как написать обратную связь по обучению пример
Техники обратной связи для тимлида: разбор с примерами
Кажется, что сложного — прийти к сотруднику и дать ему обратную связь. Мы же десятки раз преодолевали то, на чем стопорятся они. Можем увидеть, что человек движется не в ту сторону или закопался в задаче. Направить в нужное русло. Подкинуть вариантов, как еще расти в компании. Повысить мотивацию, наконец.
Но на практике, мы не всегда умеем. Боимся испортить отношения с теми, кто круто перформит, но не очень софтскилловый. Возможно, как-то выдали критику и она сработала не в ту сторону. Я изучил порядка 30 моделей, выбрал самые, на мой взгляд, понятные — о них и пойдет речь.
Инструменты для встреч 1-на-1
Модель бутерброда (похвала-критика-похвала)
Посмотрим на структуру:
А теперь — еще пример. Есть QA-инженер, который в целом молодец, но не выполняет задачи из личного плана развития. Мы хотим улучшить его результаты, для этого надо как-то скорректировать его поведение. Что можно сделать?
«Слушай, ты классно выполняешь основные задачи, после тебя мало багов. Но есть проблема с планом твоего развития: прошло 4 месяца, а задачи из него сделаны на 20-30%. Давай выберем тему, сосредоточимся на ней и закроем на 100%. Например, у тебя хорошо получается в автоматизацию, — давай пойдем туда?»
Похвала в начале психологически раскрепощает человека — важно показать, что вы его цените. Тогда дальнейшую критику он воспримет более мягко.
В блоке критики важно подсветить, что это проблема — бывает, человек ее не видит.
Выходим на похвале, чтобы настроить сотрудника на позитивный лад: все не так плохо, ситуацию можно поменять. Желательно давать конкретные действия, потому что иногда человек сам не видит, как можно выбраться из этой ситуации.
Есть одна опасность — если вы раньше никогда не хвалили сотрудника и тут вдруг начинаете с похвалы, он может напрячься.
Сторителлинг (когда нужно, чтобы фидбек хорошо зашел в голову)
Есть QA-лид, который не выполнил цель на квартал, — потому что ему кажется, что у него недостаточно влияния. Если у вас есть история, которая касается его ситуации — в идеале, из личного опыта, — время поделиться ей.
«Знаешь, когда я пришел в компанию, не все задачи тестировались. Некоторые сразу отправлялись в бой, а особо умные разработчики сразу вносили правки на проде. Я просил так не делать, но кто я для них? В общем, поругался, потом устал и перестал. Но стал подсвечивать проблемы, которые случались из-за этого. Рассказывал, объяснял — и оказалось, что проблема волнует всех, просто не все понимали ее масштаб. Так ответственность стала постепенно общей, разработчикам добавили (а потом убрали) KPI, они стали добрее. А у меня появилось влияние».
Вы раскрываете конфликт интересов, показываете, как проявляли характер.
Цель рассказа — подвести человека к умозаключению. Он должен сделать вывод сам. Для этого история должна иметь завершение для героя, но не для слушателя — он должен иметь возможность додумать, что происходило дальше, как вы развивались.
Модель BOFF (поведение-результат-чувства-будущее)
Еще пример: есть тестировщик, который перестал писать тестовую документацию по задачкам. В один момент это было ок — запускали маркетинговую акцию, нужно было спешить. Но после того случая он перестал писать кейсы совсем. И в результате у нас пошло большое количество багов.
Когда человек расслабился, стал равнодушным и небрежно относится к работе, можно зайти через чувства:
«Я посмотрел последние 30 задачек, они все без кейсов. Это вылилось в проблемы с маркетингом. Я расстроен — мы снижали баги последние 3 года, но за один месяц ты сильно провалился. Давай больше так не делать. Начнем писать кейсы и посмотрим на результаты последующих 10 задач».
Приводим факты, желательно со статистикой, — что изменилось в поведении сотрудника. Лучше подготовиться и собрать данные заранее. Иногда, когда ситуация сложная, надо собрать факты, поговорить с кем-то, на подготовку может уйти 2-4 часа. Но если задача важная, оно того стоит.
