кейсы для тренировки переговоров
Кейс: как научить сотрудников навыкам переговоров с помощью онлайн-турниров
Дух соперничества может помешать в работе, а вот для командного обучения это хороший стимул. Рассказываем на примере кондитерской фабрики «Победа».
Одно из самых популярных направлений корпоративного обучения — переговорные навыки. Это легко объяснимо: удачные условия сделок — залог успеха бизнеса. Кроме менеджеров по продажам и закупкам, переговорные навыки важны всем, чья работа так или иначе связана со стрессовым общением — юристам, бухгалтерам, поддерживающим документооборот с контрагентами, и прочим.
Стандартный формат обучения переговорам — тренинги. А стандартная проблема любого корпоративного тренинга — многие участвуют в них нехотя, без настоящей мотивации. В результате эффект от обучения получается слабым.
В 2020 году в кондитерской фабрике «Победа» решили попробовать другой формат — корпоративный турнир. В немалой степени этому поспособствовала и вынужденная удалёнка во время пандемии, из-за чего обучение пришлось переводить в онлайн.
Вот что из этого получилось.
Филолог и журналист с опытом работы в кадровых агентствах. Пишет об HR для HR-специалистов и всех, кто работает с кадрами.
Почему именно онлайн-турнир?
Лейла Бабаева, директор по персоналу «Победы», рассказывает, что перед командой отдела обучения, развития и оценки стояла задача подобрать такой формат, который отвечал бы следующим требованиям:
Проектная команда решила, что корпоративный онлайн-турнир идеально подойдёт под эти параметры. Топ-менеджеры тоже поддержали идею:
«Собственники легко пошли на такие метаморфозы в обучении, потому что понимали, что нужно компенсировать отсутствие общения и создать мотивирующую и поддерживающую атмосферу в компании, а также поддерживать культуру наставничества, выделить лидеров в переговорах, которые будут передавать свой опыт новичкам. Да и в целом они осознавали, что нам долгое время придётся работать в онлайн-режиме. Мы совместили все эти моменты в одном проекте», — делится Лейла.
Пожалуй, главным преимуществом онлайн-турниров посчитали геймифицированный формат, потому что:
Кроме того, турнир предполагает награждение победителей, а это «плюс один» к мотивации. Причём необязательно награждать деньгами. Решили, что победители получат выходные дни. Максимальное количество дней для занявших призовые места — пять.
Как готовили сотрудников к участию в турнире
Всего в онлайн-турнирах участвовали 108 сотрудников, чьи должностные обязанности предполагают владение навыками переговоров: директора отделений, менеджеры по работе с ключевыми клиентами, юристы, менеджеры по снабжению и так далее. Физически все они находились в это время в разных городах и даже в пяти разных странах.
Организаторы понимали, что перед турниром нужно подтянуть знания и научиться работать с онлайн-инструментами. Поэтому подготовка началась за три месяца до старта мероприятий. За это время проектная команда:
Затем тренеры дали оценку переговорным навыкам участников:
«Для проведения оценки были разработаны специальные чек-листы с критериями, которые влияют на успешность достижения договорённостей. Пример такого критерия: «Целесообразное использование торга: переходит к торгу, если оппонента не устраивает предложение». Бизнес-тренер оценивал участников по каждому из этих параметров», — рассказывает Лейла Бабаева.
Это было необходимо, чтобы составить рейтинг среди сотрудников по владению навыком переговоров и распределить людей на примерно равные по силе команды. В результате участники разделились на 36 команд, по три человека в каждой.
Как организовали сам турнир
Онлайн-турнир проходил в течение двух месяцев. Перед каждым мероприятием командам за два дня отправляли задание: кейс, который нужно решить совместно до начала состязания. Лейла говорит, что к выбору кейсов проектная команда отнеслась с особым вниманием:
Мы давали участникам реальные коммерческие кейсы из практики компании. Соперничающие команды должны были вести переговоры друг с другом, поэтому каждая команда получала свой набор условий, из которых они должны были исходить во время переговоров. Оппоненты не знали условий друг друга. Так мы создали атмосферу настоящих переговоров — ведь на них мы никогда не знаем, что нам предложит клиент.
Бизнес-тренеры выступали в роли независимых экспертов и оценивали игры по заранее подготовленным чек-листам. Баллы начисляли за:
Путём подсчёта всех баллов формировался результат работы команды на каждом этапе турнира. Команда-победитель продолжала участие, а проигравшие выбывали.
