как оценить тренера по обучению

Как оценить эффективность работы бизнес-тренера по обучению персонала

Бусыгин Олег Владимирович

Бусыгин Олег Владимирович

Норматив для бизнес-тренера, работающего в штате – это компетенции, разработанные для этого тренера, которые имеют четкую шкалу и уровни. Если мы говорим о компетенции тренера работать с групповой динамикой, значит, как минимум пять уровней этой компетенции можно выделить. От 0 (когда ничего не умеет) до максимального (когда человек работает с групповой динамикой эффективно, используя при этом различные формы работы).

Например, у нас есть определенный норматив, нужен набор компетенций внутреннего тренера. Мы знаем, что одни компетенции должны быть на уровне 4, другие на уровне 5, какие-то на уровне 3 по пятибалльной шкале. Предположим, у него 7 компетенций, у нас есть определенный профиль, он и является нормативом. Результатом сбора информации является реальный профиль тренера, а сравнение реального и нормативного профилей даёт нам возможность произвести то, что и принято считать оценкой. Таким образом, мы понимаем, по каким компетенциям он далек от эффективности, по каким превышает пороговый уровень, являясь эффективным, и по каким компетенциям он результативный. Такая методология, является наиболее оптимальной.

Также стоит обратить внимание, как он комментирует свою программу, как он говорит о методологии, в которой работает. Спросите его: «Какие формы работы он использует?», «Каким образом распределено время на тренинге?», «Каким образом он добивается наибольшей эффективности в отработке навыков?», «Как гарантирует результат?». Своими ответами тренер должен дать понять, тот он или нет.

Сегодняшний рынок обучения в России высококонкурентен, но выбрать профессионального тренера по-прежнему непросто. Профессия относительно нова, в неё стихийно приходит большое количество людей, далёких от профессионализма, но обладающих амбициями, часть из них становится профессионалами, часть уходит с рынка, и немалая часть остаётся игроками, не повышая профессиональный уровень. Отсутствие сертификации и многих других условий для формализации развития и формирования культуры бизнес-тренинга повышает вероятность ошибки при выборе и оценке бизнес-тренера, поэтому придерживаясь отмеченных рекомендаций при выборе и оценке эффективности бизнес-тренера, Вы существенной снижаете вероятность риска заказать обучение Ваших сотрудников у непрофессионала.

Источник

Компетенции бизнес-тренера

1. Эффективен в коммуникации: способен к организации диалога как с группой в целом, так и с отдельными ее участниками. Заинтересован и оснащен в получении обратной связи от участников тренинга и группы в целом. Умеет «брать внимание» группы и «переключать» это внимание, умеет (если это нужно) «быть в центре».

2. Компетентен в сфере групповой динамики («групповедческие» и «групповодческие» навыки): как живет и развивается группа, через какие этапы и кризисы она проходит, способен описывать и моделировать групповые процессы.

3. Наблюдателен, умеет отслеживать индивидуальные и групповые сигналы, говорящие о состоянии группы (участников), уровне их продвижения в материале.

4. Обладает навыками диагностики и мониторинга реальной деятельности (поведения) сотрудников и организации в целом, в частности способностью выделять «узкие места» (трудности, проблемы, ресурсные зоны). Компетентен в проведении оценки потребностей в обучении.

5. Отчетливо формулирует систему целей и задач тренинга, определяет зону и границы возможностей тренинга (тренинговых и нетренинговых решений), способен к «переводу» целей тренинга на язык формируемых навыков.

7. Точен в монологической речи, особенно при инструктировании группы.

8. Имеет в репертуаре широкий спектр тренерских ролей (типов поведения).

9. Инструментально компетентен: знает и эффективно использует значительный арсенал тренерских средств (игры, разминки и т.п.). Эффективен при работе с ТСО.

10. Обладает навыками проектирования тренинга: разработки как отдельного тренинга (тренингового модуля), так и целостных обучающих тренинговых программ (системы тренингов).

11. Имеет развитые навыки концептуализации и структурирования, как предметного материала (содержания), так и процесса его освоения: способен предложить группе краткое содержание сказанного (с использованием языка выступающего и группы).