Что получилось и к чему это привело: обсуждаем причины, объясняем последствия — например, мы теряем клиентов, выручка падает.
Чувства. Рассказать, что вы как руководитель расстраиваетесь, — обычно это помогает чуть ярче донести, в чем именно не прав человек.
А дальше заканчиваем на позитиве — говорим о будущем и что нужно сделать, чтобы ситуация не повторилась. Желательно давать больше конкретики — и обговорить сроки. Если вы скажете: «Больше так не делай», — и придете через полгода, есть вероятность что ничего не изменится.
Важно, чтобы сотрудник не только принял, что он будет изменяться. Но и понял, когда он будет эти изменения производить. Если нужно, назначьте дату для такой задачи, помогите декомпозировать ее на более простые кусочки — и пусть двигает по ним.
Модель SOR (стандарт-наблюдение-результат)
У вас в команде или компании есть правила, но кто-то их игнорирует, хотя в целом претензий к человеку нет. Например, сотрудник систематически не логирует время — а вам нужно понимать, какой проект и сколько ресурсов занял. Фактически человек работает — и мы это знаем, но в итоге реально не понимаем, уложились в оценку или нет, и как планировать.
Но если вы просто придете и скажете: «Надо логировать 8 часов», — он подумает: «Ну, докопался». И не факт, что будет это делать.
«Я посмотрел твои отчеты за август, и было то 3 часа, то 5, то 8. Вот смотри, у остальных все хорошо, а именно у тебя почему-то не логируется».
Напоминаем о стандартах и почему их вводили, какова была цель.
Дальше рассказываем о наблюдениях — с цифрами, с фактами.
Объясняем, как действия влияют на работу компании — опять же, на конкретных примерах.
В идеале, в этот момент сотрудник должен озвучить готовность соблюдать эти стандарты.
Как давать обратную связь в команде
Не забывайте про daily meet для синхронизации — не обязательно ежедневные, но короткие встречи (все, что не можем быстро решить, выносите в отдельные встречи), которые дают контекст. Важно, чтобы соблюдалась регулярность и четкость состава: если мы говорим, встречаемся раз в неделю, значит, раз в неделю встречаемся — а все люди, которые приглашаются на встречу, либо должны приходить, либо их не должно быть на этой встрече. Это обязательно.
Feed Forward — фокусируемся на том, что нужно сделать человеку, чтобы команде стало лучше. Мы не можем изменить прошлое. Но зато можем повлиять на будущее. Цель этой техники — сосредоточиться на изменениях, показать их позитивное влияние на будущее команды.
Скажем, есть в команде человек, который постоянно опаздывает на встречи — вся команда собирается вовремя, а он приходит через несколько минут. Меня, как лида, у которого десятки митингов, это сильно аффектит. Но я могу не концентрироваться на негативе, а предложить образ будущего, который решит проблему для всех.
«Предлагаю тебе заходить за 2 минуты до митинга, сидеть в онлайне и ждать всех остальных».
Что важно — мы не обсуждаем, что было сделано плохо. Это не ретро. Мы не оцениваем, а сразу предлагаем изменение и конкретные действия.
Ретроспективные техники
4 пальто — делаем выводы из ошибок (в большей степени)
Во многом это можно назвать классическим ретро. Мы закончили проект, а дальше каждый из членов команды высказывается, что в целом случилось, что было плохо, что было хорошо и что стоит с этим делать.
Порядок имеет значение. Мы начинаем с контекста, потом озвучиваем негатив, затем добавляем позитив — и строим план на будущее. Например, это может выглядеть так:
Факт: мы запустили новый функционал на сайте, но сделали это с опозданием.
Оценка задач была некорректная — это то, что было плохо.
Что было хорошо: в принципе, мы выкатили, конверсия у нас подросла, багов было не очень много.
И что делать дальше: доработать процесс планирования и оценки ресурсов.
