как быть руководителем и не сойти с ума
Как работать с начальником-микроменеджером и не сойти с ума
Руководитель — человек, который не мешает хорошим людям работать, говорил российский физик Петр Капица. С микроменеджерами все наоборот: по разным причинам они постоянно вставляют своим сотрудникам палки в колеса: кто-то еще не научился делегировать, кто-то боится повторения ошибок прошлого, не умеет доверять, возможно, это проявление чрезмерной опеки или даже психологических проблем. Так или иначе, если вам довелось работать с начальником-микроменеджером, этот опыт вы не забудете никогда. Постоянный контроль, придирки, детализация, советы и недоверие сводят с ума, демотивируют и заставляют сомневаться в своем профессионализме.
Forbes спросил у экспертов, что делать, если вы попали в ситуацию, когда вашим начальником стал «микробосс».
В первую очередь, советуют специалисты, нужно понять, почему ваш начальник выбирает именно такую стратегию поведения. Возможно, рассказывает партнер компании «Контакт» Дарья Тулубенская, у руководителя был негативный опыт в прошлом, когда его подвели сотрудники. Тулубенская рассказывает, что в ее практике был случай, когда CEO, нанятый акционером, привел компанию едва ли не к краху. Естественно, что, наняв следующего руководителя, акционеру было трудно его не контролировать. Хорошая новость — это лечится. Помогает медленное, но верное возвращение доверия. Для начала проговорите все правила: за что отвечаете конкретно вы, какие у вас будут задачи и KPI. А затем показывайте своему боссу результат, причем старайтесь концентрировать его внимание именно на вашем вкладе. Еще один вариант: предложите руководителю тестовый период, на протяжении которого он ослабляет контроль, а вы выдаете результат. Необязательно сразу просить полную свободу: начните с маленькой задачи или срока, шаг за шагом показывая, что вам можно доверять.
Если обжегшийся в прошлом руководитель не ваш вариант, проверьте прозрачность среды, в которой вы работаете, советует управляющий партнер ScrumTrek Анна Обухова. Часто бывает так, что руководителю просто не видно, чем занимаются сотрудники и какой у них прогресс. Довольно часто, по словам Обуховой, микроменеджмент является следствием тревоги, потому что руководитель просто не понимает, что происходит, не видит нужные данные, не понимает, на каком шаге вы находитесь и есть ли проблемы. Так что забудьте обиды и позаботьтесь о своем боссе — от этого выиграют все. Предложите ему набор метрик и отчетов, которые будут визуально читаемыми: например, подойдет диаграмма сгорания задач Burn-Down chart, которая показывает количество сделанной и оставшейся работы. Или создайте прогресс-доску, например Канбан, показывающую, на каком этапе вы находитесь и какие задачи уже завершили. Но в этом случае очень важно, добавляет Обухова, не просто прийти к руководителю и бросить в него готовым решением с посылом «вот метрики и отстаньте от меня»: руководитель может почувствовать себя ненужным, обидеться и продолжить микроменеджерить. Предложите, начните использовать метрики и просто ждите, пока босс поймет, как это работает и что теперь все процессы видны и прозрачны.
Порой за микроменеджментом скрывается опека и желание помочь. Сам руководитель, рассказывает партнер компании «Контакт» Дарья Тулубенская, может считать, что он просто оказывает поддержку и помогает подчиненному, в то время как сотрудник воспринимает это как излишний прессинг и недоверие. В этой ситуации, по словам эксперта, помогает только честная обратная связь, потому что руководитель такого типа на самом деле может даже не подозревать, что его стиль управления причиняет дискомфорт. Давать обратную связь тоже нужно правильно: не самый удачный вариант просто сказать, что вам не нравится, как руководитель себя с вами ведет. Лучше признаться, что вам очень сложно работать, когда каждый ваш шаг контролируется, и вы можете быть гораздо эффективнее, если вас не будут так сильно контролировать.
Руководители-микроменеджеры абсолютно во всем встречаются не так часто, считает директор по маркетингу Kelly Services Жанна Волкова. Скорее всего у такого босса есть любимые темы, за которые он особенно переживает и которые любит контролировать. Важно знать эти сферы, советует Волкова, и никогда не принимать решения по этим темам без руководителя или приходить с ними до того, как он спросит сам. Еще один вариант борьбы: найти проекты, которые вашему руководителю не очень интересны или он в них не разбирается, чтобы у вас на работе была своя самостоятельная жизнь.
