кейс 500 успешной управленческой практики по ликвидации риска
Кейсы для оценки руководителей
В данном материале представлены некоторые успешные кейсы по менеджменту и задания для оценки руководителей (кейсы на управленческие навыки). В том числе задания для оценки руководителей отделов продаж.
1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?
3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.
Ответ на первых 4 кейса:
Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
• связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
• касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
• заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
• требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).
5. Внешний вид.
Секретарь приходит на работу в чересчур короткой юбке и с ярким макияжем. Вы понимаете, что внешний вид подчиненного не соответствует дресс-коду компании. Ваши действия?
Ответ: Желаемые варианты ответов: “Сделаю устное замечание”, “Попрошу перечитать требования к дресс-коду в компании”. После ответа на первый вопрос можно задать следующий: “Что вы будете делать, если подчиненный не отреагирует на ваше замечание?”. Желаемые варианты ответа: “Сделаю повторное замечание”, “Применю дисциплинарное взыскание”. А вот ответ “Пожалуюсь вышестоящему руководству” должен насторожить, он может свидетельствовать об отсутствии управленческих и коммуникативных навыков».
6. Делегирование полномочий.
Предлагаем вам рассмотреть пример кейса, с помощью которого вы оцените умение руководителя делегировать полномочия, навык организации работы и способность рационально использовать рабочее время.
Фабула. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.
Задание. Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе?
Варианты ответов
Интерпретация
Считает, что проверять работу подчиненных надо тщательно и доверять такое никому нельзя, так как начальник несет ответственность за результаты работы отдела. И чтобы Виктория успевала все делать, сотрудникам нужно не допускать ошибок и раньше сдавать отчеты и расчеты
Такой ответ показывает, что, с одной стороны, человек верно определяет необходимость проверять работу подчиненных, а с другой – не умеет доверять коллегам и делегировать полномочия, считает, что только он может лучше всех выполнить задание. Также он не берет в расчет то, что если сократить время подготовки отчетов, сотрудники будут торопиться и начнут делать ошибки, что лишь увеличит время проверки. Таким образом, человек ориентирован на процесс, а не на результат
Предлагает снять с должности Викторию, если она не справляется со своими обязанностями. Это нормально, ведь она подводит целый коллектив, из-за нее люди не получают премии
Ответ показывает, что человек не анализирует ситуацию и сразу предлагает кардинальные меры, хотя решение требует логичных и последовательных действий. Да и в ситуации показано, что у Виктории проблемы только в организации своего рабочего времени, а это не основание для увольнения
Считает, что работу подчиненных так или иначе нужно проверять, но не надо впадать в крайности. Предлагает Виктории все-таки научиться доверять сотрудникам и делегировать свои полномочия, тем более что подчиненные ей готовы помочь
Такой ответ показывает, что человек адекватно оценивает необходимость проверять работу подчиненных. Склонен делегировать полномочия, чтобы оптимизировать рабочий процесс и доверят своим подчиненным
7. Взаимодействие в коллективе.
Пример кейса, который поможет вам оценить навык взаимодействия в коллективе и бесконфликтной коммуникации, а также умение обсудить возникшую проблему.
Кейс «Надоедливый новичок»
Фабула. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.
Задание. Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами?
Интерпретация ответов на кейс «Надоедливый новичок»
Варианты ответов
Интерпретация
Обвиняет Юлию в грубости и отсутствии выдержки. Нужно было войти в положение новичка, помочь ему адаптироваться, а не грубить ему. Предлагает руководителю побеседовать с Юлией и отчитать ее за такой поступок. Так она только нарушает атмосферу и не строит отношения в коллективе
Такой ответ показывает, что человек односторонне анализирует ситуацию, склонен принимать чью-то сторону. Не умеет находить компромисс, категоричен в суждениях
Считает, что вины Юлии нет, любой человек так бы мог поступить. Вся проблема в Ирине, которая не может понять своих обязанностей. Предлагает еще раз изучить ее компетенции, может быть взяли не того человека. И если Ирина не справляется, надо расстаться с ней
По такому ответу можно судить, что человек анализирует поступок с разных сторон, но при этом тоже склонен к принятию одностороннего решения. Не принимает импульсивные решения, сначала пытается разобраться в ситуации
Предлагает руководителю побеседовать с Юлией, чтобы выяснить, что произошло на самом деле, на какие вопросы ей приходилось отвечать и как часто. Попросить ее быть сдержаннее. А также поговорить с Ириной на предмет того, что ей непонятно. Предлагает назначить Ирине наставника, который будет вводить ее в курс дел
Такой ответ показывает, что человек анализирует ситуацию с разных сторон. Пытается найти точки сближения двух сторон, пытается не допустить конфликта и спокойно обсудить ситуацию. Не принимает чью-либо сторону, умеет соблюдать нейтралитет
8. Нацеленность на карьерный рост.