В этой техники мы в основном берем в «что делать дальше» вещи из негативного блока: что было плохо и надо поменять, чтобы двигаться. При этом «черное пальто» сложнее всего носить — и важно, чтобы люди «надевали» его и на себя, а только потом на всех остальных. Иначе есть риск, что люди в команде начнут друг друга «убивать» и это подорвет доверие.
Модель SLC — делаем выводы из успехов
Здесь мы не обсуждаем негатив и не носим «черное пальто». Фокусируемся на двух успешных кейсах за проект, одном извлеченном уроке и одном изменении, которое стоит применить в следующий раз.
Порядок важен и тут. Есть контекст: автоматизировали сборку окружения для тестирования на одном из проектов. Вспоминаем, как это помогло. Делаем вывод, что в целом это выгодная практика для длительных проектов.
Опять же используется в командах. И по идее каждый следующий проект, по этой технике разобранный, должен вести к успеху еще большему, чем есть. Т.е. вы каждый раз берете самое лучшее и применяете к следующему проекту.
Ошибки, которые мы часто совершаем при использовании этих (и любых других) техник
Оцениваем человека, а не его действия
Переход на личности, эмоции, особенно мат, — этого лучше не делать. Это показывает вашу слабость, неумение общаться. Смотрите именно на ситуацию, на поведение и его причины — обычно это не человек плохой, это система мешает ему двигаться, вот он и изворачивается.
Сравниваем людей
Никто не любит, когда его сравнивают — сотрудник скорее воспримет это как негатив, демотивируется. Тем более, люди обычно не видят всей работы другого человека и готовы возразить: «А я делаю больше». Я всегда стараюсь проговаривать, что это твоя личная история, мы развиваем тебя, но ты можешь взять опыт кого-то из коллег.
Не даем конкретику
Если мы говорим человеку, что «что-то плохо», «не очень круто» и так далее, то должны подтверждать это собранными фактами. Факты также важны, когда к вам, например, приходят и говорят про ваших сотрудников. Разберитесь сами — может быть, люди просто не разобрались. Не надо сразу бежать к сотруднику и говорить: «Смотри, мне на тебя пожаловались».
Включаем догадки
Пытаясь анализировать мотивы человека на уровне «он сделал это, потому что не любит нашу компанию», вы, как правило, не попадете в точку. Проще прийти и спросить: «А почему ты так сделал?» Человек выдаст свою версию.
Не умеем слушать
Любая техника по факту очень проста, а сложности возникают, когда вы где-то не состыковываетесь. Например, если включаем установку «я руководитель, я самый умный». Это одна из частых проблем — мы начинаем выдавать тонну фидбека, сотрудник пытается в ответ что-то выдать, но мы увлекаемся и можем не услышать его.
Несвоевременно даем обратную связь
Не ждите, когда попросят. Иногда надо приходить первому, ставить эти встречи. Если вы долго не общались с сотрудником, это ваша проблема, это вы недорабатываете. Делая что-то нерегулярно, мы теряем прогресс, которого добились ранее — настраивайте регулярные временные промежутки для обратной связи.
Послесловие
Моделей много, но у них есть одна и та же суть. Всегда есть ситуация (проблема), есть последствия, которые мы получаем, и то, как можно из нее выйти.
Дальше нужно выбирать по ситуации, а то и по интуиции: вот здесь, кажется, подходит такая-то модель, ее и попробуем применять. Обратная связь — это инструмент. И его можно научиться использовать.
Сервисы быстрой обратной связи в образовании
Иногда я задаю себе вопрос, зачем современные студенты ходят на лекции в ВУЗы? Ведь ровно то же самое и даже лучше, можно увидеть на youtube или на бесплатных онлайн-ресурсах: coursera, edX и т.п.
Салман Хан из khanacademy.org вообще предложил сделать образование наоборот: дома смотришь видеолекции (ведь 90% времени ученики действительно просто смотрят и слушают лекции), а в школе – выполняешь домашнюю работу и практику, то есть самое сложное.
Появилось множество проектов, позиционирующих себя как «прорыв в образовании». Многочисленные онлайн-ресурсы, которые должны разрушить классическую систему образования и предложить что-то новое и более эффективное. Возможно.