Источник

5 методов и 5 шагов оценки обучения персонала

Apr 1, 2021 2:03:15 AM / Автор Yva.ai

В 2016 году HR-специалисты компании MW-Light 1 сумели снизить стоимость обучения сотрудников в 21 раз. Как им это удалось?

Исходно расходы компании на тренинги составляли около 4 млн р. в квартал. Внушительная сумма на обучение в MW-Light набегала из-за того, что нужно было регулярно обучать региональных менеджеров работе с обновлённым ассортиментом.

Обучение одного менеджера по продажам обходилось в 3800 рублей в месяц. HR-менеджеры MW-Light предположили, что стоимость можно снизить, провели оценку эффективности обучения и кое-что нашли.

Обучение для региональных сотрудников проводилось в формате выездных тренингов, что довольно дорого. Но оказалось, что многих сотрудников устроило бы дистанционное обучение. А некоторые даже обрадуются такой возможности, потому что тогда можно самим выбирать, когда учиться.

Выбор формата оказался решающим для MW-Light в решении по снижению расходов на обучение персонала. «Теперь мы не тратим деньги на командировочные, авиабилеты, номер в отеле для тренера. Когда рынок выходит новая линейка продуктов, маркетинг собирает по ней презентации, а я на их основе создаю курсы, которые сотрудники проходят в свободном режиме. В месяц это обходится компании 179 рублей на менеджера», – рассказывает Лана Виноградова, руководитель проекта дистанционного обучения MW-Light.

В новых реалиях на первый план выходит грамотная оценка эффективности обучения персонала – функция, которая определяет, что именно можно улучшить в текущей системе обучения сотрудников, чтобы она работала лучше, а стоила дешевле.

С чего HR-у начинать оценку качества обучения? Какие существуют методы оценки эффективности обучения персонала? В чем их преимущества и ограничения? Разбираемся с вопросами цены / качества обучения сотрудников – в новом материале Yva.ai.

Оценка обучения персонала de facto

Как показывает практика, часто оценка обучения персонала сводится к формальному заполнению анкет по окончании тренинга. Слушатели делятся реакцией и выражают благодарность наставнику. Более сложный и глубокий анализ не проводится, потому что HR-менеджеры или руководители:

Однако, чтобы измерить эффективность инвестиций в обучение персонала, поверхностной оценки недостаточно. Тем более этого не хватит, если мы хотим понять, что полезно улучшить в действующей системе обучения сотрудников.

Сегодня существует много способов оценить эффективность обучения персонала – начиная с классической модели Киркпатрика и заканчивая современными комбинированными системами и методами.

Рассмотрим 5 наиболее актуальных методов оценки эффективности обучения персонала, встречающихся в современной практике HR-ов и попробуем разобраться, в чём их отличия, возможности и ограничения.

Оценочная модель Дональда Киркпатрика

Д. Киркпатрик называет оценку неотъемлемой частью цикла проведения обучения – наряду с постановкой целей, выбором участников, формированием расписания и другими этапами. По его мнению, оценка позволяет понять, насколько программа соответствует потребностям обучающихся сотрудников.

С помощью оценки эффективности обучения персонала можно определить, подходит ли выбранный преподаватель группе учащихся: применяет ли он эффективные методы передачи знаний, способствуют ли его инструменты обучения поддержанию интереса участников, улучшению коммуникации и решению непосредственных задач бизнеса.

Модель Киркпатрик оценивает обучение (тренинг) по четырёхуровневому алгоритму, где важна каждая ступень, которая оказывает влияние на следующий этап.

Шаг #1 Реакция (Reaction) – выясняем у слушателей, понравился ли им тренинг. В качестве инструмента используются стандартные опросники. В анкету можно включить вопросы об актуальности программы, доступности подачи материала, организации занятий и т. д.

Шаг #2 Научение (Learning) – определяем, какие знания приобрели слушатели в процессе обучения, есть ли прогресс в их компетенции и мотивации. Определитесь с критериями эффективности обучения. Воспользуйтесь специальными тестами и практическими заданиями. Ещё можно провести деловые игры или, например, предложить коллегам кейс-тесты для оценки усвоения знаний.

