как повысить рост удовлетворенности сотрудников обучение
Почему так важна степень удовлетворенности ваших подчиненных и как ее повысить
Когда вы в последний раз интересовались, насколько комфортно ваши подчиненные чувствуют себя на работе? Приходят ли они в офис как на праздник или постоянно поглядывают на часы, чтобы поскорее вернуться домой?
Недавний опрос рекрутингового агентства HeadHunter показал, что почти 60% россиян не удовлетворены своей работой. Из них целых 26% респондентов признались, что испытывают постоянный дискомфорт на рабочем месте. Примечательным является тот факт, что на низкий уровень зарплаты жаловалось лишь незначительное количество опрошенных. Получается, что для большинства российских сотрудников обстановка на работе гораздо важнее размера гонорара.
«Ну и что, что мои сотрудники недовольны работой? – скажете вы. – Главное – чтобы они успешно справлялись со своими служебными обязанностями». В том то и дело, что они не смогут полностью сконцентрироваться на своей работе и вкладывать в нее душу, если их будут напрягать какие-то аспекты трудовых будней. Уровень их продуктивности будет на нуле, что не лучшим образом скажется на достижениях вашей компании.
Авторитарный стиль управления – вчерашний день
В последнее время, все больше руководителей начинают понимать, что авторитарный стиль руководства приносит их бизнесу больше вреда, чем пользы. Сотрудники становятся замкнутыми, снижается уровень их мотивации, что, в свою очередь, ухудшает финансовые показатели компании.
Одним из ярых сторонников «человечного» обращения к своим подчиненным является Дэниел Пэрент, заведующий отделом кадров в компании GameStop, крупнейшей розничной сети по продаже видеоигр. Он знает не понаслышке, насколько важно поддерживать обратную связь со своей командой. В его ежедневнике крупными буквами помечена следующая задача: «Спросить у сотрудников, насколько комфортно они чувствуют себя на работе, и что я могу сделать, чтобы они чувствовали себя еще комфортнее».
Дэниел уже давно осознал, что эти два простых вопроса говорят его подчиненным о том, что они могут рассчитывать на его поддержку. Кроме того, они помогают ему понять их реальные проблемы, чтобы дать им дельные советы. Дэниел сравнивает свои вопросы с системой раннего оповещения. Они помогают ему устранить мелкие проблемы, пока они не превратились в серьезные и трудноразрешимые.
Приведем показательный пример из его практики. Дженнифер, одна из его сотрудниц, недавно вернулась из отпуска по уходу за ребенком. Ей было очень сложно привыкнуть к роли работающей мамы. Когда Дэниел спросил ее, насколько она счастлива на работе, Дженнифер призналась, что ей не совсем комфортно из-за того, что она не может уделять такое же количество времени работе, как до рождения ребенка, поэтому чувствует себя виноватой. Начальник успокоил ее, сказав, что она не обязана уделять все свое свободное время служебным задачам. Они договорились насчет перечня ее рабочих обязанностей, которые она с легкостью могла выполнить в офисе. Дэниел постоянно подбадривал ее, напоминая о том, что она отлично справляется с его поручениями. Теперь, приходя домой, она могла расслабиться и уделить все свое внимание ребенку, поскольку знала, что начальник доволен ее работой. Дэниел признается, что никогда не догадался бы о проблеме своей сотрудницы, если бы он сам не поднял этот вопрос.
Большинство сотрудников просто-напросто стесняются рассказывать начальнику о своих проблемах. Возможно, они не хотят его беспокоить или боятся его гнева. Будучи руководителем, вы находитесь в более сильной позиции. Поэтому ваши подчиненные так и будут «играть в молчанку», если вы сами не проявите интерес к их делам.
Представим себе следующую ситуацию. Одному из ваших сотрудников, назовем его Сашей, срочно нужно сходить к стоматологу, поэтому он просит вас отпустить его сегодня с работы в 4 часа, после совещания, на что вы даете согласие. Совещание начинается. Все присутствующие активно обсуждают насущные вопросы. И вот на часах уже 4:10, а совещание все еще в полном разгаре. В ближайшие полчаса оно точно не завершится. Что же делать бедному Саше? Ему будет неудобно просто встать и пойти по своим делам. В таких ситуациях, вы должны взять инициативу на себя. Подойдите к нему и скажите, что вы его отпускаете. Поверьте, вашему сотруднику будет очень приятно, что вы помогли ему выйти из неловкой ситуации. И он еще раз убедится в том, что вы отличный руководитель, который заботится о здоровье своих подчиненных.