Но лично я пришел к простой мысли – система образования, которую мы называем «классической» и которой уже сотни лет, вряд ли кардинально изменится в ближайшее время. Лучшее, что можно сделать – это дополнять ее в разных аспектах, не пытаясь разрушить, конкурировать или заменить ее.
Через несколько строк ниже расскажу о сервисах повышающих скорость обратной связи для офлайн образования и конференций. А пока несколько мыслей, почему «классика» все еще жива и побеждает. Вот основные причины, имхо.
Образование – это на 90% «кнут» и на 10% «пряник»
Любой нормальный человек, если у него есть свободное время и деньги, скорее потратит их на отпуск в Турции, чем на учебу в ВУЗе или в школе.
Классическое образование построено на насилии. Людей заставляют приходить в определенное замкнутое помещение и подолгу в неудобной позе смотреть не очень зрелищные монологи плохих актеров. Более того, их родителей заставляют платить за это деньги.
Именно поэтому оно так эффективно. Не будешь учиться или прогуливать – получишь «двойку», вызовут родителей или загремишь в армию.
Попробуйте устроить то же самое в онлайн-школах? Там все увлечены «геймификацией» и прочими «циями». Но знаете, если я захочу «геймификации», то буду просто играть в хорошие зрелищные игры типа GTA, кидать кур в свиней или лайкать фотки котиков. И уж точно не буду пытаться развлекаться алгеброй, пусть даже в геймифицированной форме.
Онлайн — проекты пытаются улучшить «пряник», а «кнута» у них попросту нет. Поэтому они как минимум в 10 раз менее эффективны чем офлайн.
И еще немаловажный плюс офлайна — конспектирование. Когда человек физически пишет что-то на бумаге, он в несколько раз лучше запоминает суть. Пусть даже тупо повторяя за лектором и списывая с доски. Все из-за моторной памяти.
Простой просмотр видеоуроков или ответы на компьютерные тесты или даже стучание пальцами по клавишам компьютера — не дают такого эффекта. Поэтому «марание бумаги на лекциях» — было и пока остается вне конкуренции перед другими способами запоминания материала.
Онлайн становится все дешевле – офлайн все дороже
Прямая аналогия с музыкальной индустрией. Музыка для людей стала условно-бесплатной онлайн (особенно в России, где 90% контента — пиратский). При этом стоимость концертов выросла и основные деньги музыканты зарабатывают на корпоративах.
На фоне тренда к удешевлению одной «стороны медали» всегда появляется анти-тренд к удорожанию другой стороны. А как известно, умные люди следуют за деньгами, а не от них.
При этом, ровно те же знания, что и в лучших ВУЗах мира, можно найти и получить в онлайне абсолютно бесплатно. Кое-кто пытается продавать контент физ.лицам, но потом понимает, что дело гиблое и выкладывает все в бесплатный доступ (как это сделали недавно MIT).
Онлайн-проекты отлично работают для генерации лидов (потенциальных клиентов) ВУЗам, но не для продаж непосредственно образования.
У офлайна максимальная скорость обратной связи
Казалось бы онлайн намного быстрее. Можно мгновенно обмениваться сообщениями за тысячи километров. Но превзойти живое общение все-таки пока не удается. В офлайне, где люди находятся рядом друг с другом – скорость и качество обратной связи максимальны. Естественно, если обучение построено по принципу диалога, а не монолога.
По той же причине работа в офисе, когда люди с 10.00 до 19.00 сидят в одной комнате в пределах зрительного контакта, будет всегда эффективнее удаленной работы (при прочих равных).
Если копнуть глубже в теорию (см. например, «Системная динамика» Дж.Форрестер) – можно легко увидеть, насколько сильно влияет скорость реакции на эффективность. Зависимость нелинейная. Например, если в одной компании люди отвечают на email в течение 1 часа, а в другой в течение 2-х часов, то вторая работает даже не в 2 раза медленнее. Скорость 2-й компании падает в 3-5 раз (!) по сравнению с 1-й при прочих равных (цифры – условны, зависимость более сложная).
