в каком случае описаны не только базовые цифровые компетенции сотрудника
Решение за кадром
О том, какими навыками должны обладать такие специалисты и какие проблемы стоят на пути их обучения, «РГ» рассказала директор Центра подготовки руководителей и команд цифровой трансформации ВШГУ РАНХиГС Ксения Ткачева.
Ксения Андреевна, чем отличаются кадры для цифровой экономики от кадров для экономики прежней?
Ксения Ткачева: В цифровой экономике скорость развития технологий и изменения внешней среды гораздо выше, чем в обычной экономике. Наряду с профессиональными навыками в сфере цифровой трансформации на первый план выходят soft skills, или гибкие навыки, которые помогают быстро обучаться, легко адаптироваться к внешним вызовам.
Потребность в кадрах для цифровой экономики заставляет по-новому оценивать подготовку специалистов в вузах. Если раньше образовательные программы с небольшими корректировками преподавали десятилетиями, то сейчас стоит их пересматривать как минимум ежегодно. Для этого необходимо изучать, как меняются требования, какие новые технологии и методики появляются в образовании, собирать обратную связь от студентов. Мы используем датацентричный подход: собираем и анализируем данные, в том числе о результатах обучения, и на их основе постоянно обновляем содержание наших программ.
Однако образовательные учреждения сталкиваются с устаревшими государственными стандартами, согласно которым программы регулярно обновлять сложно. Мы ожидаем, что Министерство науки и высшего образования РФ учтет изменения внешней среды и позволит образовательным учреждениям корректировать программы в процессе обучения, как того требует реальность.
Какой должна быть идеальная модель взаимодействия вузов и минобрнауки?
Ксения Ткачева: Невозможно подготовить «универсального солдата», специализация очень важна. Если человек имеет отраслевой опыт работы, знаком с нормативными документами, технологическими приоритетами, он изначально обладает конкурентными преимуществами. При этом развитые «гибкие» навыки, готовность учиться, адаптироваться к изменениям, базовые знания в области цифровой трансформации позволяют людям быстрее осваивать специфику другой отрасли.
Сколько руководителей цифровой трансформации уже прошли обучение? Были ли случаи, когда карьера ваших выпускников резко пошла в гору?
Среди наших выпускников представители высшего руководства федеральных ведомств: МЧС России, минспорта, минэнерго и минприроды, Росстата, Рослесхоза, Роспатента, Росприроднадзора, Ростехнадзора и других. Мы разработали программы повышения квалификации для руководителей региональных органов власти, которые реализуют отраслевые проекты цифровой трансформации, и для специалистов среднего звена, участвующих в разработке электронных госуслуг и цифровых решений.
В каких отраслях или регионах, на каких уровнях руководящей вертикали сейчас наблюдается дефицит «цифровых» кадров?
Ксения Ткачева: По данным центра оценки и кадрового развития специалистов в сфере цифровой трансформации, который входит в структуру нашего центра, ведомства заинтересованы в руководителях проектов, начальниках отделов информационной безопасности и эксплуатации IT-инфраструктуры. Кадровый вопрос остро стоит в организациях, в которых требуется доработка информационной архитектуры: не хватает системных и бизнес-аналитиков, разработчиков, технических писателей.
Вы получили за последний год большой опыт онлайн-обучения. Есть ли, на ваш взгляд, перспективы у очного обучения?
На какие примеры международного образовательного опыта ориентируется центр?
Ксения Ткачева: Увы, в публичном доступе мало информации, как реализуются программы подготовки для госслужащих в других странах. Сфера образования быстро меняется, команда центра регулярно изучает опыт российских и международных организаций, ведущих мировых вузов и внедряет лучшие практики в программы.
2021-й объявлен Годом науки и технологий, и в нем особое внимание уделяется цифровизации во всех сферах. Увеличение бюджетных мест затронуло практически все университеты, обучающие студентов по программам в сфере IT.
Московский финансово-юридический университет МФЮА, например, получил дополнительные бюджетные места по всем IT-направлениям: «Информатика и вычислительная техника», «Прикладная информатика», «Информационные системы и технологии». Введение вариативного предмета ЕГЭ также позволит привлечь больше абитуриентов. Чтобы поступить на эти направления в МФЮА, помимо русского языка и математики, можно сдать экзамен по информатике или физике.