Многих людей удерживает в компании именно хороший босс, а не высокий гонорар или перспективы роста. В жизни можно увидеть много примеров, когда сотрудники служат своему начальнику верой и правдой, даже в сложные времена. Казалось бы, зачем им трудиться за мизерную зарплату, когда можно устроиться в более престижную организацию? Все дело в том, что они не хотят расставаться со своим руководителем – они считают его незаменимым.
Как повысить уровень удовлетворенности своих подчиненных: 4 простых шага
Итак, мы выяснили, что уровень удовлетворенности сотрудников, в первую очередь, зависит от поведения начальника. Именно вы, как руководитель, должны регулировать психологический климат в своем коллективе, чтобы каждый служащий ощущал себя в своей тарелке. Следующие рекомендации помогут вам стать более «человечным» боссом:
1. Поддерживайте со своими сотрудниками обратную связь
Берите пример с Дэниела Пэрента, который отмечает в своем ежедневнике дни, когда он должен поговорить со своими сотрудниками об уровне их удовлетворенности. Регулярно беседуйте со своими подчиненными, чтобы выяснить, насколько комфортно они себя чувствуют на работе. В идеале, подобные встречи должны проводиться каждый месяц или, по меньшей мере, раз в три месяца. При возможности, общайтесь с каждым сотрудником наедине – мало кто из них захочет обсуждать свои личные проблемы в присутствии коллег. Если в вашем подчинении находится несколько сотен сотрудников, то поручите эту задачу начальникам отделов, ведь у вас просто физически не хватит времени на всех.
Спросите у них прямо, счастливы ли они на работе. Если сотрудник дал отрицательный ответ, то выясните причины его неудовлетворенности и предложите ему решения, которые могут исправить ситуацию.
Большинство компаний ограничиваются проведением ежегодного опроса с целью оценить уровень удовлетворенности своего персонала. Сама идея опроса не плоха, но все же в нем есть масса недостатков. Во-первых, опросы, как правило, анонимны. Вы видите только общую картину, поэтому не можете выяснить, как проблемы волнуют конкретных сотрудников. Во-вторых, они проводятся всего раз в год. За это время неудовлетворенность сотрудников может стать такой сильной, что они захотят покинуть вашу компанию. И, наконец, опросы не могут охватить все разнообразие и многогранность ситуаций, которые происходят как в личной, так и профессиональной жизни сотрудников.
2.Поощряйте культуру открытости, доверия и прозрачности
Ваши подчиненные должны знать, что они могут открыто обсуждать с вами все вопросы, которые их волнуют. Поощряйте в своих сотрудниках инициативность, открытость, смелость. Как вы узнаете о проблемах своих сотрудников, если они будут все время молчать и копить все недовольство в себе?
Постоянно напоминайте им о том, что вы всегда готовы к открытому диалогу, если у кого-то из них возникнут трудности. Таким образом, вы будете устранять все проблемы в зародыше, и они не смогут причинить ущерб вашей компании.
3. Не перегружайте своих сотрудников сверхурочной работой
Идеальный баланс между работой и личной жизнью – мечта каждого сотрудника. Ваши подчиненные должны чувствовать четкую грань между офисом и домом. Офис – это место, где нужно максимально сосредоточиться на работе и выполнять свои служебные обязанности. Дом – это место, где можно расслабиться и временно забыть о работе.
Если вы будете постоянно нагружать их домашней работой, они не смогут полноценно отдохнуть. Это, в свою очередь, снизит их продуктивность. Поэтому не стоит посягать на свободное время своих сотрудников: они имеют право проводить его так, как сами считают нужным.
4. Постоянно наблюдайте за эмоциональным настроем своих сотрудников
Даже если вы регулярно спрашиваете своих подчиненных, довольны ли они своей работой, этого недостаточно. Вы должны постоянно наблюдать за ними, чтобы обнаружить признаки недовольства на ранней стадии. Если вы видите, что один из ваших сотрудников уже несколько дней ходит как в воду опущенный, не поленитесь спросить у него, в чем дело. Может, он расстроен из-за какой-то личной проблемы? Или же он поссорился с кем-то из своих коллег? Вы никогда не сможете этого узнать, если не спросите.