Вот почему в повышении качества и скорости обратной связи находится огромный потенциал, особенно для офлайн мероприятий.
Также для этих целей частично подходит twitter — его используют на конференциях, с просьбой твитить с #хештегом_конференции.
Но по факту, у нас это пока что мало где используется. А значит, что тут есть незанятая ниша и много интересных задач.
Зачем я пишу это здесь?
Теперь самое главное. Зачем так много букв. Хочу чтобы этот сервис появился и благополучно внедрился в большинство ВУЗов, школ и конференций. Возможно я смогу поучаствовать в этой истории, а возможно это сделает кто-то другой. Неважно. Важно чтобы это однажды появилось и заработало.
Идей море и они стоят ноль. Ценна только реализация. А реализация зависит полностью от команды. На начальном этапе не нужны большие инвестиции, а только лишь 3-5 энергичных человека, которые смогут «сыграться» в продуктивную команду и потянуть этот проект.
Короче, мне захотелось выложить на ваш суд краткое описание проекта. И собрать под него команду. Возможно кого-то проект «зацепит» и вы захотите поучаствовать в нем. Для этого нужно просто написать мне личным сообщением. Ниже описание проекта и в самом конце возможные варианты участия.
Краткая суть и как это работает
Какую проблему решаем, кто клиент
Как и в любом образовательном сервисе есть 4 главных пользователя: Учитель (лектор), Администратор (Организатор конференции, Директор школы), Родитель (или босс того, кто учится) и Ученик (ребенок, студент, слушатель).
Одна из проблем Учителя и его Администратора – каким-то образом стимулировать большое количество вопросов от учеников и получать живую обратную связь. Короче, умудряться совмещать монолог с диалогом в массовом порядке причем непосредственно во время лекции.
Так же как для ресторанов важны отзывы посетителей об их кухне. На них можно было бы «забить», но тогда вы не поймете, почему вдруг люди перестали к вам ходить.
Отзывы и обратную связь желательно получать максимально быстро и честно, но в личном порядке без публичной огласки проблем и с возможностью публиковать положительные отзывы.
Если говорить про целевого клиента, для кого это критично: Администратор (ему важно понимать насколько хорошо работают его учителя) и Родитель (ему важно видеть как учится его ребенок).
Итак, 3 сегмента клиентов:
• Школы: директор школы + родители детей.
• ВУЗы: декан факультета/ректор ВУЗа + родители студентов.
• Корпоративные конференции, семинары: руководитель центра тренингов/тренер + отдела/департамента/компании/HR.
Стимулирование учеников на быструю и честную обратную связь – тоже нетривиальная задача. В обычных классах она решается методом “кнута” – “не задал вопрос, значит тебя не было на уроке”.
Иногда она решается методом “пряника”, особенно на конференциях. Например, кто задал самый каверзный вопрос, получает книгу и т.п.
Доступный рынок. Места, где клиенты уже собраны и тратят деньги
В России около – 3 тыс. ВУЗов. Их постепенно объединяют в 1 тыс. До них можно достучаться через проекты, которые внедряют там разные IT-системы.
В Москве — около 1 тыс. школ и до них можно достучаться через проекты, которые уже с ними работают dnevnik.ru и т.п.
Различные мероприятия/конференции – в России проходит около 2 тыс. различных мероприятий каждый день.
Конкуренты, аналоги, возможные партнеры
См. выше. Так же есть проект lectometer.info в бета-версии.
FireChat (p2p чат прямого общения. Работает без внешней сети в радиусе до 70 м) с помощью этого чата недавно в Гонконге народ самоорганизовывался на митингах.
Решение и ценность (MVP — минимальный жизнеспособный продукт)
Минимально необходимые функции для запуска:
• Веб — сервис, создание и редактирование события/класса
• Вход в событие (задать вопрос/лайк дислайк/ответить на опрос). Функционал опросов взять готовый.
• Аналитика для администратора.