Вариант кейса, с помощью которого вы сможете оценить, нацелен ли сотрудник на карьерный рост, его готовность выполнять более сложную работу, если потребуют обстоятельства, умение брать на себя ответственность и исполнительность.
Кейс «Заслужите повышение»
Фабула. Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении.
Задание. Оцените предложение руководителя. Какие условия вы бы изменили на месте Ольги?
Интерпретация ответов на кейс «Заслужите повышение»
Варианты ответов
Интерпретация
Категорически не согласен с решением руководителя. Говорит, что только после приказа о переводе на новую должность нужно выполнять дополнительные функции
Такой ответ может означать, что человек не готов брать на себя дополнительную ответственность. Его интерес к должности выше, чем к самой работе. Решениям руководителя не доверяет
Согласен с решением руководителя, но считает, что Ольге нужно уточнить критерии оценки результата ее работы, чтобы точно знать, к чему стремиться, а также узнать сроки и размер премии в случае хороших результатов
Такой ответ показывает, что человек готов принять на себя ответственность, интерес к профессиональному развитию выше, чем потребность занять более высокую должность. Умеет оценить свои силы и поставленные перед ним задачи. Сможет работать самостоятельно
Полностью согласен с решением начальника. Считает, что Ольге дан хороший шанс проявить себя. И ради этого можно поработать даже и без премиальных
Такой ответ или очень похож на социально-желательный, то есть человек не раскрывает своего истинного отношения к ситуации, или же он не может представить себя в подобной ситуации. Кроме этого, подобный ответ показывает, что человек готов подчиниться руководителю, но в действительности будет противодействовать
9. Честность.
А этот кейс поможет вам оценить такие личностные качества, как финансовая порядочность, честность, отсутствие склонности к откатам.
Кейс «Личное вознаграждение»
Фабула. Инна – руководитель секретариата крупного холдинга. Помимо других обязанностей она занималась поиском поставщиков для обеспечения жизнедеятельности офиса. Руководитель компании не был доволен прежним поставщиком канцелярских товаров и попросил Инну найти оптимальную замену. Она изучила потребности подразделений, утвердила бюджет. На основании спроса и выделенных средств выбрала две компании – «П…» и «К..». У них был сходный ассортимент и сопоставимые цены. Организация «П…» предложила Инне личное вознаграждение. В итоге она остановила свой выбор на этой компании. После первой поставки она провела опрос, который показал, что все подразделения довольны качеством канцелярских товаров. Через несколько месяцев она сделала опять заказ. Но в этот раз качество было хуже. Недовольство дошло до руководителя. Инне сделали замечание и попросили сменить поставщика. Она попала в сложную ситуацию, так как уже взяла вознаграждение и за третий заказ.
Задание. Оцените действия Инны. Что делать ей в сложившейся ситуации?
Интерпретация ответов на кейс «Личное вознаграждение»
Варианты ответов
Интерпретация
Считает, что ничего плохого Инна не сделала. Реальность такова, что многие получают откаты от поставок. Это способ получить дополнительный заработок. Надо платить сотрудникам конкурентную зарплату, и тогда таких ситуаций не будет. Предлагает Инне вернуть взятые деньги за третий заказ и сменить поставщика
Такой ответ может говорить о том, что у человека отсутствует финансовая порядочность и при любом удобном случае он может поступить так же, как героиня кейса. Он даже не пытается хоть немного осудить действия Инны, наоборот, поддерживает ее и предлагает, как ей выйти сухой из воды
Осуждает действия Инны, говорит, что ей надо во всем признаться руководителю и вернуть все деньги, которые она взяла у поставщика. А начальнику советует тщательнее подбирать персонал на такие должности и не доверять Инне выбирать поставщиков
Такой ответ больше напоминает социально-желаемый. А может быть и так, что качество «честность» чересчур преобладает у человека и тогда есть опасность, что по любому поводу он будет жаловаться руководителю, как только заметит, что, по его мнению, кто-то поступает непорядочно
Говорит – действительность такова, что такие случаи нередки в компаниях. И если уж Инна решилась брать вознаграждение, она должна была подумать, какие последствия могут быть, если кто-то узнает об этом. Стоит ли рисковать, ведь так можно лишиться хорошей должности, потерять доверие руководителя и впоследствии иметь плохие рекомендации
Такой ответ показывает, что человек признает, что такие ситуации случаются, и вполне возможно, и он мог также поступить. Но в то же время человек ценит доверие руководителя и не будет рисковать, чтобы получить откат. Для него важно иметь хорошие рекомендации, а также он заботится о том, что скажут о нем люди
10. Коммуникативные навыки.
Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оцениваются следующие компетенции:
— уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;
– умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
– умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
Кейс (управленческие навыки):
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей. В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.
Вопросы:
Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?
Можно ли было избежать такой проблемы?
Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение?
Задание к кейсу: Предложите свои варианты решения проблемы.
Варианты ответов
1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.
2.Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все – таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.
3.Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.
После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.
Кейс «Современная образовательная среда, обеспечивающая успех каждому ребенку» (в рамках проекта 500+)
Ищем педагогов в команду «Инфоурок»
Кейс: «Современная образовательная среда, обеспечивающая успех каждому ребенку»
Описание ситуации (проблемы)
Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение «Основная общеобразовательная школа № 8» расположено в спальном микрорайоне в отдалении от промышленных предприятий небольшого города Березовский (менее 50 тыс. жителей) недалеко от областного центра Кузбасса. Школа функционирует с 1994 года как средняя школа, с 2009 года – основная школа, а с декабря 2011 года становится муниципальным бюджетным общеобразовательным учреждением.
Образовательная организация участвует в реализации федерального проекта «Современная школа» в части создания центров образования гуманитарного и цифрового профилей «Точка роста».
Согласно предварительной диагностики факторов риска и тестирования, проведенного ФИС ОКО в рамках проекта «500+» определены два направления, значимость которых для развития школы имеет высокое значение, и существенным образом влияет на качество образования в школе: «низкий уровень оснащения школы» и «высокая доля обучающихся с рисками учебной неуспешности». Оба этих направления после самоанализа школы были выбраны в рамках реализации проекта «500+».
Для повышения образовательных результатов школой поставлена цель к концу 2021 года:
Ø создание условий, обеспечивающих эффективную комфортную образовательную среду путем совершенствования материально-технического обеспечения, обновления лабораторного оборудования кабинета физики, расширения возможностей доступа участников образовательных отношений к современным средствам обучения и образовательным ресурсам;
Ø понижение доли обучающихся 5-8 классов, имеющих риски учебной неуспешности за счет создания условий для эффективного обучения, с учетом их индивидуальных и личностных особенностей, повышения профессиональной компетенции педагогических кадров, активизации работы по взаимодействию и сотрудничеству с родительской общественностью.
При серьёзном анализе работы учреждения стала необходимой разработка программы перехода образовательной организации в эффективный режим работы. Низкие результаты ВПР 2019, 2020
г.г. по математике, биологии, физике, географии, иностранному языку дали толчок для выявления проблем качественного образования в школе. Ресурсные дефициты оснащения учебных кабинетов, школьной библиотеки, недостаточный доступ педагогов и учащихся к электронным образовательным ресурсам во время подготовки и проведения образовательной деятельности стали одной из важных проблем, требующих решения. Современные технические средства выступают как новые орудия труда учителя, повышая культуру его работы, делают структуру занятия более насыщенной и глубокой, определённым образом влияют на продуктивность урока, повышают уровень мотивации учащихся к получению качественных знаний. Поэтому и ярко проявилась необходимость создания и развития единой информационной среды в школе, а также эффективное использование имеющихся у школы ресурсов (таких как кабинеты дополнительного образования «Точка роста»).
Ситуацию осложняет большая недельная нагрузка педагогов, «профессиональное выгорание» и изменения в поведении ряда коллег в сторону агрессивного или апатичного при попытке администрации внедрения каких-либо новшеств в привычный уклад школьной жизни.
Описание решений
Интернет до 100м\Б. Важное значение уделено созданию комфортной окружающей среды, предполагается преобразовать школьную рекреацию на 1-ом этаже в зону отдыха.
Программа «Успех каждого ребенка» предполагает активную комплексную работу со всеми участниками образовательных отношений для уменьшения доли учащихся с рисками учебной неуспешности: на основе диагностики выявить причины и пути преодоления учебной неуспешности, реализовать индивидуальные траектории обучения школьников с учетом их индивидуальных и личностных особенностей, повысить профессиональные компетенции педагогов, создать систему эффективных современных педагогических инструментов преодоления образовательной неуспешности, повернуть родителей лицом к школе за счет «включенности» родителей в образовательный процесс.
