценке нетто (учет основных средств и МБП по остаточной стоимости без учета износа). Итог баланса даёт ориентировочную оценку суммы средств, находящихся в распоряжении предприятия. Исследовать структуру и динамику финансового состояния предприятия удобно при помощи сравнительного аналитического баланса.

Анализ системы управления персоналом и финансового состояния предприятия по проведенным мной показателям показывает, что на предприятии создана эффективная система управления персоналом, отклонение от фактической и планируемой численности кадрового состава не существенно. Это позволяет нам сделать вывод, что на ООО ‹‹ЭЛЕСАНСНАБСБЫТ››работают профессионалы не только экономического, но и управленческого характера.

Говоря о коллективе, работающем на ООО ‹‹ЭЛЕСАНСНАБСБЫТ›› можно сказать, что состоит он из 26 человек, включая генерального директора. Если говорить о распределенности рабочих по функциям и управлениям, то мы получим следующую картину:

Коммерческое управление. (6 человека, включая генерального директора), инженерное управление (6 человека), финансово – экономическое управление (4 человека), управление менеджмента проектов (3 человека), техническое управление (7 человек).

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально – квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия.(Приложение 2)

Уровень профессиональной подготовки по специальности, после проведенного анализа состава персонала, выглядит следующим образом:

Рис. 1 Уровень профессиональной подготовки по специальности сотрудников предприятия OOO‹‹ЭЛЕСАНСНАБСБЫТ››

Из приведенных данных видно, что категория сотрудников, чья профессиональная подготовка более года, за отчетный период заметно изменилась, идет тенденция на понижение с 27 % до 22 %, а категория работников, профессиональная подготовка которых базируется на высшем образовании, возросла на 7 % и составила 27 % от общего числа работающих. Это говорит о том, что работники повышают свою профессиональную подготовку, переходя из одной категории в другую. В остальных категориях происходят незначительные колебания.

Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности OOO‹‹ЭЛЕСАНСНАБСБЫТ›› трудовыми ресурсами в отчетном 2010 г. (см. табл. 1)

Таблица 1. Обеспеченность OOO‹‹ЭЛЕСАНСНАБСБЫТ›› трудовыми ресурсами за 2010 гг. (чел.)

Также необходимо провести качественный анализ по OOO‹‹ЭЛЕСАНСНАБСБЫТ›› т. е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы.

Таблица 2. Распределение рабочих по возрасту OOO‹‹ЭЛЕСАНСНАБСБЫТ››

Напряженность в обеспечении OOO‹‹ЭЛЕСАНСНАБСБЫТ›› трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, усовершенствования технологии и организации производства.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 16350 ч., в том числе за счет изменения численности рабочих:

В OOO‹‹ЭЛЕСАНСНАБСБЫТ›› большая часть потерь [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ч.] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20 330 / 1755). Существенны в OOO‹‹ЭЛЕСАНСНАБСБЫТ›› и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате оказания некачественных услуг по монтажу и наладке сетей. Они составляют 1640 ч.

Сокращение потерь рабочего времени – один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия ООО ‹‹ЭЛЕСАНСНАБСБЫТ››умножить на плановую среднечасовую выработку продукции, или в данном случае время оказания транспортной услуги в целом:

кадровый политика персонал организационный

∆ВП = ПРВ * ЧВ_пл = (20 330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 тыс. руб.

Непроизводительные затраты труда из-за брака в работе OOO‹‹ЭЛЕСАНСНАБСБЫТ›› составили 1640 часов. За счет этого уровень среднечасовой выработки снизился на 0,6 %, или на 1,71 руб. Модернизация действующего оборудования позволила сократить затраты труда на 5670 чел.-часов, или на 2,02 %, из-за чего уровень среднечасовой выработки повысился на 2,06 %, или на 5,87 руб.

Кадровая политика предприятия включает в себя следующие направления деятельности:

1. найм и отбор персонала

3. должностные инструкции

4. оценка персонала

5. повышение квалификации персонала

6. создание кадрового резерва

Рассмотрим подробнее каждую из функции службы персонала

Найм и отбор персонала

Основными задачами отбора персонала являются:

— создание резерва кандидатов для приема на работу;

— формирование требований к профессиям и должностям;

— оценка потенциальных кандидатов.

Поиск кандидатов на вакантные места осуществляется как внутри предприятия так и вне его.

Исходной точкой отбора и найма персонала в OOO‹‹ЭЛЕСАНСНАБСБЫТ›› является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную инструкцию.

Заявка потребности в кадрах заполняется ежегодно в начале года, а также в случаях необходимости, но не менее чем за месяц до фактической даты, с которой новый работник должен приступить к работе.