Как бы там ни было, закрывать глаза на то, что вами чрезмерно руководят, пытаться сделать вид, что это мелочи и нужно просто успокоиться, — нельзя. По словам Анны Обуховой, у вас все равно не получится: микроменеджмент несет серьезную угрозу. Во-первых, вам отказывают в возможности принимать решения самому, а это активизирует стрессовые части мозга и в том числе блокирует внутреннюю мотивацию. Во-вторых, у вас появляется чувство несправедливости, потому что даже если руководитель контролирует всех, может показаться, что кому-то все-таки достается меньше. И в-третьих, рассказывает эксперт, микроменеджмент — это явное недоверие к вашим способностям сделать работу хорошо. Что в итоге выливается в апатию и нежелание работать.
Но если вы все-таки любите эту работу и она вам нужна, то в ход идут средства по самосохранению.
Так, к работе с микроменеджером можно привыкнуть, как к холодному климату, говорит Наталья Ионова из CAF Group, и снизить его отрицательное воздействие, предварительно «купив пуховик и рейтузы». Приучите себя регулярно писать требуемые отчеты и заполнять ненавистные таблицы, советует специалист, пусть это будет таким же ритуалом, как утренний кофе. На этапе обсуждения проекта просите прописать все предложения и решения, которые были отброшены. Это может пригодиться, если проект провалится, и у вас будет возможность доказать вышестоящему начальству, что у вас было другое мнение. Но рассказывать топам об ошибках своего непосредственного руководителя нужно очень аккуратно и только в том случае, если вы уверены, что у них нет личных причин держать его на этой должности.
Чтобы сделать свою жизнь с «супербосом» более комфортной Анна Обухова советует сделать упреждающее действие и до микроменеджера поделить задачу на микрошаги. Это помогает увидеть задачу лучше, заметить неясности и проблемы. Но главное, это возвращает вам автономность в принятии решений, а значит, внутреннюю мотивацию. К тому же, когда к вам придет начальник, у вас уже будет собственный план, который вы сможете ему предложить.
Специалист по маркетингу кадровой компании «Юнити» Софья Широкова, работавшая с микроменеджером, который, помимо прочего прессинга, ежедневно требовал детально расписывать свой рабочий день, советует всегда держать в голове, что дело не в вас, найти другие источники, подтверждающие ваш профессионализм, и не бояться отстаивать свою позицию.
Главное, не воевать открыто, считает Ионова. Иногда начальники перерастают «детскую болезнь» и становятся по-настоящему хорошими руководителями. Но если никакие из способов не работают, начальник отказывается менять свою линию поведения и вы понимаете, что такая атмосфера губительна для вас, — увольняйтесь. Вы обязательно найдете место, где вам будет комфортно и вы сможете работать над интересными проектами без постоянного прессинга и отчетов, говорят специалисты.
Как стать классным менеджером проектов и не сойти с ума
В последнее время я видел несколько статей на тему того, в чем заключается профессия, чем она отличается от других схожих с ней и сколько такие специалисты получают. Я не буду повторять то, что уже было тут написано, а раскрою заявленную тему под другим углом.
Структуру статьи я построю по типу ответов на вопросы в комментариях, потому что уже успел заметить, что на хабре жесткие комментаторы и любят разносить тексты авторов)
Почему тема звучит именно так?
Потому что менеджеру проектов нужно держать в голове кучу задач только по одному проекту, а с учетом того, что часто менеджер занят несколькими проектами, “устать” тут очень просто. А если ты хороший востребованный специалист, то получить кусочек твоего времени хотят все!
За почти 10-летний опыт управления командой менеджеров по проектам, 2 менеджера сменили специальность на более спокойную должность программиста, 2 “выгорели” и ушли познавать себя. Возможно, они сейчас где-то в Тибете или на Бали)
Вот почему задачу стать классным и не выгореть я выделил основной для этой профессии.
Что делает менеджера проектов классным?
Вот наиболее важные навыки из моей практики:
высокие коммуникативные навыки и умение переводить с языка клиента на язык специалистов
детальное понимание бизнес требований клиента или другими словами, какую задачу клиент решает тем или иным функционалом
контроль проекта с глубокой детализацией
умение работать в условиях многозадачности
наличие базовых технических навыков и детальное понимание того, как специалист будет реализовывать ту или иную задачу
эффективное управление собственным временем
Это неполный список, но, уверен, что с этим набором навыков вас будет рада встретить любая компания по разработке IT проектов на заказ или для собственных нужд.