Возможность объединяться в сеть в условиях отсутствия интернета (по wifi в радиусе до 50 м)- как это делает firechat, а так же множество других функций – можно смело вынести за рамки MVP
Разработку моб. приложений так же можно вынести за рамки MVP
План маркетинга, продаж, масштабирования
Тестирование.Первые 100 клиентов – ВУЗы, школы, конференции в Москве, собранные в ручном режиме. Им дается бесплатный тестовый аккаунт на 3-6 месяцев.
Драйвер роста: количество подключенных заведений (ВУЗов, школ и т.п.). Зависит от а) сейлзов, которые будет подключать заведения б) лидеров мнений в) наличия виральности.
Бонусная программа: пользователи за честные оперативные отзывы получают различные бонусы от организаторов.
Фишка, эксклюзив, барьеры от конкурентов
Зайти первыми в школы и ВУЗЫ.
Фокусировка на определенных нишах. (образование, конференции и т.п.)
Самый удобный сервис/продукт.
Команда и ее скорость – пожалуй, главный «барьер». Если получится сформировать быструю сыгранную команду с полным набором компетенций, ее будет практически нереально догнать или обыграть на Российском рынке, разве что купить полностью.
Метрики, финансовые допущения, инвестиции, бизнес-модель
Минимально необходимая команда
Наставниками/советниками для этого проекта могут быть:
Марат Ахмешин – Edmodo в России, Гавриил Леви — основатель Dnevnik.ru и др.
Полезные ссылки
Профили компаний в crunchbase: tophat, remind, socrative
Условия участия
Кто хочет поучаствовать в этом проекте и подходит на какую-либо роль — напишите мне.
Важно — откликаться стоит, только если вы проживаете в Москве, так как предполагается общение офлайн. Удаленно работать не получится.
Дальнейшие шаги будут простые: я сделаю небольшой отбор и мы встретимся в коворкинге «Рабочая станция» (Москва, м. Ленинский проспект) и обсудим условия.
По-умолчанию. Условия участия в проекте – 3-5 человек в равных долях.
Предполагается bootstrapping (развитие на свои) по крайней мере первое время. Пока не будет сделан прототип и первые продажи.
Никаких инвесторов. Никаких акселлераторов, инкубаторов, господдержки, фондов и прочего. Возможно дальше для роста понадобится инвестор или партнер, возможно нет.
Выбор правильной стратегии обратной связи для вашего онлайн-курса
Следует ли вам сразу же сказать своим ученикам, что они ошибаются, или вы позволите им разобраться в этом самостоятельно?
Оценка – ключевой компонент любого онлайн-курса. Это то, как учащиеся и преподаватели одинаково оценивают прогресс и определяют области, требующие дополнительного изучения. Иногда оценки проходят в форме прямой обратной связи, например, когда ученику сообщают, прав он или нет. В других ситуациях, таких как обучение на основе сценариев, обратная связь может быть косвенной через последствия, например, когда клиент в сценарии сердится и его нужно успокаивать.
Оценка – это инструмент обучения. Например, кажется очевидным, что если вы даете учащимся небольшой тест в конце урока, вы явно захотите рассказать ученикам, на какие вопросы они ответили правильно, а на какие нет. Вы также можете повлиять на их оценку, объяснив причину, по которой они получили правильный или неправильный ответ.
С другой стороны, использование подсказок и косвенной обратной связи может помочь учащемуся более творчески подумать о том, как решить проблему. Косвенная обратная связь, основанная на последствиях, также более реалистична, поскольку в жизни редко бывают ситуации, когда ученику прямо говорят, когда он ошибается.
Вот как понять, когда использовать различные методы обратной связи для вашего онлайн-курса.
Обратная связь: как быстро вы даете ученику ответ?
Прямая обратная связь обычно используется в ситуациях, когда есть очевидный правильный или неправильный ответ. Это, вероятно, также самый распространенный тип оценки, который вы будете использовать в своем курсе, поскольку именно он составляет основу многих типов тестирования.