Ваши подчиненные тоже люди, и ничто человеческое им не чуждо
К сожалению, некоторые начальники забывают о том, что их подчиненные – не роботы, а живые люди – со своими чувствами, трудностями, проблемами. Им не нужно много, чтобы почувствовать себя счастливыми на работе – просто чуточку понимания.
Будьте внимательными к повседневным мелочам, так как именно из них складываются общие впечатления сотрудников о работе. Например, если один из ваших подчиненных немного опоздал на работу, не спешите его отчитывать. Для начала выслушайте его – возможно, это случилось не по его вине. Если вы заметили ошибку в отчете бухгалтера, не стоит ругать ее почем зря. Кто знает, может она накануне поругалась со своим мужем или что-то случилось с ее ребенком. Просто попросите ее впредь быть внимательней – для нормального адекватного человека данной просьбы должно быть достаточно.
Регулярно общайтесь со своими подчиненными, чтобы понять, что именно их мотивирует, и какие препятствия они должны преодолеть, чтобы выполнять свою работу на высшем уровне. Обстоятельства в их личной и профессиональной жизни постоянно меняются, поэтому вы всегда должны держать руку на пульсе.
Поверьте, это не так сложно – уделить немного времени каждому сотруднику, чтобы убедиться в том, что у него все в порядке. От этого все останутся в выигрыше. Ваши подчиненные будут в восторге от своей работы, а вы, в свою очередь, получите команду мотивированных, продуктивных и преданных сотрудников.
Не винтики: как мотивировать сотрудников работать эффективнее
Большинство компаний отмечают ценность инвестиций в человеческий капитал. Согласно исследованию ВЭФ, две трети топ-менеджеров хотят в первый год получить возврат средств, вложенных в обучение сотрудников. Но лишь 17% уверены, что смогут сделать это.
Умение нанимать и удерживать лучших людей сильнее влияет на успех лидера, чем любой другой фактор, написал в книге «Как управляют лучшие» известный американский бизнес-тренер Брайан Трейси. Эффективность работы любой компании зависит от каждого сотрудника. Поэтому руководителю предприятия важно выбрать стратегию развития команды и регулярно повышать квалификацию работников.
В российских компаниях с этим бывают проблемы. В среднем квалификация сотрудника в нашей стране уступает компетенциям его западного коллеги, такой вывод в беседе с РБК озвучила вице-президент по финансам MasterCard, основатель онлайн-школы «Карьера как игра», корпоративный консультант Мария Тронина. Это в большей степени касается различных производств и сферы обслуживания.
Одна из причин этого — иерархичность и опора на связи, процветающие в российских компаниях, отметила эксперт. До сих пор на работу зачастую берут не самых компетентных и мотивированных сотрудников, а знакомых и родственников. Другая причина — раздутый штат в организациях, состоящий во многом из малокомпетентных работников, получающих высокую зарплату. Они тянут компанию вниз, но не все руководители это понимают. Мария Тронина также выделяет невысокий эмоциональный интеллект сотрудников в качестве фактора, мешающего прогрессу компании. Даже самые умные и квалифицированные работники не всегда могут понять друг друга, договориться, научиться взаимодействовать.
При этом требования к навыкам сейчас повышаются, из-за этого программы обучения устаревают быстрее, чем прежде. Это также является причиной неэффективности кадров, уверена Эльза Егорова, CEO направления HCM-платформы компании-разработчика HRtech-решений TalentTech. Зачастую компании тратят много средств на уже не эффективные процессы.
Как исправить ситуацию и повысить эффективность кадров
Избежать убытков и разорения, активно развивать предприятие поможет правильно выстроенный менеджмент. Как рассказала РБК Трендам руководитель направления МВА Нетологии Юлия Княжанская, важно «на берегу» провести грамотную оценку сотрудников и выявить их корневую мотивацию: что побуждает работать в компании, что вдохновляет, а что наоборот демотивирует. Определить это поможет несколько механизмов.