На время проведения турнира был создан закрытый аккаунт в Instagram. В нём публиковались новости каждого тура: кто выиграл, как проходил этот тур и самые интересные моменты. Кстати, соцсеть послужила ещё одним источником обучения участников:
«Мы внимательно наблюдали за тем, как выглядят участники во время переговоров и поняли, что нужно давать рекомендации по соблюдению делового дресс-кода. Потому что это тоже часть успешной сделки, да и вообще — социальная норма. Мы стали смотреть, кто соблюдает дресс-код, и выставлять их фотографии в Instagram для примера остальным», — объясняет Лейла.
В конце октября состоялся финал, в котором состязались четыре лучшие команды. В результате были определены лучшие переговорщики — 12 человек. Они стали наставниками и экспертами в «Переговорном клубе» — этот чат продолжил жить и после окончания турнира. Сотрудники, которые участвуют в рабочих переговорах, могут задавать там вопросы и консультироваться у наставников. В сезон переговорной кампании (перезаключения договоров на новый срок) в чате становится особенно жарко.
Результаты в цифрах
В компании довольны результатом — «Победа» даже выходила с этим кейсом на участие в престижной премии «HR-бренд». Но когда речь идёт не просто об увлекательном мероприятии для сотрудников, а об обучении, важно оценивать эффект для бизнеса. И он оказался внушительным.
По словам Лейлы Бабаевой, благодаря онлайн-турниру удалось достичь следующих коммерческих результатов по сравнению с предыдущим годом:
В реальных переговорах с контрагентами 41% участников турнира улучшили условия прежних контрактов, а 54% участникам удалось сохранить условия контрактов, которые соответствуют критериям успешной сделки.
Лейла отмечает, что ещё одним очень весомым результатом мероприятия стала выстроенная система обучения переговорным навыкам. За время подготовки и проведения онлайн-турнира накопилась внушительная база полезных видеоматериалов, которая потом послужила основой для:
В текущем году в компании планируют провести новый турнир.
Топ 4 Переговорные кейсы от Людмилы Мельник
Эксперт по переговорам Людмила Мельник делится с нашими читателями своим богатейшим опытом в виде переговорных кейсов.
В каждом кейсе по переговорам есть подробное описание ситуации и анализ с разбором использованных техник и ходов, предлагаются возможные варианты, которые можно было бы применить в данной ситуации.
Кейсы взяты из реальной бизнес-жизни – в основном клиентов, с которыми работала Людмила. В них почти нет цифр, да и не в цифрах дело, хотя куда же без них. Но никакие цифры не помогут, если переговорщик совершает ошибки в ходе переговорного процесса.
Итак, оттачиваем переговорное мастерство на переговорных кейсах:
Кейс по переговорам #1
Описание ситуации
Надежда – директор компании, которая продает кормовые добавки агропредприятиям. Она, не смотря на то, что в ее компании достаточно продавцов, предпочитает, когда это только возможно, ездить на переговоры сама. Надежда влюблена в свои продукты: когда говорит о них, вся просто светится. Она уверенна, что лучший способ завоевать клиента – дарить ему счастье.
Надежда приезжает на переговоры к главному агроному агрохозяйства Александру Петровичу. По телефону она в двух словах рассказала о своих продуктах и попросила назначить встречу.
Переговоры
Она «влетает» в кабинет, почти подбегает к только что привставшему Александру и захватывает его руку в свои. Рука агронома делает попытки вырваться, но получает свободу только секунд через шесть после захвата. (1)
Надежда, чуть наклонившись вперед:
— Наконец-то мы встретились. Я очень рада вас видеть. Уверена, мы будем отличными партнерами. (2)
— Я не говорил, что мы будем работать…
— Будем-будем. Когда вы узнаете, с какой радостью я к вам пришла, вы меня отсюда вообще не выпустите. (3)
— У нас пока все есть… – начинает Александр.
— У вас есть? Отлично! У всех есть! Но кто же не хочет быть еще счастливее, чем он есть. Вот я хочу. А Вы? (4)
Александр нерешительно кивает и открывает рот, чтобы что-то сказать, но не успевает (5).
— Итак, наши продукты, — Надежда улыбается и активно жестикулирует, — я не химик и не агроном, поэтому всяких там биохимических подробностей не знаю. Но я знаю точно, что наши партнеры – самые счастливые люди!