А как же наработать эти навыки?
“Всем нужны опытные, но где же этот опыт наработать?”, скажете вы.
Тут несколько советов:
просмотрите, для начала, пару курсов на эту тему. Опыт состоявшихся менеджеров проектов вам поможет не допускать их ошибок. Есть такой и у меня. Тут 2,5 часов материала, рассчитанного как на новичков, так и на тех, кто уже работает в сфере, но хочет обновить и систематизировать свои знания.
подпишитесь на тематические ресурсы будь-то каналы YouTube, telegram, facebook или любые другие источники информации, которые вас вдохновляют.
найдите ментора, который поможет вам вникнуть в суть профессии. Ему можно платить почасово за консультации или поработать какое-то время в его команде.
Кто-то еще может посоветовать делать собственные проекты, но, обычно, в начале карьеры у вас нет ни денег, ни свободного времени для того, чтобы инвестировать в будущую прибыль. Вам нужно, чтобы ваше время было оплачено здесь и сейчас.
Так а не сойти с ума-то как?
Ну вот вы все это сделали. У вас нарастает количество проектов и вы начинаете чувствовать, что личная жизнь отходит на второй план и появляется хроническая усталость. Ваш день начинается с кофе, а вторую половину дня вы не можете осилить без энергетика. Сон становится поверхностным, а в голове бурлят мысли. Утром вы уже уставший. Все это говорит о том, что вам срочно надо отдыхать.
Несмотря на то, что в странах СНГ термина “выгорание” в качестве болезни не существует, в западном мире врачи ставят такие диагнозы и людям настоятельно рекомендуют после активной работы сделать паузу. Не повод гордиться тем, что вы работаете по 12-14 часов в день или не брали отпуск последние пару лет, потому что это значит, что ресурсы вашего организма очень быстро закончатся и дальше последует, либо разбитая техника и переезд на необитаемый остров, либо много дней бесцельного созерцания потолка на диване в депрессивном состоянии, либо другие психологические расстройства различной тяжести. Для работодателя это тоже кратковременная выгода. Да, вы поработаете какое-то время за двоих, но потом бросите все текущие проекты в середине их выполнения, а передача дел и сдача ваших проектов дастся компании кровью и потом или потерей ключевых клиентов.
Если за вашим состоянием не следит руководитель, то придется вам самим. Что могу посоветовать:
осознайте, что у вас есть ограниченное время на работу и строго следите за тем, чтобы не перерабатывать больше установленного вами лимита
эффективно распределяйте имеющееся на работу время, чтобы по вечерам не жалеть, что вы не выполнили сегодня наиболее важные задачи
выбирайте проекты с наибольшей маржинальностью, чтобы выделенное время окупилось наиболее эффективно и вы могли не так сильно зависеть от источника дохода
найдите хобби, которое не связано с нахождением перед экраном компьютера или телефона
проводите больше времени с семьей и родственниками, иначе будете жалеть об этом потом
переходите на удаленную работу, чтобы не тратить время на транспорт до офиса и обратно
не воспринимайте отдых как потерянное время. Воспримите это как “восполнение колодца”.
Эти советы подойдут не только менеджерам проектов, но и любым специалистам в IT сфере, у которых зачастую есть проблемы с соблюдением Work/Life balance из-за временного превышения спроса над предложением IT услуг.
А ты сам следуешь своим советам?
Последние года два я уделяю около 6-ти часов в день задачам управления командой и работе с клиентами, около 2-х часов в день работаю над собственными проектами и остальное время уделяю своей семье и личным хобби. В моменты нагрузок по проектам, я могу выделять до 2-х дополнительных часов в день, но слежу за тем, чтобы такая нагрузка не длилась более недели-двух. На выходные я не занимаюсь работой и стараюсь проводить время на природе. Я также слежу за тем, чтобы члены моей команды не перерабатывали: перераспределяю работу в моменты пиковых нагрузок и подключаю дополнительных специалистов, список которых постоянно пополняется для того, чтобы компания была гибкой и могла брать новые проекты.