Можно действовать по принципу «сверху вниз», то есть сверить стратегические цели бизнеса с текущим его состоянием и предложить варианты развития сотрудникам, если в этом есть потребность. Например, сейчас предприятие выпускает около 1 млн изделий в год. Через два года можно повысить показатели до 2 млн. В этом случае вырастет зарплата. Но чтобы этого добиться, нужно прокачать те или иные навыки сотрудникам. Таким образом составляется план развития компетенций, чтобы бренд мог достигать поставленных целей и при этом развивать свой штат, пояснила Княжанская.
Для повышения эффективности работы команды эксперт рекомендует индивидуальный подход. Например, это могут быть личные беседы каждого с корпоративным психологом для выявления актуального состояния человека.
«Быть может, сотруднику не нужно повышение квалификации, а его проблемы на рабочем месте связаны с нездоровой атмосферой в коллективе, общей усталостью, недостатком мотивации. В таком случае специалисту может быть нужно не дополнительное обучение, а полноценный отпуск, изменение рабочего графика или новые бизнес-цели», — сообщила эксперт.
Основная задача руководителя — выявить сотрудников, нуждающихся в прокачке навыков в первую очередь. По мнению эксперта, к ним относятся те, кто недавно перешел на новую, более ответственную должность или те, кто «засиделся» на старой, но пока не понимает, куда хотел бы двигаться дальше. Их необходимо направить на переподготовку.
«Путь с точками А (где сотрудник находится сейчас) и Б (позицией, к которой человек хочет прийти в компании через некоторое количество лет) помогает понять, какими навыками/знаниями должен обладать сотрудник, чтобы достичь своей цели и усилить бизнес со своей помощью», –– резюмирует Княжанская.
Правильная мотивация не всегда возникает за счет выстроенной системы вознаграждения. Для многих сотрудников важнее личные отношения с коллективом, сообщает Мария Тронина. Часть руководителей удерживают сотрудников на харизме, уважении к собственной персоне. Люди работают во благо компании, потому что считают ее чуть ли не своим домом.
При этом в основе продуктивной стратегии лежит агрегированная аналитика, собранная в одном месте, отмечает Эльза Егорова. Это что-то сродни продвинутому дэшборду: необходим инструмент, который не только визуализирует, но и анализирует любые данные. С помощью него можно проанализировать как информацию по всей команде, так и данные по конкретному сотруднику. Важно изучить цели, вовлеченность, навыки, а затем оцифровывать все и представить руководителям или HR-специалистам подсказки, куда двигаться конкретному работнику.
Сотрудников можно разделить на три группы по уровню эффективности:
Подобное разделение поможет обратить внимание на проблемы конкретного человека и развить именно его талант, а не применять к разным людям одинаковый метод –– это бесполезно.
Вообще, универсальный подход к развитию навыков устарел, добавила эксперт. Сейчас актуально адаптивное тестирование знаний и настройка образовательного контента для человека с его уникальными пробелами в компетенциях. Если добавить к этому удобный формат, с которым сотрудник может воспользоваться контентом прямо в своем смартфоне, тогда развитие команды станет удобным и для учеников, и для их руководителей.
Нейросети в помощь
По данным Gartner, 17% организаций планируют использовать искусственный интеллект в процессе рекрутинга, а 30% внедрят эту технологию к 2022 году. В целом, пока тренд сфокусирован на оптимизации количественных показателей. Но ИИ может применяться и для персонализации внутренней карьерной траектории сотрудника. Такой подход со временем приводит к повышению производительности и улучшению показателей.
В западных компаниях этот подход применяется уже сегодня. Например, сервис Sora помогает автоматизировать рабочие процессы, построить рабочее пространство для каждого сотрудника, подыскать новичку напарника, который введет его в курс дела и так далее. Другой пример — сервис Personio, который агрегирует большие данные и отслеживает параметры каждого сотрудника с момента собеседования на всех этапах карьерного роста. Сервис уже может выполнять роль карьерного коуча и ментора, который помогает сотруднику в профессиональном развитии.
Российские компании также подхватили новый тренд. Как рассказала РБК CEO Univertus Елена Абашкина, недавно было принято решение разработать интеллектуальную систему, которая выстраивает цифрового двойника с конкретными характеристиками сотрудника. Работодатель получает возможность строить прогнозы, анализировать результативность сотрудников, необходимые инвестиции в обучение, а также составлять индивидуальную траекторию развития каждого работника. Это дает компаниям возможность повышать мотивацию и уровень вовлеченности отдельных сотрудников предприятия и команд на 20–30%, а качество планирования обучения и развития работников ― на 70%.