Учимся цифровизации: каких компетенций не хватает сотрудникам для внедрения инноваций
Руководитель информационных инициатив Factory5
Отсутствие навыков — препятствие на пути цифровизации и внедрения инновационных технологий. Так считают 58% компаний, опрошенных KPMG в исследовании «Цифровые технологии в российских компаниях» в 2019 году.
Отдел по образовательным программам компании Factory5 (входит в группу Ctrl2GO) провел опрос среди российских промышленных предприятий, а Анна Одинцова, руководитель информационных инициатив компании, рассказывает, каких компетенций по цифровой трансформации бизнеса не хватает персоналу на каждом уровне.
Dig(IT)al. Цифровой гайд для тех, кто устал делать по-старому.
В промышленности на цифровизацию возлагают роль драйвера. Ее продвигают на государственном уровне по программе «Цифровая экономика». В ней заинтересованы на местах, потому что верят — трансформация позволяет совершенствовать решение привычных задач.
Сейчас компаниям требуются руководители, менеджеры и сотрудники, обладающие набором знаний о технологиях, пониманием процессов и четким видением, какие задачи бизнеса решают инновации. Поэтому обучение должно касаться сотрудников на всех уровнях. В опросе участвовали представители более 100 предприятий из разных отраслей промышленности и 10 регионов России в период с января по июль 2020 года.
Топ-менеджерам
Руководители уровня топ формируют стратегию компании и выбирают наиболее перспективные направления деятельности с точки зрения ресурсов и инвестиционных проектов. Для того чтобы сохранить конкурентоспособность в условиях повсеместной цифровизации, им нужно: внедрить по-настоящему работающие технологии, повысить компетенции команды, обновить оборудование, исключить непонимания внутри компании и вдохновить людей на работу в новых условиях — и все это в сжатые сроки.
По результатам исследования, топ-менеджеры российских промышленных компаний среди личных стоп-факторов развития цифровизации на предприятии назвали три главные причины:
Директорам по цифровизации и ИТ-директорам
Сегодня цифровизация на предприятии — не только внедрение технологий. Ее задача — изменить бизнес, обновить бизнес-модели или предложить революционные продукты рынку.
Создавать что-то инновационное невозможно без глубокого понимания основ технологий и сути процессов. Поэтому от этих специалистов в компании ждут открытости прогрессивным идеям и рассчитывают с их помощью оптимизировать операционные задачи.
Ответственные за цифровую трансформацию в компаниях отметили компетенции, необходимые им для успешного выполнения задач:
Службам главного инженера, технолога
Сотрудники, которые обеспечивают стабильную работу предприятия и выполнение плана по производству, выполняют диагностику и обслуживание машин. Чаще всего именно они работают с инновациями в промышленных компаниях и находятся на передовой взаимодействия цифровых технологий и реального мира.
Имея за спиной огромный опыт в работе с оборудованием, сотрудники не доверяют инновациям, которые обещают упростить процессы.
К этому добавляется обоснованный страх перед изменениями. Опасаясь, что их заменят машины, сотрудники неохотно делятся знаниями по бизнес-процессам.
Представители служб главного инженера и технолога выделили несколько направлений, в которых хотели бы получить знания для преодоления этих барьеров:
Внутри предприятия или на сторонних площадках
В ИТ, где ежегодно появляются новые технологии с коротким жизненным циклом, нужно учиться постоянно. Это подтвердили представители российских промышленных компаний. 37% опрошенных проходят курсы повышения квалификации или планируют пройти обучение в ближайшее время.
Программы по цифровой трансформации запускаются на базе крупных университетов и образовательных онлайн-площадок и компаний-производителей инноваций. Обучение на внешних площадках выбирают 25% респондентов из тех, кто уже занимается развитием компетенций. Остальные — проходят тренинги и мастер-классы, организованные внутри компании с приглашением сторонних экспертов.
Среди главных критериев выбора курса участники опроса отметили: неотрывность от предприятия и возможность проходить обучение онлайн, наличие у организаторов и педагогов курса опыта внедрения инноваций, практическая применимость полученных знаний.
Как достичь максимума
Подготовка молодых кадров в классических школах и университетах только догоняет стремительные технологические изменения. Предприятиям необходимо самим организовывать повышение квалификации персонала, которому предстоит работать с инновациями. Для этого нужно пройти несколько этапов.
Этап 1. Преодолеть психологическое противостояние.
Чаще всего изменения воспринимаются в негативном ключе. Поэтому обучение не должно быть навязано сотрудникам: эффективность образовательного процесса зависит от заинтересованности персонала.