Могу также привести в пример другого сотрудника нашей компании, который работает 4 часа в день, а остальное время путешествует с женой в трейлере по Европе. При этом он очень хороший специалист и стоимость его часа выросла в 2 раза за последние 3 года. Таким образом, работая полдня он получает столько же, сколько получал ранее за полный рабочий день.
Раз это удается другим, значит получится и у вас. Удачи!
Как управлять отделом джунов и не сойти с ума
В компании «Арбис» используется стек, который давно оброс стереотипами и предрассудками — это 1С:Платформа. Более того, у большинства 1С прочно связана с бухгалтерией. И, хотя в Арбис программный продукт вообще с ней не связан — это облачное решение, сервис на 1000 пользователей — опытных спецов по 1С для него просто нет.
И в довершение, компания базируется в Архангельске, где есть утечка кадров в большие города и нет рынок вакансий в принципе небольшой. Даже хуже. Процветает хантинг сотрудников, потому что Абрис — единственная компания, которая воспитывает и учит специалистов по 1С.
Где искать людей? Компания сделала ставку на джунов. Об этом на конференции TeamLead Conf 2021 рассказала Маргарита Маковеева, которая каждого сотрудника в своем отделе выращивала с нуля. И сегодня мы опишем подробности ее решения. Видео ее выступления можно посмотреть здесь.
Если вам вся описанная выше боль не знакома, то есть еще ряд стратегических причин, почему стоит нанимать джунов:
Кадровый резерв — люди вырастают, кто-то должен их заменять.
Решение простых задач (техдолг, мелкие баги, простые автотесты) силами более дешевых специалистов.
Внутренняя автоматизация, чтобы в будущем сэкономит время других сотрудников, но старших специалистов на её реализацию не поставить.
Процесс подбора кандидатов должен быть выстроен в целую воронку. Если вы хотите себе в команду, например, двух джунов, вам нужно нанимать на старте больше, потому что кто-то из них не пройдет обучение. Всем пришедшим дается задача, чтобы оценить их подход и само решение. И будьте готовы услышать на собеседовании много нового.
Если у вас небольшой конкурс на место, то нет и гарантии, что все пришедшие будут талантливыми. Поэтому имеет смысл даже таким кандидатам дать второй шанс — например, пригласив их на практику и выдав тему диплома. С их помощью получится закрыть некоторые задачи:
Правки и написание руководств пользователей;
Для тех, кто уже закончил обучение и не может пойти на практику, можно составить список материалов, чтобы они изучили их самостоятельно, а зачем перепровести интервью. Это позволит понять, насколько человек обучаем в принципе и стоит ли его учить.
Так или иначе, но какое-то количество джунов вы себе получите. Как можно с этим работать?
График и оформление
Стоит начать с ученического договора, а не трудового, потому что первый позволяет проще расставаться с сотрудниками, если они не подходят в процессе обучения или если ученик решил, что «это не его». Вторая причина — из-за антиковидных мер есть ограничения для компаний по количеству увольняемых сотрудников. Чтобы не попасть под внимательный взгляд надзора, ученический договор для джунов подходит больше.
Это также дает ребятам возможность совмещать работу с обучением. В рамках ученического договора у них может быть почасовая работа, зарплата будет называться стипендией, а вместо должностных обязанностей будет индивидуальный график обучения.
Стандартизация обучения
Сидеть с каждым стажером, рисуя схемы и объяснять каждый раз снова — будет абсолютно контрпродуктивно. Если вы готовы нанимать много джунов, у вас должна быть возможность быстро начать их обучение. Пример графика стажера, который еще нигде не работал и не знаком со стеком и с окружением:
График для от стажёра до Junior’a. Слева — график в договоре, справа расшифровка
График корректируется по срокам и содержанию с учётом индивидуальных особенностей кандидата. Например, полная ставка или полставки, есть или нет какая-либо база у ученика — всё это влияет на графика обучения.
Пример графика джуна (он закрывает вопрос: «Как стать миддлом?», потому что джуны любят такие вопросы задавать):
График для от Junior’a до Middle
Понятное дело, у вас могут быть другие потребности и другие графики. На практике это выглядит примерно так:
Это график сотрудника технической поддержки. Видно, что в начале, когда человек только пришел, он хорошо справлялся, потом не очень.
Адаптация
Многих прошедших собеседование нужно адаптировать к новой среде. Потому что к вам могут прийти студенты, просто мечтающие попасть в мир IT. Но они не знают ни как работать, ни какие правила в компаниях — их придется этому учить.