Описание результата
2 кейса, которые показывают, к чему приводит игнорирование рисков проекта
Многие опытные бизнесмены, начиная новый проект, проигрывают в уме катастрофические ситуации, которые могут произойти. И это правильно: тот, кто предупрежден, тот вооружен. Но, к сожалению, учитываются далеко не все риски. К чему это может привести, рассказывает наш эксперт Максим Якубович.
То, чем занимаются люди, когда думают о потенциальных проблемах в новом проекте и о том, как сегодня снизить их влияние, называется «управлением рисками».
Но под «рисками» большинство белорусских менеджеров подразумевает макроэкономические, законодательные, политические риски и известный всем «форс-мажор». Условно, эти риски можно назвать «внешними» по отношению к проекту. Повлиять на вероятность возникновения этих рисков практически невозможно, но работать с их влиянием на проект, конечно, можно.
Однако часто руководители и заказчики проектов не замечают «внутренних» рисков проекта, возникающих внутри компании, для которой делается проект. Повлиять на вероятность возникновения этих рисков, как правило, можно и нужно.
Лет десять назад, когда я впервые начал руководить проектами, меня сильно удивило отношение заказчиков проекта к теме управления рисками.
«Ты какой-то пессимист. Как ты стал руководителем проекта?», – услышал я в ответ на просьбу изучить реестр рисков по проекту от заказчика. Как оказалось позже, по завершению проекта, большая часть описанных рисков «выстрелила», т.к. заказчик не позволил провести для них антирисковые мероприятия и даже заложить резервы времени и денег. И только после анализа усвоенных уроков по проекту он сказал примерно следующее: «Вот теперь я понимаю, зачем заниматься рисками».
Преподавая тему управления рисками на своих семинарах, я часто вижу немой укор в глазах части аудитории (особенно самой молодой части), мол, что за ерунду вы несете: «Если так подходить к планированию рисков, то уже на этапе инициации проекта руки опустятся, и желания что-то делать не будет».
Т. ДеМарко и Т. Листер в своей книге «Вальсируя с медведями» ввели хороший термин «нанопроцентная дата» (они еще называют ее дата N). Это дата завершения проекта, которая рассчитана без учета имеющихся в проекте рисков, и вероятность завершения проекта именно в эту дату составляет примерно один нанопроцент (десять в минус девятой степени).
Теперь разберемся с тем, что такое риск? Мне больше всего нравится следующее определение: риск – это потенциальная проблема в будущем. То есть эта проблема еще не случилась (ее возникновение имеет некоторую вероятность), но если она случится, то окажет серьезное влияние на проект.
Насколько сильное влияние на проект может оказать слабое управление рисками?
Кейс из книги Д.Канемана «Думай медленно, решай быстро»
«В июле 1997 года строительство нового здания парламента Шотландии в Эдинбурге было предварительно оценено в 40 миллионов фунтов стерлингов. К июню 1999 года бюджет перевалил за 100 миллионов. В апреле 2000 года законодатели установили предел в 195 миллионов, а к ноябрю 2001 года потребовали перерасчета. Была названа последняя цена в 241 миллион фунтов. В 2001 году она дважды менялась, достигнув 294,6 миллиона, а в 2003 году выросла до 375,8 миллиона фунтов. Наконец, в 2004 году строительство было завершено, и, согласно последней смете, затраты составили около 431 миллиона».
Изменение прогноза по бюджету проекта строительства здания парламента в Эдинбурге
Источник: Д.Канеман, «Думай медленно, решай быстро».
Среди причин, по которым затраты на строительство выросли с 40 млн до 431 млн фунтов стерлингов, некоторые аналитики приводят следующие:
Нобелевский лауреат Д.Канеман называет проблему, связанную с недооценкой реальной сложности проекта, «ошибкой планирования». Когда не берется в расчет весь предыдущий опыт аналогичных проектов, и планировщики строят идеальный план проекта, не учитывающий неблагоприятные воздействия.
Излишняя самоуверенность, убежденность в своей способности дать правильную оценку, как показали многочисленные психологические эксперименты, свойственна подавляющему большинству людей.
А ведь в большинстве ситуаций идентифицированный на старте проекта риск можно снизить путем незначительных затрат времени или денег, а иногда даже полностью устранить из проекта.