— Почему? Из-за добавок? – недоумевает потенциальный клиент.
— Ах, о чем вы?:) Какие добавки?:) Мы не продаем добавки. Только радость! Вы выходите в поле и видите, как колосится пшеница. Это радость? (Александр кивает) А вы испытываете радость, когда, не смотря на то, что месяц не было дождя, кукуруза прекрасно завязалась? (Александр кивает). (6) Вот! Все это вы будете иметь, сотрудничая с нами. А вы говорите – добавки…
Александр:
— Ну ладно (улыбается). Рассказывайте о своих добавках.
Надежда быстро рассказывает о добавках, заканчивая так:
— Чтобы вы могли еще больше убедиться в своем счастье, оставляю вам вот эти бумажки – тут результаты многочисленных опытов. А пока, давайте определимся, с чего мы начинаем наше сотрудничество. Я вам предлагаю… (7)
Дальше партнеры договариваются об объемах, форме оплаты и т.д. Расстаются друзьями, довольные друг другом и принятым решением.
Анализ
Надежда с первых секунд взяла управление общением в свои руки. Своей энергией и напором она обескуражила Александра, которой столь темпераментных дам, возможно, раньше за столом переговоров не встречал.
Выводы
Надежда активно управляла переговорами, не выявляла потребности оппонента и можно сказать, игнорировала Александра Петровича, позволяя ему разве что отвечать на вопросы о счастье. И все-таки Надежда переговоры выиграла. Почему? Потому что ее оппонент занимает более слабую переговорную позицию, возможно, он – «Дитя» (в трансактном анализе Эрика Берна). Будь Александр Петрович «Родителем» или «Взрослым», он бы быстро дал отпор столь темпераментной и отвлекающейся от темы Надежде.
Переговорный кейс №2.
Описание ситуации
Продавцы компании, торгующей дорогостоящим алкоголем, два года старались пробиться в сеть ресторанов, где были представлены широким ассортиментом их конкуренты. «Нам не надо» — постоянно говорили закупщики. Попасть на встречу с руководителем отдела закупок продавцы не могли. «Он не принимает никаких продавцов. Если нам что-то потребуется, мы с вами свяжемся» — и так каждый раз.
Руководитель отдела продаж (Максим) решил сам попробовать пробиться к клиенту, но получил тот же ответ, что и его подчиненные. Максим потратил несколько часов и изучил активность «объекта желаний» в социальной сети.
По постам и комментариям вырисовывался человек, любящий, чтобы его мнение ценили, достаточно амбициозный и с чувством юмора. А через неделю у него к всеобщей радости случился день рождения. В этот знаменательный день курьер принес Денису красочную коробку, в которой было несколько бутылок дорогого алкоголя и маленькая записка:
«С Днем Рождения, Денис! Пусть сбудутся все Ваши мечты! И заодно пусть сбудется мое скромное желание – встретиться с Вами. А вдруг сработает:) Мой телефон… С уважением, руководитель отдела продаж компании Х, Максим Федоров».
На следующий день бывший именинник позвонил Максиму и назначил встречу.
Переговоры
Денис подал руку Максиму, предложил сесть в кресла у небольшого столика, где стояли конфеты, печенье, вода. Переговоры начались с улыбки Дениса, удобно раскинувшегося в кресле:
— Ну ты настырный:)
— Что есть, то есть.
— Любишь добиваться своего?
— Как и каждый нормальный мужик. Ты ведь и сам такой? (1)
— Откуда знаешь?
Дальше оппоненты поговорили о настоящих мужчинах, целеполагании и еще о многих очень важных вещах. Но Максим ни слова не произнес о настоящей цели своего визита, хотя обоим переговорщикам она была известна. (2)
Наконец Денис спросил:
— Хочешь, чтобы я закупал ваш алкоголь?
— Да.
— И что, как ты считаешь, будет продаваться у нас из вашего ассортимента?
— Все.
— Все — это вряд ли.
— Точно – все. (3)
— Почему?
— Вот смотри. Ваши клиенты делятся на две категории в зависимости от платежеспособности. Для первой категории мы предлагаем…, для второй подойдут… (Максим подробно рассказал о своих продуктах и аргументировал возможность их покупки клиентами сети ресторанов).
— Ты понимаешь, все это здорово… Но у нас для обеих целевых аудиторий уже есть достаточный ассортимент. Клиенты довольны, руководство довольно. Сам понимаешь – зачем мне дергаться?