На основании заявки потребности в кадрах отдел по управлению персоналом производит рекламу вакансий. Сначала производится реклама внутри самой компании OOO‹‹ЭЛЕСАНСНАБСБЫТ››. Рекламное объявление помещается на доске объявлений и распространяется электронным путем.

В рекламном объявлении указывается наименование подразделения, должности (профессии), требуемый уровень образования и квалификации, опыт работы, ступень оплаты труда, процедура подачи анкеты.

Если внутренняя реклама в течении трёх дней с момента публикации не дала положительных результатов, отдел по управлению персоналом осуществляет внешнюю рекламу.

На всех кандидатов, желающих работать в OOO‹‹ЭЛЕСАНСНАБСБЫТ››, в отделе по управлению персоналом заполняются анкеты, на основании которых формируется электронная база данных.

Кандидаты, которые соответствуют требованиям, проходят собеседование в отделе по управлению персоналом, а также тестируются у психолога предприятия.

Отдел по управлению персоналом формирует личное дело потенциального кандидата и передает его непосредственному руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность, для ознакомления.

Отбор кандидатов проводит непосредственный руководитель структурного подразделения. В случае, если руководитель не выбрал подходящую кандидатуру, он сообщает работнику отдела по управлению персоналом о необходимости продолжения поиска и уточняет особенности своих требований к кандидату или поясняет, почему представленные ему кандидаты не соответствуют требованиям.

После принятия окончательного решения начальник отдела по управлению персоналом уведомляет всех претендентов на должность. Претенденты, по которым приняты отрицательные решения, получают вежливый отказ в приеме на работу. Информация о них заносится в базу данных потенциальных кандидатов.

После того как кандидата утверждают на должность, составляется трудовой договор. Трудовой договор визируется руководителем структурного подразделения, а также следующими лицами:

— начальником отдела по управлению персоналом;

— специалистом по правовым вопросам.

Трудовой договор подписывается гражданином, нанимаемым на работу, и передается на подпись генеральному директору OOO‹‹ЭЛЕСАНСНАБСБЫТ››.

Трудовой договор, подписанный генеральным директором, является основанием для оформления приема гражданина на работу.

Прием на работу оформляется приказов по предприятию.

Вновь поступающий работник проходит вводные инструктажи по технике безопасности, производственной санитарии, правила противопожарной безопасности и другим правилам охраны труда.

Введение в должность производится отделом по управлению персоналом и руководителем соответствующего структурного подразделения. Работника ознакомляют со всеми основными положениями ‹‹ЭЛЕСАНСНАБСБЫТ››. К ним относятся:

— краткое описание организации, её структуры и системы управления, история OOO‹‹ЭЛЕСАНСНАБСБЫТ››;

— правила внутреннего трудового распорядка;

— положение о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности.

По моему мнению, основной проблемой в системе управления персонала является психологическая неудовлетворенность персонала рабочей обстановкой. Не проводя специальных психологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряженности и конфликтным ситуациям.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т. п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Для того, чтобы исправить существующее негативное положение на предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствовавших бы повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

В качестве способа, предотвращающего само появление конфликтных ситуаций, автор данной работы предлагает использовать метод межличностного контакта, который носил бы организованный характер.

План подобных мероприятий можно представить в виде следующей таблицы. (см. табл. 3)

Таблица 3. Мероприятия, направленные на улучшение психологической обстановки в коллективе

2. Выезды на природу

День системного администратора, день программиста, День Лешего,

Праздник урожая и т. д.)

4. Семейные праздники

День отца – третье воскресенье июля,

День матери – последнее воскресенье ноября,

День защиты детей – 1 июня

Этот план является примерным, важно при его реализации не переусердствовать с частотой проведения подобных мероприятий, так как это тоже вызывает дополнительную усталость в коллективе, и соответственно формирование негативного отношения к работе.

Среди частных способов решения конфликтных ситуаций и улучшению психологической обстановки в коллективе можно выделить:

— формирование общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех участников на достижение общей цели;

— выработка межличностных стилей разрешения конфликтов, среди которых стиль уклонения, сглаживания, принуждения, компромисса и решения проблемы.

Подводя итог, можно заключить, что персонал организации и его руководство, независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

В заключении можно сказать, что весь период прохождения практики был насыщенным аналитической работой по различным пунктам деятельности компании. Эти сферы деятельности включали в себя не только систему управления персоналом, но также и экономические и финансовые вопросы функционирования компании на рынке.

Как рекомендации, было выделен и составлен план мероприятий, который способствовал бы разряжению напряженной психологической обстановки в компании, и улучшению межличностных отношений между персоналом.

Источник