Кейс из белорусской практики
Бизнесмены одной из белорусских компаний лет 10 назад решили параллельно существующей бизнес-модели создать новую бизнес-модель, основанную на продажах через интернет. После нескольких лет инвестирования в проект они поняли, что он находится в кризисном состоянии. Бизнесмены решили сделать независимый аудит и пригласили экспертов в области управления проектами и информационных технологий. Результатами аудита были следующие выводы:
1. Не существовало ни одного документа, который бы описывал новую бизнес-модель.
2. Программный продукт, который являлся очень важным ресурсом в новой бизнес-модели, создавался на очень древней платформе, поддерживать которую могла чуть ли не единственная компания в стране.
3. Программный продукт еще не был готов к вводу в промышленную эксплуатацию, а для работы с ним уже были подобраны сотрудники, которые получали зарплату. (Хочу отметить, что бизнес-модель была сильно завязана на программный продукт, и зарабатывать деньги без него было невозможно).
4. Не существовало никаких документов по проекту, из которых можно было бы получить ответы на вопрос: какой объем работ сделан и какой остался, каков прогноз по дате завершения проекта?
5. Никто не мог четко ответить, какие функции программного продукта являются наиболее важными для пользователей и должны быть реализованы в первую очередь.
По итогу аудита собственники бизнеса приняли решение завершить проект и списать все инвестиции как убытки. По слухам, убытки составили около полумиллиона долларов.
Можно ли было предусмотреть риски и нивелировать их влияние? Мой ответ: конечно, да. По крайней мере, тех проблем, которые удалось выявить в ходе аудита, можно было избежать с помощью следующих мероприятий:
1. Детальная проработка бизнес-модели и ее фиксация на бумаге.
2. Сбор и анализ требований к программному продукту, автоматизирующему работу в новой бизнес-модели.
3. Использование одной из существующих методологий управления проектами для планирования и контроля проекта, внесения изменений в ход проекта для реализации всех целей проекта в срок и в рамках бюджета.
4. Проработка критериев отбора поставщика услуг по разработке программного продукта. Выбор поставщика на основании критериев. Выстраивание процессов участия в планировании работ поставщика, контроль его работ.
5. Использование журнала функциональности продукта и подходов к приоритезации требований, чтобы реализовать в первую очередь те требования, без которых продукт нельзя было вводить в промышленную эксплуатацию.
Почему же во многих проектах руководители не работают с рисками?
Топ-4 причин, которые я слышу:
1. Все риски проекта не предусмотришь. Это напрасная трата времени.
2. Лучше тушить пожары, чем искры. Тот, кто борется с пожаром, получает награду. Тот, кто погасил искру, в лучшем случае удостоится одобряющего кивка босса.
3. Плохие мысли притягивают плохие события. Лучше не думать о плохом.
4. Если заниматься поиском рисков, то их можно увидеть столько, что и проект делать не захочется.
Все эти причины соответствуют нашему характеру и ментальности. В этом мы сильно похожи.
Недавно у меня состоялся разговор с профессионалом в области управления рисками, который учился на моем семинаре. Мы говорили о том, какие более сложные методики управления рисками, нежели предложенные в Своде знаний по управлению проектами PMBOK, можно использовать. Знаете, какой был вывод из нашей беседы? Даже тот подход, который предлагает PMBOK, даст значительное повышение точности планирования сроков и бюджета проекта.
Источник: myshared.ru
Если команда проекта идентифицирует 20-30 рисков и продумает мероприятия по работе с ними – это уже даст более точный план по срокам и бюджету, и позволит руководителю проекта управлять «проактивно», а не заниматься бесконечным «тушением пожаров».
По мнению некоторых профессионалов в области управления проектами, умение работать с рисками – один из главных навыков PM.
На мой взгляд, внедрение процессов управления рисками проекта должно начинаться с того, что заказчик осознает всю важность такого управления и готов участвовать в этом процессе.
Эксперт по управлению проектами, консультант и бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».
Опыт работы в сфере управления проектами – более 10 лет.
20 выполненных проектов в роли руководителя проекта и руководителя программы проектов.
Опыт преподавания – 8 лет. Около 2000 студентов, прошедших обучение на его семинарах.
Преподаватель модуля «Управление проектами» Русской школы управления.
Приглашенный преподаватель курса «Управление проектами» в Британской Высшей школе дизайна.
Ведущий блога по управлению проектами.