— А ты разве доволен? (4)
— А я что?
— Вот скажи, может ваша сеть получать больше прибыли за счет большего чека?
— Может, наверное. Но это уже дело официантов. Их учат, как предложить, что посоветовать и прочим тонкостям. Мое дело – чтобы было что продавать.
— Ты прав. И у вас есть что продавать. А скажи, вы учите официантов?
— Да.
— А какая текучка среди них?
— Довольно большая.
— Почему?
— Обычно потому, что плохо работают: не общаются с клиентом, не спрашивают, не предлагают.
— То есть ваше руководство в них регулярно вкладывает деньги: на набор, обучение, стимуляцию – и большая часть этих денег улетает коту под хвост? (5)
— Ну… где-то так.
— Сколько процентов от всего чека занимает алкоголь, если клиент заказывает дорогой алкоголь?
— Немало. Где-то (называется цифра).
— Теперь давай считать. Деньги, потраченные на обучении официантов – минус. Деньги, недополученные по чеку – минус. Так? (Денис кивает) Официантов ты изменить не можешь. Это не твоя работа. (Денис кивает) А вот чек увеличить ты можешь. За счет чего? Мы регулярно узнаем у официантов, как клиенты реагируют на наш алкоголь. По их наблюдениям, почти всегда идет дозаказ, потому что «ты вот этот попробуй!». Дозаказ, сам понимаешь, недешевый. Это раз.
Теперь два. Мы сами учим официантов продавать нашу продукцию, а заодно и продавать вообще. Вам прибыль и ноль затрат.
Третье. Мы по согласованию с руководством ресторана ставим своего человека в зале – при необходимости он подходит и рассказывает клиентам о нашей продукции. Рассказывает сказки-рассказки: профессионально и интересно – так что клиент или заказывает сразу или закажет на следующий раз. Драматическая история семейства, выращивающего этот сорт винограда, запоминается куда больше, чем содержание сахара и спиртов. Заодно официанты ресторана видят класс продаж и запоминают истории. (6)
(7) Итого. Вы ставите наш алкоголь. Все остальное делаем мы. Ваш чек растет. Шеф счастлив. Ты – молодец.
— Лихо закрутил:) Но мой шеф спрашивает единственное: сколько мы зарабатываем на одной бутылке? То есть, если ты предложишь цену ниже конкурентов, он может подумать.
— Не предложу. Но дам тебе схему, по которой твой шеф будет видеть, как сможет получать больше прибыли от работы с нами, чем от работы с конкурентами. (8) Шеф сориентируется между дешево и прибыльно. Он в выигрыше. И ты в выигрыше.
Расстались переговорщики вполне довольные друг другом и результатом. Вскоре был подписан договор между их компаниями.
Анализ
Максиму очень повезло, что его будущий оппонент оказался в социальной сети и был там представлен не только как любитель котиков или цитат великих людей, но и коммуницировал на разные темы. Это дало возможность Максиму понять хотя бы в общих чертах способ коммуникации и некоторые установки (стереотипы) Дениса.
В письме Максим:
Важно! Фраза «А вдруг сработает:)» почти идентична словам «Мне очень хочется верить, что вы найдете время и возможность со мной встретиться». И в то же время второй вариант ставит переговорщика (или написавшего) в слабую переговорную позицию. А первый вариант выравнивает позиции, как бы сообщая: «Я попробовал. Не выйдет – так не выйдет. На вас, сударь, свет клином не сошелся».
Ход переговоров.
(1) Денис подхватил игру «Мы с тобой одной крови». Мог бы этого и не сделать, но тем больший комплимент Максиму, расчет которого оправдался.
Сначала переговорщики присматриваются друг к другу, перебрасываясь фразами, заодно делая комплименты по тем позициям (чертам, ценностям), которые сами и продемонстрировали: «настырный», «нормальный мужик», «ты сам такой».
(2) Эта игра в смол-ток несколько затягивается – и не потому, что оппонентам нечего больше делать, кроме как болтать о пустяках. Каждый из них знает, что тот, кто первый перейдет к делу, станет в менее выгодную переговорную позицию, показав свою заинтересованность.
Но начинать нужно. И начинает Денис.
(3) Максим на вопросы Дениса отвечает максимально кратко. Зачем? Затем, что Денису информации мало, поэтому ему приходится продолжать задавать вопросы. Кто задает вопросы – тот заинтересован.