Распространено мнение, что чем быстрее вы укажите на ошибку, тем лучше для учащегося. Если вы будете затягивать, чтобы сообщить ученику об ошибке, то ему будет трудно заменить усвоенные неверные знания правильными.
Например, немедленная обратная связь очень важна в изучении языка, где ошибки в грамматике или лексике могут закрепляться довольно быстро, вызывать разочарование и их трудно будет переучить.
Однако это не всегда так. В то время как немедленная обратная связь предотвращает «погружение» в ошибку, она также может быть причиной, по которой ученики начинают небрежно отвечать на вопросы. Задержка обратной связи приводит к лучшим результатам для учащихся, когда помогает им быть более осторожными в своих ответах.
Немедленную обратную связь лучше всего применять, когда вам нужно помочь учащимся сформировать привычку или навык, или когда учащемуся нужно запомнить информацию и он не может рисковать, запомнив неверный ответ. Отложенная обратная связь лучше всего подходит, когда учащимся необходимо практиковать определенный уровень осторожности и проверки фактов.
Примеры ситуаций, требующих немедленной обратной связи:
Примеры ситуации, требующих отсроченной обратной связи:
Последствия: как долго вы позволяете ученику самостоятельно решать проблему?
Косвенным способом предоставления обратной связи учащимся являются последствия, которые обычно возникают в учебных сценариях. Последствия дают ученикам понять, что они допустили ошибку, но не сообщают им сразу, как ее исправить. Вместо этого учащиеся должны интерпретировать последствия и подумать о том, что они могли бы сделать, чтобы избежать проблемы раньше.
Как и прямая обратная связь, последствия также могут быть отложенными или немедленными. Немедленные последствия обычно используются в напряженных ситуациях, когда ученик должен уметь думать быстро и у него нет времени на размышления.
Например, если вы обучаете сотрудников службы поддержки клиентов, тогда сценарий, разработанный, чтобы помочь им отреагировать на недовольного клиента, должен иметь немедленные последствия. Это поможет учащемуся быстро понять, какие ответы расстроят клиента, а какие успокоят его.
В реальной жизни эти последствия для определенных решений обычно не так очевидны. Иногда то, что поначалу может показаться хорошим решением, в дальнейшем приводит к негативным последствиям. И тогда речь идет об отсроченных последствиях.
Например, шахматы, где кажущийся хорошим ход в начале игры может привести к неожиданным последствиям позже. Чтобы стать лучшим игроком в шахматы, нужно потратить время на то, чтобы проследить свои решения и найти причины плохой позиции на доске.
Примеры сценарией обучения с немедленными последствиями:
Примеры сценариев обучения с отсроченными последствиями:
Заключение
Оценки в любом онлайн-курсе должны быть разработаны таким образом, чтобы помочь учащимся понять свои ошибки и учиться на них. Однако то, какой ответ вы дадите, повлияет на то, как учащиеся обработают эту обратную связь.
Немедленная обратная связь фокусируется на том, что у учащихся не остается много времени на размышления почему они ошибались – и это часто бывает хорошо! Если вы пытаетесь научить кого-то реагировать быстро и не задумываясь, немедленная обратная связь будет вбивать в голову ученика правильные действия до тех пор, пока это не станет автоматической реакцией.
Тем не менее, есть много случаев, когда мы хотим, чтобы учащиеся обдумывали то, что они делают, чтобы они могли сформировать более глубокое понимание материала. Это важно для обучения учеников тому, как учитывать долгосрочные последствия своих решений или продумывать скрытые последствия, которые могут быть не сразу очевидны.
Поэтому если вашим ученикам нужно отвечать не задумываясь, чем быстрее вы сможете предоставить обратную связь, тем лучше. Если вы хотите, чтобы учащиеся сразу поняли, когда они допустили ошибку, но все же лучше, чтобы они выработали ответ самостоятельно, покажите им немедленные последствия. Если вы хотите, чтобы учащиеся проявляли особую осторожность при проверке своей работы, используйте отсроченную обратную связь, а если вы хотите, чтобы они сосредоточились на общей картине влияния своих решений, используйте отсроченные последствия.