Подробно про KPI для HR: с анализом метрик и практическими примерами
«Без данных ты всего лишь очередная персона с личным мнением», — так звучит, пожалуй, самое известное утверждение Эдварда Деминга.
Невозможно развить свои навыки в HR, не измеряя результаты того, что ты делаешь. Как понять, справляешься ли ты со своими обязанностями, если не определить, что такое «хорошая работа»?
Необходимы методы оценки успешности работы HR. В этой статье мы детально рассмотрим устройство KPI в HR: какие они бывают, где они используются и даже как их разрабатывать самостоятельно.
Что такое KPI в HR?
Чтобы ответить на этот вопрос, остановимся на первой аббревиатуре — Key Performance Indicators, то есть ключевые показатели эффективности. KPI описывают долгосрочные, стратегические цели. Так что не всё, что можно измерить в HR, — это KPI. Только метрики, напрямую связанные с общей стратегией компании, относятся к KPI.
HR-стратегия вытекает из общей стратегии компании. Соответственно, в случае с HR KPI — это те метрики, которые показывают, как HR способствует успеху компании, насколько успешно реализуется HR-стратегия компании и насколько работа HR приближает достижение бизнес-целей.
Рассмотрим на примере. У нас имеется компания, назовем ее Dodgers, которая решила сделать ставку на инновации в условиях очень конкурентного рынка. В этой связи совет директоров решил урезать расходы во всех отделах, кроме отдела разработки продуктов. Как это решение отразится на KPI HR-отдела?
Другой KPI, который может быть использован в такой ситуации, — инновативность сотрудников, измеряемая во время ежегодного опроса о вовлеченности сотрудников. В настоящий момент результат — 6.2/10. Целевой KPI — 7.5/10 и выше. Добиться этого будет куда как непросто.
Таблица ключевых KPI будет выглядеть тогда таким образом:
Каждой бизнес-цели может соответствовать более одного KPI. Каждый KPI можно разложить на сумму более простых задач.
В идеале при воплощении HR-стратегии все KPI взаимосвязаны и сонаправлены. Иногда, однако, KPI конфликтуют между собой.
Например, в данном случае необходимо урезать расходы на обучение и развитие сотрудников и одновременно повысить инновативность, а это непростая задача. Стратегический вызов заключается в том, чтобы при меньшем бюджете стимулировать инновации в компании. Как видите, правильно сформулированные KPI помогают HR-службе осознать, в чем состоит ее задача с точки зрения участия в жизни компании в целом.
Список KPI в HR
В интернете много статей и заметок, перечисляющих десятки KPI. Не дайте ввести себя в заблуждение: большая часть того, что вам выдают за KPI, — просто не самые важные HR-метрики, которые совершенно не обязательно отслеживать, поскольку чаще всего они не имеют отношения к стратегии компании.
Несколько примеров метрик, которые НЕ являются KPI:
Почему же всё это не KPI, ведь все эти метрики сообщают нам что-нибудь об HR? Например, приходится ли один HR-сотрудник на 100 человек или на 5? Да, вся эта информация что-то говорит нам об HR-менеджменте в компании, но ничего не говорит о его эффективности. Ни одна из этих метрик не связана со стратегией компании.
У каждой компании свои KPI, поскольку каждая компания уникальна, и эта уникальность должна быть отражена в целях, которые она перед собой ставит.
Вот список того, что может считаться KPI:
Создание системы KPI: бизнес-кейс
Как уже было сказано, не все KPI релевантны. В этом разделе мы рассмотрим пример создания системы KPI для отдела рекрутинга. Пример основан на опыте реальной судостроительной компании.
Западное судостроение сейчас в кризисе. Если 50 лет назад большинство кораблей строилось в стране приписки, то теперь танкеры и крупные грузовые корабли гораздо дешевле строить в Восточной Азии.
Американская судостроительная компания обнаружила, что не может ничего противопоставить дешевизне китайской стали и рабочей силы, так что конкурировать за счет более выгодной цены оказалось невозможно.