На вопрос «Почему?» Максим дает обстоятельный ответ с аргументацией.
Денис не показывает большой заинтересованности – и это понятно: сеть работает, поставщики есть, все налажено. И хотя у Максима есть достаточно аргументов к бизнесу (о том, как увеличить его прибыльность благодаря сотрудничеству), он обращается к личности оппонента: «А ты разве доволен?» (4).
Оппонент должен быть лично заинтересован в договоренности. Есть люди, как бы сливающиеся со своей компанией, какую бы должность они не занимали. Для них прибыль компании – их прибыль, даже, если получают они при этом голую ставку. Есть старательные и ответственные, их мотивация – сделать свою работу наилучшим образом. Есть заинтересованные в непосредственном вознаграждении за согласие сотрудничать.
Не будем говорить о морально-этической стороне откатов, примем на данный момент их наличие в качестве мотиватора как факт. Есть те, для кого важен карьерный рост, и все, что поможет сделать очередной шаг по этой лестнице, их мотивирует.
Максим сделал несколько пробных заходов и решил работать с таким мотиватором оппонента: возможность заслужить похвалу руководства за счет увеличения богатства этого самого руководства.
(5) Закупщик в качестве переговорщика оперирует категорией «деньги». Поэтому сначала Максим показывает, где теряются деньги, а потом, как можно изменить ситуацию, притом ничего не вкладывая со стороны сети ресторанов.
(6) Во время основного блока аргументации Максим добивается согласия оппонента по каждому вопросу (хотя бы кивка). Это правильно, потому что монолог в переговорах крайне вреден: нет контакта с оппонентом, который часто вообще теряет нить разговора и (или) чувствует себя игнорируемым, за что отомстит на этапе завершения общения, сказав «нет» или «я буду думать… долго…».
Максим разбил аргументацию на блоки («во-первых, во-вторых») – это структурирует информацию.
(7) Очень важно после развернутой аргументации собрать все в кучу, не рассчитывая, что это сделает оппонент. «Итого. Вы ставите наш алкоголь. Все остальное делаем мы. Ваш чек растет. Ты – молодец».
Логично? Да. Еще и в конце мотивационный посыл.
Важно! Ни в коем случае нельзя использовать фразы типа «Ты –молодец», если оппонент четко не продемонстрировал, что свое околодружеское отношение к собеседнику и не показал, что для него комплимент такого рода именно от вас важен и приемлем. В общении со многими переговорщиками такая фраза может означать завершение общения в совсем не теплой и не дружественной обстановке.
(8) Работа с категориями «дорого», «дешевле» и т.д. Тут применено одновременно два приема.
Первый – изменение категорий «дорого» и «дешево» на «выгодно» и «невыгодно».
Второй прием: рефрейминг- «изменение рамки». В «рамке» «цена за 1 бутылку» — не выгодно. Но наша цель — прибыль, а не цена за бутылку. А вот в «рамке «прибыль» — выгодно.
Кейс по переговорам №3
О важности распределения ролей и признания лидера команды, если в переговорах участвуют больше двух человек с каждой стороны.
Описание ситуации
Идут переговоры по возврату задолженностей. С каждой стороны присутствуют директор, главный бухгалтер и юрист компаний.
Сторона, которая хочет вернуть свои деньги, очень дорожит данным партнером – поэтому на момент встречи ставит перед собой две цели: сохранить отношения и стимулировать начало процесса возврата долга. После вступительного раскланивания юрист компании-кредитора начинает высказывать претензии:
— Наши компании уже 5 лет взаимовыгодно сотрудничают. Мы хотим с вами работать и очень надеемся на то, что возникшее на данный момент недоразумение успешно разрешится и не отразится на наших взаимоотношениях. Давайте рассмотрим, как выйти из сложившейся ситуации. Итак, мы предлагаем …
Тут бухгалтер этой же компании, перебивая коллегу, заявляет:
— Если вы немедленно не отдадите нам долг, мы на вас в суд подадим!
Юрист удивленно молчит. Директор шепчет своему бухгалтеру:
Сторона-должник переглядывается, затем их директор заявляет:
— Мы думали, что вы, в самом деле, настроены на конструктивный диалог и готовы были идти вам навстречу. Но сейчас мы не уверены в ваших намерениях. Мы, конечно, должны вам, но ставить нам ультиматумы – это неприемлемый формат общения.