Шаг #4 Результаты (Results) – анализируем результаты, достигнутые специалистами после обучения. Сравниваем данные «до и после» по ключевым показателям для этих специалистов: например, заявкам, продажам, привлечённым клиентам, удержанию существующих клиентов, удовлетворённости клиентов и т. п.

Важное преимущество оценочной модели Киркпатрика в том, что она даёт визуальное представление об эффективности обучающей программы в компании. К ограничениям модели можно отнести трудности в измерении на уровне оценки поведения, а также неготовность некоторых руководителей проходить оценку и работать с коучами. И самое главное – отказ от расчета окупаемости обучения.

Пятиуровневая модель Дж. Филипса (ROI)

Впоследствии программа оценки обучения персонала Киркпатрика была усовершенствована, расширена и дополнена экспертом в области управления персонала Джеком Филипсом. В частности, появился пятый уровень – расчёт финансовой отдачи от инвестиций компании в обучение.

Стоит отметить, что реализация модели Филлипса возможна только в компаниях, где ведется управленческий и финансовый учёт. Сам Джек Филлипс советовал применять этот метод оценки только с наиболее дорогостоящими и долгосрочными образовательными проектами, так как к ограничениям метода относят его чувствительность к точности и системности данных, что делает его ресурсоёмким.

Системная модель Стафлебима (CIPP)

В 1971 году профессор американского университета Мичиган Дэниел Стафлебим совместно с коллегами разработал системную модель оценки CIPP. Особенность этой модели оценки обучения персонала заключается в том, что она позволяет оценить не только полученный результат обучения, но и сам процесс.

Оценка обучения по системе CIPP состоит из 4 этапов.

На первом этапе, который называется context evaluation и переводится как оценка процесса, происходит выбор цели развития и выявление потребности персонала в обучение.

На втором этапе – Input evaluation, означающим оценку на входе, оцениваются

возможности, которыми располагает компания (бюджет, сроки и т. п.), а также рассматриваются различные альтернативы обучения – повышение квалификации персонала, подготовка и переподготовка сотрудников.

Выбираются методы обучения: микрообучение (microlearning), наставничество, тренинги, семинары, карьерное консультирование и т. п. Подбираются оптимальные программы. Этот этап отвечает на вопрос «Как нам это сделать?».

На четвертом этапе происходит product evaluation (оценка продукта) – оценка результата обучения. Последний этап завершается ответом на вопрос «Программа обучения работала?». Становится ясно, удалось ли компании достигнуть заявленных целей или нет.

К ограничениям системной модели Стафлебима относят отсутствие оценки непосредственно перед началом обучения, что делает невозможным подсчет окупаемости проекта. Также модель имеет недостаточную детализацию и нехватку рекомендаций по применению каждого из своих этапов.

Однако HR-специалист может воспользоваться моделью для оценки процесса внутреннего обучения, например, для оценки развития навыков клиентоориентированности менеджеров по продажам. Подобный кейс описан в книге специалиста по управлению, бизнес-тренера Елены Макоты «Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?»10.

Целевой подход Ральфа Тайлера

«Отец образовательной оценки» – как любят называть американского педагога Ральфа Тайлера – в 1942 году представил миру свой целевой оценочный подход Tyler’s Objectives Approach. Автор подхода сделал упор на постановку чётких целей и задач обучения, считая их размытость причиной подавляющего числа проблем в сфере образования.

Всё начинается с выбора целей и задач обучения и их систематизации. Следующий этап занимает поиск проявления выбранных целей в трудовом поведении сотрудников. Далее определяются ситуации, при которых они могут быть достигнуты.

На четвёртом этапе определяются со способом оценки обучения. Последний этап является решающим: при обнаружение расхождения между запланированными и итоговыми результатами программа корректируется, после чего оценочный цикл повторяется снова.

Преимуществом подхода Тайлера является высокая ориентированность на точную постановку целей, а мы уже не раз упоминали, что целеполагание определяет достижимость результатов при решении подавляющего большинства бизнес-задач.

Оценочная модель Майкла Берда (CIRO)

Оценка обучения по модели CIRO состоит из 4 элементов – content evaluation (оценка содержания), input evaluation (оценка входов), reaction evaluation (оценка реакции), outcome evaluation (оценка полученных результатов).