Однако, зная, что большинство ее клиентов заинтересовано в высокотехнологичных небольших судах, эта компания решила сосредоточить инвестиции в разработке инновационных технологий и продавать новейшие корабли по гораздо более высокой цене.
Стратегические цели никогда не существуют в вакууме. Эта организация должна была сократить расходы, повысив при этом уровень инновативности сотрудников с помощью более качественного рекрутинга.
Стратегическая цель формулируется советом директоров. В остальном таблица читается снизу вверх: ускорение найма и повышение привлекательности работодателя позволяет снизить стоимость рекрутинга и нанимать более квалифицированных сотрудников, что, в свою очередь, ведет к стратегической цели. В задачу HR-службы входит разработка HR-целей применительно к общей стратегии компании.
Следующий этап — разработка KPI для каждой из целей. Как измерить привлекательность работодателя? А как количественно выразить снижение времени на поиск и наем?
Определив KPI для каждой цели, необходимо оценить текущий уровень и решить, какого значения вы хотите достичь.
Итак, мы создали систему KPI для HR. Отталкиваясь от стратегии компании, мы выделили ряд KPI, которые должны способствовать достижению стратегической цели. У этих KPI есть конкретные числовые значения. Мы измерили текущие показатели и задали целевые значения.
Создать для HR-службы ясные и логичные KPI, которые способствовали бы росту всей компании, непросто. Однако, если вы все сделали правильно, эти KPI позволят HR внести огромный вклад в успех общего дела, и этот вклад легко измерить и оценить, поскольку такой подход основывается на статистике и количественных показателях.
Постановка целей для HR с помощью KPI дает нам возможность принимать правильные решения, полезные для компании в целом.
Признаки хорошего KPI
Теперь вы отличаете произвольные метрики от настоящих KPI и знаете, как правильно их формулировать. Остается вопрос: каковы признаки хорошего KPI?
В статье 2009 года Вайн Экерсон привел ряд признаков хороших KPI:
Есть и более простая система, которая всем хорошо знакома и в известном смысле обобщает вышесказанное. Я решил, однако, оставить ее напоследок, поскольку проще не всегда значит лучше.
Эта альтернатива — хорошо известная система SMART. KPI должны быть:
Понимание этих принципов позволит вам правильно установить KPI.
Когда я учился в аспирантуре, я проводил интервью с разными HR-менеджерами. Один из вопросов, который я задавал, звучал так: «Как выглядит качественный результат работы HR?»
Я до сих пор помню ответ первой из интервьюируемых — она была главой HR-службы одной из «большой пятерки» аудиторских компаний в Нидерландах. Она ответила: «У нас такого нет».
Когда я поинтересовался, что она имеет в виду, она объяснила, что просто делает свою работу эффективно. Я спросил, как измеряется качество ее работы. Она ответила:«Никак».
Меня это удивило, но еще больше меня удивило, что ей такое положение вещей не казалось странным. Не говоря уже о том, что это была аудиторская компания, ориентация на цифры должна быть у них в крови.
Целевые и фактические KPI
Последнее, что я хочу обсудить, — это разница между целевыми и фактическими KPI. Исследователи Каплан и Нортон в статье 2007 года так объясняли эту разницу: Целевой показатель относится к будущим событиям и причинам. Например, производительность — это целевой KPI по отношению к стоимости труда. Фактический показатель относится к прошлым событиям и последствиям, он показывает результаты уже случившегося. Так, например, количество больничных будет фактическим KPI по отношению к стоимости труда. Альтернативным фактическим KPI будет стоимость рабочей силы на одного работника.
Какими будут соответствующие целевой и ведущий показатели, когда бизнес-цель — поддержание уровня квалификации сотрудников? Это, например, актуально, когда постоянное повышение квалификации — обязательное условие предоставления качественных услуг.
В этом случае целевым показателем будет среднее количество часов обучения на одного сотрудника, а фактическим — процент сотрудников, прошедших обучение.
Как видите, целевые показатели зачастую менее точные, но позволяют оценить текущее выполнение KPI, тогда как фактические представляют более точные данные, но только постфактум.
Использование обоих типов KPI строит систему показателей, которая может как прогнозировать будущее, так и отслеживать достигнутые успехи.
30 сентября в Москве на саммите HR Digital 2019 Эрик ван Вульпен расскажет про место HR-аналитики в digital HR-стратегии. Присоединяйтесь!