Директор компании, пришедшей вернуть свои деньги, миролюбиво и извинительно произносит:
— Ольга Ивановна не то имела в виду. Она хотела сказать, что этот вопрос требует быстрого решения…
Директор должник после паузы:
— Я сам неплохо понимаю, кто что имеет в виду. Пауза. Мы, конечно же, обсудим с вами этот вопрос. Но вы понимаете, что, когда ваш продавец придет ко мне следующий раз уговаривать купить ваши товары, а не ничуть не худшие товары ваших конкурентов, мы будем учитывать все аспекты нашего сотрудничества?
Результат
Стороны договорились, не на лучших для взыскующей команды условиях. Переговоры поставлены на грань срыва. Их сценарий пришлось менять не в пользу стороны, которая до начала общения имела преимущества. Имидж компании, у которой переговорная команда «кто в лес, кто по дрова», сильно пострадал. Да и директор, оказавшийся не совсем лидером своей команды, вряд ли получил удовольствие и очки перед лицом оппонента.
Вывод
Причины этих переговорных неприятностей просты. Бухгалтер нарушила субординацию и правила командных переговоров: нельзя перебивать партнера по команде, тем более озвучивать точку зрения (позицию), противоречащую точке зрения, высказанной коллегой. Исключения, конечно, есть. Так поступают, когда используют сценарий «Добрый и злой полицейский».
Очень важно до переговоров в команде согласовать, кто какую роль играет, кто что говорит, кто отдает гласные или негласные команды, руководя игрой своей команды. Если в команде переговорщиков нет лидера, сюрпризы неизбежны. Если переговорщик не позаботится о готовности всей своей команды, самые чудесные переговоры могут стать жесткими.
Переговорный поединок, кейс №4
О том, насколько важно при возникновении конфликта полностью прояснить ситуацию.
Описание ситуации:
Компания «Х» выполняет работу для заказчиков.
Заказчик, компания «У», является очень важным заказчиком, опыт совместной работы – 5 лет. Серьезных конфликтов между компаниями ранее не было. На данный момент компания «Х» выполняет большой заказ для компании «У».
Директор компании «Х» (Олег) приходит к директору компании «У» (Антону) для переговоров о возможности получения дополнительного заказа.
Переговоры №1
Антон встречает Олега холодно, не подает руки.
Антон — Садитесь. С чем пожаловали?
Олег — Рад вас видеть. Ранее вы говорили мне, что ваша компания планирует расширяться в других регионах. Учитывая наше длительное плодотворное сотрудничество, хочу предложить вам нашу компанию в качестве партнера по развитию вашей компании в этих регионах.
— С вами работать? Не смешите меня.
— С вашей компанией работать больше не будем никогда. Вот этот заказ закончите и прощайте.
— Я вас не понимаю. Что-то произошло со времени нашей последней встречи?
— Вы должны быть рады, что еще легко отделаетесь, если я пожалею вас и не расскажу другим вашим заказчикам о том «восхитительном» отношении к клиенту, которую они рискуют получить, работая с вами.
— Антон, я в недоумении. Что произошло?
— Ах, да вы еще и не знаете, что произошло? Ну, этого и следовало ожидать. Что может знать о происходящем руководитель таких!! подчиненных?
— Мне жаль, что я не в курсе. Расскажите, пожалуйста, о том, что произошло и я непременно разберусь с ситуацией и виновным.
— Ваш инженер, мало того, что не выполнил вовремя взятые на себя обязательства, так еще и послал меня практически матом.
— Вот так и послал. Сказал, что не собирается заканчивать работу вовремя. И говорить ему со мной не о чем. И после этого я должен продолжать работать с вашей компанией? И не подумаю! Таких, как вы, на рынке множество. Они в очереди стоят и готовы работать с нами на любых условиях.
— Антон, я приношу вам свои извинения за своего сотрудника. Я немедленно разберусь с ситуацией и непременно накажу виновного. Какое наказание вы считаете адекватным для того, чтобы инцидент был исчерпан, и мы продолжили наше сотрудничество?
— Ну… если вы уволите этого нахала, мы можем поговорить о возможности дальнейшей работы.
— Хорошо. Спасибо за встречу. Еще раз приношу вам свои извинения. Перезвоню вам через пару дней.
Переговоры №2
Олег вызвал инженера Владимира, который был обвинен Антоном.
Олег — Я вчера был в компании «У» и разговаривал с директором. Догадываетесь, что я там услышал?