Расписывайте в базе знаний шаблоны на все случаи, потому что иначе в чатах появятся люди с никами типа Киберпреступник и Пахан_228. Вроде бы очевидно, что так делать не надо — вы в компании работаете — но для некоторых это не так. Некоторые даже не понимают, как взаимодействовать с другими коллегами, и об этом тоже стоит не только написать статью, но и включить ее чтение в чек-лист:
Начинаем работу
Нельзя просто посадить джуна и сказать: «Работай». Вы можете уехать на три дня на конференцию, и на следующий день получить сообщение, что один из джунов на работу не пришел и не берет трубку. А по возвращении увидеть этого джуна, вышедшего на работу вместе с вами как ни в чем не бывало. Вы не проговорили, что на работу он должен приходить даже в отсутствие руководителя, и он остался дома по принципу университета: нет преподавателя — нет занятий.
Другой проблемой может быть то, что джун несколько часов тратит на поиск решения выданной задачи в Google и не просит о помощи. В процессе он может даже вам отвечать, что всё нормально и ему всё понятно, но в результате задача на четыре часа так и не будет сделана.
Чтобы бороться со всем этим, нужно понимать, почему так происходит. Результат опроса джунов показал, что у них просто еще не сформирована культура работы в компании. В университете их учат тому, что самому делать лабораторные работы — это круто, и это в общем-то правильный подход. Но одновременно они не хотят спрашивать, потому что боятся показаться глупыми — как привыкли не спрашивать в чате с одногруппниками.
При этом они воспринимают свои задачи несерьезно. Никто не доверит джунам серьезные задачи, которые могут сорвать миллионные сделки — и они это знают. Поэтому они не хотят отвлекать наставника, понимая, что его задачи важнее. И одновременно воспринимают сроки как в том же университете: «Не сдам в этом семестре, сдам в следующем».
Системная работа с джунами
Шаг 1. Приставить наставника
Это очевидное решение, но не всё так просто.
Во-первых, наставниками стоит делать тех людей, которые готовы объяснять сложные вещи долго и простыми словами. Так, чтобы даже бабушка могла понять. Если вы ей скажете, что работаете в продуктовой команде, то бабушка, возможно, поймет два слова: команда и продукт. Но продукт для нее — это молоко, творог и батон хлеба. Так и для джунов — в сленге IT-мира им многое непонятно.
Во-вторых, человек должен хотеть курировать джуна, то есть не только объяснять ему задачи, но и десять раз напоминать: «Если тебе непонятно, скажи мне или напиши». Потому что, как уже говорилось, обычно джуны говорят, что всё понятно и всё получается.
Но даже при наличии всех этих качеств, у куратора может не быть свободного времени. Чтобы ему не пришлось выбирать между рабочими задачами и кураторством, закладывайте в его график работу с джуном, причем желательно с запасом.
Кроме того, вы сами должны верить в назначенного куратора. Этот пункт субъективный, но у людей, которые уполномочены выбирать кураторов, обычно есть чуйка, что человек справится.
Лайфхак №1
Для кураторства достаточно среднего джуна. Есть миф, что джунов должны курировать миддлы. Но у вас никогда не будет столько миддлов с необходимыми для кураторства качествами, это нереально. Вторая проблема в том, что миддл давно прошел стадию обучения и он уже подзабыл, как это быть джуном и изъясняться простыми словами. В итоге разрыв между куратором и курируемым будет очень сильно ощущаться.
Но средний джун еще на одной волне с новеньким, у них небольшой разрыв, они друг друга понимают. Разве средний джун не сможет провести начальную стадию обучения, которую он прошел не так давно? Наверняка сможет.
Лайфхак №2
Для одного джуна можно назначать разных кураторов. Например, с начальным этапом поможет справиться даже не программист, а кто-то из техподдержки или других направлений. И, в зависимости от решаемой задачи можно выбирать других кураторов — из тех, кто решал ту же задачу не так давно.
Шаг 2. Организовать инфополе
Наверное, у всех есть рабочие чаты и база знаний. Вопрос в их организации.