На этапе C выбираются цели и задачи обучения.

На этапе I оцениваются ресурсы компании, а также подбираются оптимальные программы обучения, критерии оценки эффективности и будущих результатов.

На этапе R запрашивается обратная связь. Это может быть выборочный опрос среди сотрудников, которые прошли обучение.

На этапе O подводятся итоги, полученные результаты сравниваются с плановыми.

Модель CIRO во многом схожа с моделью оценки обучения Киркпатрика. Согласно ей оценка эффективности обучения также основывается на показателях удовлетворённости сотрудников процессом обучения и измерение влияния обучения на различные аспекты деятельности компании.

Модель Берда близка к системной модели Стафлебима CIPP и имеет схожие ограничения – трудности в проведение регулярной оценки сотрудников, проходящих длительные программы обучения, а также отсутствие ясности и конкретности в процедуре оценки результатов. С той лишь разницей, что Берд оценивает реакцию обучающихся, а не само обучение.

С чего начать оценку эффективности обучения персонала? Как выбрать оптимальный метод?

Шаг #1 Цель

HR-у важно понимать, что он будет делать с полученными в ходе оценки эффективности обучения результатами. Поэтому первый и главный вопрос, который стоит задать: зачем нам нужна эта процедура? Важно ответить не только с позиции менеджера по персоналу, но и с позиции руководства и сотрудников, проходящих обучение.

Например, вы оцениваете эффективность тренинга по влиянию и убеждению в коммуникации. Руководителя может интересовать:

Сотрудникам же важно, помогает ли обучение легче и эффективнее добиваться нужных показателей по KPI, развиваться профессионально и добиваться новых карьерных достижений.

Важно помнить, что обучение должно соответствовать стратегическим целям компании, например, выход на новый рынок или увеличение прибыли, и решать конкретные задачи в разрезе этих целей. По итогам обучения далеко не последним аспектом оценки является соответствие приобретённых навыков и знаний сотрудников этим целям.

Шаг #2 Критерии

Критерии оценки очень сильно зависят от её предмета. Обратите внимание на то, что вы собираетесь оценивать: тренеров, слушателей, процесс обучения, результаты или всё вместе. Чем больше аспектов, тем больше критериев оценки вам нужно и тем сложнее система.

Конкретизируйте, что вы понимаете под продуктивностью обучающей программы и в чём она выражается. Критерии оценки эффективности обучения нужно довести до сведения всех участников образовательного проекта: руководства, слушателей, тренеров, HR-ов.

Шаг #3 Метод

Сравните между собой несколько методов оценки обучения. 5 из них мы коротко описали в этом материале, но это далеко не полный перечень возможных подходов. Изучите их преимущества и ограничения, обратите внимание, как это соотносится с вашей основной целью оценки.

Если в первую очередь интересует качество обучения, полезны методы, глубоко оценивающие образовательный процесс. А если, например, финансовый результат, то подойдут методы, включающие оценку монетизации новых навыков сотрудников.

Шаг #4 Бюджет

Расходы на оценку обучения персонала – важный фактор при выборе метода, будь то самостоятельная реализация или оценка с привлечением независимого эксперта. Некоторые методы требуют вложения настолько значительных ресурсов: финансовых, временных и трудовых – что у руководителей вызывает вопросы окупаемость уже самой оценки, а не обучения персонала.

В случаях, если вы уверены, что для оценки обучающей программы целесообразно применить сложный и ресурсоёмкий метод, полезно делать SWOT-анализ. Оцените сильные / слабые стороны решения, возможности и угрозы. Это поможет найти нужные аргументы, чтобы убедить руководителя. Или покажет, что применить более простые и доступные методы в вашем случае – более разумно.

Шаг #5 Реализация

После того, как проект оценки обучения персонала будет реализован, его итоги должны быть озвучены всем участникам.

Оценка прошла хорошо, если большинство коллег так или иначе высказали мнение о том, как прошла обучающая программа, что хорошего / полезного из неё вынесли обучающиеся и как изменился опыт сотрудников после обучения.