— И что вы скажете в свое оправдание?
— А что тут скажешь? Они не совсем довольны сроками выполнения заказа.
— Не совсем довольны. Вы хоть понимаете, что вы спровоцировали конфликт, из-за которого от нас уходит такой важный клиент? Кто нам компенсирует потерю денег и имиджа на рынке?
— Все так плохо? Не понимаю… Да, был небольшой конфликт. Когда мы вели в феврале переговоры о заказе, директор хотел, чтобы работа была выполнена к маю. Я сказал, что сделаем. Мы не выполнили работу к маю потому, что Антон на 2 месяца позже, чем это предполагалось в феврале, согласовал нам прайс и подписал договор. Когда договор был подписан, мы могли сделать заказ к июлю. Что и сделали.
— Видимо, все было не так. Иначе Антон не был бы так возмущен.
— Как выяснилось, его подчиненные просто не сказали ему, что срок перенесся, и почему это произошло. Наверное, боялись – пришлось бы сказать, что директор сам и виноват. Ну он и набросился на меня с обвинениями. Я хотел объяснить ситуацию, но он меня и слушать не хотел. Кричал, что мы обязаны были сделать к маю, потому что обещали. Подписал бы вовремя, сделали бы к маю.
— Это вам виднее, куда вы его послали. Эти детали меня не интересуют.
— Но я его не посылал. Точнее, не туда посылал.
— Туда послал, сюда послал. Эти нюансы расскажете кому-то другому. А я вас посылаю писать заявление по собственному желанию. Чтобы другим было не повадно посылать заказчиков.
— Олег, но я не виноват в том, что его подчиненные скрыли информацию.
— Я вас увольняю не за это, а за хамство. Разговор закончен.
Владимир был уволен.
Анализ
Правильно ли провели переговоры по поводу конфликта Олег и Владимир.
Первые переговоры – Олег и Антон.
Вторые переговоры – Олег и Владимир.
Олег начал с обвинений, что понятно в данной ситуации. Владимир подробно описал ситуацию. Из этого описания следовало, что Владимир не виноват в ситуации. Хотя, скорее всего, ему стоило поставить своего директора в известность о сложившемся положении и этим подстраховаться.
Половина обвинений была снята. Но главное обвинение было в хамстве – «он меня послал». Владимир не смог быстро и четко прояснить ситуацию, а Олег был априори убежден, что под словом «послал» скрыто нечто очень уж неприличное. На основании этого убеждения директор и уволил своего подчиненного, к которому раньше серьезных претензий не было.
Если бы Олег попросил Владимира повторить прямой речью, что же было сказано Антону, он бы получил такой ответ: «Я сказал: Чего вы на меня кричите? Идите к своим подчиненным и у них выясняйте, почему они не сообщили вам о переносе сроков».
Правда же, это не совсем та ситуация, которая послужила поводом для увольнения? Возможно, Владимир мог поступить по-другому и выбрать более корректную форму общения с Антоном. Но факт в том, что Олег сделал неправильный вывод, потому что не прояснил ситуацию.
А почему же Антон ввел Олега в заблуждение? Он-то точно знал, что произошло, и что кто сказал. Можно сделать предположение, что ему было важно поставить Олега в позицию виноватого. Зачем? Потому что он мог и не планировать искать другого исполнителя заказов компании. Зато с виноватым и выбитым из состояния эмоционального равновесия оппонентом куда проще договориться о выгодной (для Антона, конечно) цене: давайте теперь, реабилитируйтесь, если хотите получить следующий заказ.
Вывод
Когда речь идет о конфликте, первым и самым важным этапом переговоров является полное прояснение ситуации. Чаще всего причиной возникновения конфликта являются недопонимание между сторонами или умышленное введение в заблуждение в отношении ситуации. Если причиной конфликта были слова одной из сторон конфликта, то тот, кто ведет переговоры по поводу его разрешения, не должен полагаться на косвенную речь – передачу сказанного своими словами. Рассмотрена может быть только прямая речь.
Успешных Вам переговоров!
Каждый месяц у нас проходит «Переговорный Клуб» с Людмилой Мельник. Интересные кейсы по переговорам, переговорные поединки для ТОП-менеджеров, HR и людей ведущих сложные переговоры с внешними и внутрикорпоративным контрагентами.
Дату и время ближайшего собрания клуба уточняйте по телефону (098) 799-1801 у Ольги Долинковской.