Для чатов можно использовать любую платформу, но для джунов есть хорошее правило: никаких личных переписок по вопросам, связанным с незнанием или непониманием, как решать задачу. Потому что джуны из-за страха задавать вопросы в чат проекта любят писать сообщения лично наставнику. Если у вас сразу четыре джуна, то остальные трое не получат информацию, которая для них может быть важна. К тому же в общем чате любой другой участник мог уже решить схожую проблему и помочь джуну.
В использовании базы знаний есть один нюанс, который вы можете проверить прямо сейчас. Она может быть понятна только тем, кто уже освоился в компании. Но непонятна человеку со стороны, особенно джуну — они не знают всей терминологии. Поэтому важно, чтобы человек смог найти нужную информацию, даже если ни разу вашу базу знаний не видел.
Пишите базу знаний как для тупеньких. Например, статью, как написать автотесты, пишите для людей, которые вообще впервые видят автотесты.
Шаг 3. Отчеты о рабочем времени и контрольные точки
Как понять, что джун стал лучше, чем вчера?
Используйте отчеты о рабочем времени. Достаточно проанализировать эти отчеты и оценку задачи опытным специалистом, чтобы понять, насколько последний подрос за квартал или год.
Но сначала стоит дать джуну самому оценить себя. Они, конечно, поначалу никогда не укладываются в свои оценки. Но этот опыт позволяет им научиться правильно оценивать свои силы, потому что даже если джун не угадывает с оценкой, потом можно обсудить, почему так получилось.
Также полезно джунам сначала самим написать ТЗ — пусть они сами прикинут, как бы они это решили. А контрольные точки можно создать в виде шаблона. Со временем джун начинает оценивать себя правильно, что становится очень важным на стадии миддла и синьора.
Соотношение плана к факту
Установите коэффициенты отставания. Например, для учеников-стажеров, которые еще даже не джуны, оставание может быть не более 20%. Если человек отстает, можно в дальнейшем проверить, точно ли вы оценили график. И какой-то поток джунов даст этому подтверждение. В любом случае это будет уже не субъективная оценка.
У джунов, которые хотят стать миддлами, может быть другое соотношение: первые полгода — 1:4 – 1:6 (джуна к миддлу), следующие полгода — 1:2 – 1:4, и через год-полтора — без отставаний.
Также вам помогут отчеты для мониторинга:
Насколько текущий уровень отстает от уровня миддла?
Сколько времени прошло для достижения текущих результатов?
Сколько времени потенциально может пройти?
Текущий уровень обучаемости по отношению к команде.
Шаг 4. Ретроспективы
Обсуждение того, что происходит — очень важно. Но бывает, команда собирается, и, если в ней есть джун, то он достаточно скромно себя ведет на ретроспективе. Все рассказывают, что они сделали, а он отмалчивается.
Почему? Поставьте себя на место джуна — как они ощущают себя, когда вы даете им задачу? Они считают, что делают то, что абсолютно не влияет на общую картину, так как они делают всего лишь маленькие задачки. Конечно, не нужно им давать большие задачи — вероятность того, что она будет сделана, стремится к нулю.
Лайфхак №3
Много выполненных маленьких задач звучит лучше, чем одна большая, но недоделанная задача.
При этом объясняйте джуну, как его маленькая задача влияет на весь проект и как она важна. Они смогут почувствовать, что на самом деле проект — это единый механизм. И, если хотя бы одна шестеренка, за которую отвечает джун, выпадет — механизм остановится, а проект отложится (конечно, нет, но джуну лучше чувствовать ответственность, чем считать свою работу никчемной).
Даже небольшие задачи стоит разбивать на этапы, например, по 4 часа. Не нужно писать целое ТЗ на каждую, но контрольные точки у них должны быть, особенно для стажеров.
Все задачи джунам имеет смысл отдавать небольшими партиями, например, по три. Он сможет, если вдруг по первой задаче образовался перерыв, посмотреть вторую или третью. С другой стороны, не отдавайте им в работу сразу много задач. Даже показывать не стоит больше тех самых трех. Джун вполне может увидеть в трекере список задач и подумать: «Эти три я не знаю как делать, а другую погуглю». По итогу у вас будет много задач, которые он пытался загуглить, но ничего не сделал.
Лайфхак №4
Делитесь и успехами, и неудачами.