На основе обратной связи HR-специалисты, тренеры и руководители смогут принимать решения о том, что изменить в обучающей программе. Это может быть формат, как сделали в MW-Light. Или – акцент на практику. Или – системный подход. Или – геймификация, чтобы помочь закреплять навыки.

Источник

Эффективность бизнес-тренинга: кто в ответе?

Автор: Белова М. А. и Мартынова А. В. | Источник: Trainings

Как оценить качество работы бизнес-тренера? За что он несет ответственность, и какие результаты он может гарантировать? Что вообще он может гарантировать и при каких условиях?

Вопросов, как правило, больше, чем ответов. Нарекания многих заказчиков в адрес тренеров связаны с тем, что последние часто не могут внятно ответить на вышеперечисленные вопросы.

Из разговора тренера-консультанта с заказчиком:

Заказчик: «Да, конечно, эффективность обучения для нас очень важна… Как будем оценивать? Да по росту объективных показателей!! А вы гарантируете увеличение объемов продаж после проведения вами тренинга? Ну, к примеру, процентов на 20%?»

Тренер-консультант: «Гарантировать вам увеличение продаж я смогу, только если я стану руководителем вашей компании……»

Последние 45 лет во всем мире в качестве основы для Оценки результатов тренинга используется модель Киркпатрика. Она дает возможность определить реакцию участников тренинга, а также изменения в их знаниях, поведении, в объективных показателях их деятельности. Опираясь на эту модель, профессиональные тренеры, как правило, гарантируют достижение результатов по первым 2-м уровням. Они обещают, что в конце тренинга в 9 из 10 случаев, участники Оценят тренинг как интересный, познавательный и полезный.

Например, после проведения тренинга продаж, тренеры гарантируют, что, участники смогут структурировать имеющиеся знания и получить новую информацию. Кроме того, им предоставляется возможность в учебной ситуации опробовать некоторые Эффективные модели поведения: как себя вести, чтобы вызывать доверие клиента, как эффективно выяснять потребности, как повысить свою убедительность, правильно преодолевать возражения, делать презентацию, завершать продажу.

Оценить насколько сотрудники усвоили объем новой информации, полученной на тренинге, можно путем различных Пост-тренинговых мероприятий, таких как: тестирование, аттестация, обратная связь и дополнительное обучение на рабочем месте, а также при помощи акции «таинственный покупатель». Но они лишь частично позволяют определить, применяют ли сотрудники, прошедшие обучение, Полученные знания на практике. Как говорится, знание не гарантирует применения! На этом обязательства тренера, как правило, и заканчиваются.

Однако заказчики хотят большего, например, изменений объективных показателей: чтобы после соответствующего, к примеру, двух-трехдневного тренинга объем продаж вырос на 20 %. Тренер, как правило, таких гарантий не дает. (А если тренер подобные гарантии дает, то это должно привести заказчика в недоумение.)

А вот станут ли участники применять полученные знания на практике, т. е., произойдет ли, выражаясь языком Киркпатрика, так называемый Трансфер (перенос) знаний и навыков в реальную деятельность, этого большинство тренеров не гарантируют. Правы они или нет? Давайте разберемся.

Что же мешает участникам применять полученные на тренинге знания и навыки, в своей работе? Кто и какую ответственность за это несет – тренер, сами участники тренинга, руководители, организация? В каких случаях тренеры могут Гарантировать успешный перенос тренируемых навыков в реальную деятельность и изменение результативности участников, и что для этого нужно? Практикующим тренерам ответы понятны, но только интуитивно, и не всегда до конца. Отсюда непонимание своей доли ответственности и доли ответственности заказчика за успешный перенос навыков. В связи с этим, тренеру сложно объяснить данную ситуацию заказчику.

В таблице ниже мы суммировали опыт работы тренеров нашей компании Беловой М. А. и Мартыновой А. В. (компания «Стратегический тренинг»), а также результаты зарубежных научных исследований. Это позволяет внести ясность, Какие факторы влияют на успешный перенос полученных на тренинге навыков в работу, и как при этом должна распределяться ответственность участвующих сторон.

Авторы: Белова М. А., директор по обучению, бизнес-тренер компании «Стратегический тренинг» и Мартынова А. В., директор по развитию, бизнес-тренер компании «Стратегический тренинг»

Источник