Когда джун приходит в команду, он думает: «Вау, какие тут все крутые, не то, что я…». Он смотрит на всех, как ребенок на взрослых. Покажите джуну и другую сторону медали: даже опытные сотрудники могут ошибаться — это не страшно, но надо стремиться исправлять ошибки. Даже опытные сотрудники могут просить совета. Но никто не осуждает за ошибки или просьбы о помощи.
Это можно обсудить, например, на примере общего чата разработки, где люди задают друг другу вопросы. Джуны почему-то всегда считают, что тот, кто отвечает — опытный, много лет тут работает и всё умеет. А тот, кто спрашивает — не очень.
Бывают истории, когда человек 15 лет работает в компании и задает вопрос, как что-то сделать. А рабочий ответ приходит от другого человека с 5 летним опыт в разработке. Для джуна это всегда удивительно, и до него важно донести: неважно, сколько лет ты работаешь в компании — ты в любом случае не можешь знать все. Даже если ты задашься этой целью изучить всё, то всегда найдется задача, с которой ты просто никогда не сталкивался. В информационных технологиях всё постоянно движется вперед. Как бы ты ни пытался всё выучить, это нереально.
Дружественная атмосфера
Сейчас любят делать опенспейсы, и рабочие места выглядят одинаково. Но даже в такой атмосфере нужно их персонализировать, чтобы человек приходил и понимал: это мое, и я здесь, как у себя дома. Потому что джуны ходят на работу не ради работы, им важна атмосфера тусовки.
Эту атмосферу создают мелочи, например, плакаты, подушки, фигурки, коврик для мышки, даже мопсы могут быть. Можно предлагать джунам приносить любимые вещи из дома.
Неформальное общение
Необязательно устраивать застолья. Это может быть обсуждение в формате «У него день рождения, давайте закажем пиццу, поздравим и просто пообщаемся, как у кого дела, у кого что наболело», — потому что наболеть может многое.
Чтобы отвлечься мыслями от работы и «поговорить за жизнь», можно не только отмечать дни рождения и праздники, но и совершать вылазки на природу (нужна программа), общаться после работы, вместе ходить в VR-клубы, караоке, бары, играть в недолгие настолки и, конечно, проводить знаменитые встречи 1:1.
Но не все дойдут до конца…
Мы не можем держать человека только потому, что он прикольный, с джунами приходится расставаться. Это может быть очень больно, потому что вы ведь стараетесь, душу в них вкладываете.
Но расставайтесь нежно, по-хорошему. В основном джуны еще где-то учатся или поддерживают контакт с одногруппниками. Очень часто в их компаниях работает сарафанное радио. И вас могут советовать другим знакомым. А бывает так, что человек не вывозит, вы расстаетесь, а потом из-за того, что ему нравилось работать у вас, он возвращается уже более опытным.
Чтобы расставаться безболезненно для компании, стройте процессы не от людей, а от ролей. Сотрудники должны быть взаимозаменяемыми. И документируйте изменения, чтобы спустя время любой мог ознакомиться с проектом и понять причину произошедшего.
Не привыкайте к джунам
Не все джуны справляются с обучением. А некоторые могут уйти вслед за другом, не прошедшим испытательный срок. У большинства джунов нет финансовых обязательств, историй с детьми, ипотеками и другими обстоятельствами, требующими финансовой стабильности. Часто они живут с мамами, их вообще не беспокоит, что они уйдут с работы. Поэтому уходят они легко.
Другой момент расставания может наступить, когда джун захочет сменить стек или сферу. Он может понять в процессе обучения, что ему просто не зашел этот стек. Подумайте, можно ли ему предложить желаемое направление внутри компании или подразделения.
По статистике, за год 5-10% джунов уйдут в армию, а 5% переедут, причем это может быть просто из-за учебы. Например, человек учился на бакалавра, а в магистратуру решил поступить в более крупный город. Это просто жизнь. Работа с джунами — это постоянный перебор, поиск чего-то ценного. Вы всегда будете расставаться с людьми, просто не привыкайте к ним.
Заключение
Думайте сегодня о завтра. Если вы всех уволите и наймете новых людей, сможете ли вы решать задачи и выполнять работу так же, как раньше?
Всё ли у вас организовано так, что любая информация, которая могла бы быть аккумулирована внутри одного человека, распространена не только на людей, но и внутри базы знаний?
Связаться с Маргаритой можно в Телеграме. А в Инстаграме можно посмотреть закулисье мира ИТ.
Открыт прием докладов. Присоединяйтесь, будет интересно!