Начинать работу по снятию психологических барьеров лучше сверху вниз, чтобы получать поддержку постепенно на всех уровнях. На этом этапе может потребоваться разъяснительная работа, которая смоделирует и продемонстрирует итоги трансформации с положительной стороны, программа дополнительной мотивации или поощрения.
Этап 2. Выбрать образовательную программу и провести обучение.
Сложность этого этапа заключается в растущем многообразии образовательных курсов. Компании предстоит выбрать программу, ориентируясь на стратегию цифровизации, опыт организаторов и привлеченных экспертов курса. Здесь важно учесть возможность дистанционного прохождения обучения, без отрыва от основной деятельности.
Этап 3. Разработать модели тестирования и оценки компетенций.
Этап позволит оценивать эффективность обучения и формировать систему индивидуальных планов развития. В будущем это отразится на развитии навыков персонала и повлияет на кадровый потенциал предприятия.
Все эти этапы позволят сформировать новую корпоративную культуру современного производства, нацеленного на цифровое преобразование и образ мышления персонала. На глобальном уровне эта работа откроет предприятию путь к тем возможностям и эффектам, которые предлагает цифровизация.
Фото на обложке: VitalikRadko/photogenica
Модель компетенций. Часть 1: как составить и оценить модель компетенций
Организация – это место, где все должно быть максимально предсказуемо.
Конечно, с этим утверждением можно поспорить, особенно учитывая современную моду на изменения. Однако когда вы едете по незнакомой дороге, внезапными могут быть повороты, а не реакция педали тормоза на нажатие. И поверьте, вы не захотите проехаться по такой дороге, не будучи уверенными в том, что все работает нормально.
Так же и в компаниях. Чем более изменчив рынок, тем более предсказуемой и слаженной должна быть работа всех внутренних механизмов. А так как основу организационных механизмов составляют люди, которые, по сути своей, далеко не всегда предсказуемы и способны на нерациональные действия, то возникают трудности при диагностике и исправлении «слабых мест».
Чаще всего эту проблему стараются решить с помощью описания бизнес-процессов и формирования подробных инструкций для руководителей и исполнителей.
Однако правильно описанные бизнес-процессы должны выполняться правильными людьми.
Здесь мы сталкиваемся с трудностью. Дело в том, что традиционная система образования и профессиональной стандартизации не устанавливает нормы в тех областях, от которых напрямую зависит эффективность организации: принятии решений, достижении договоренностей, ответственности и т.п. Соответственно, пользуясь стандартными способами оценки, мы можем определить, насколько профессионален человек в узкоспециализированной области, но не можем сказать, насколько он эффективен в организации.
Для решения этой задачи нужен специальный инструмент – модель компетенций.
Компетентностный подход
По своей сути, компетентностный подход – это способ описания поведения человека.
В отличие от традиционных систем оценки «знает – не знает», «умеет – не умеет», при описании компетенций, мы оперируем только поведением человека по принципу «делает – не делает». Такой способ позволяет избежать субъективных оценок и догадок. Также, исходя из предположения, что способ мышления человека проявляется в его действиях, мы можем оценить, как думает человек и предсказать, что он будет делать в различных ситуациях.
Поведенческий индикатор
Основой описания является поведенческий индикатор – наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений (которые еще называют психологическими установками). То есть, проще говоря, именно поведение отвечает нам на вопросы: что человек умеет и во что он верит.
Для примера возьмем индикатор «приходит на работу вовремя». Вроде бы простейшее действие. А на самом деле для того, чтобы оно было осуществлено, должно быть выполнено несколько условий. Человек должен знать адрес офиса и расписание рабочего дня. Обладать рядом навыков, в том числе, просыпаться от звонка будильника. Уметь выбрать маршрут. Иметь опыт прохождения этого маршрута, так как именно опыт позволяет выявлять риски и избегать непредвиденных ситуаций. И, что очень важно, он должен верить в то, что прийти на работу вовремя нужно и полезно для него лично. Иначе поведение не проявится.
Компетенция
Естественно, что в различных организационных ситуациях любой сотрудник проявляет большое количество поведенческих индикаторов. Поэтому, для того чтобы составить комплексное описание желательного поведения, мы выделяем ситуации, эффективное решение которых выгодно организации. К ним можно отнести участие в совещаниях и их ведение, принятие решений, общение с коллегами, руководителем и подчиненными и т.п. Некоторые действия людей в этих ситуациях приводят к успеху, некоторые к затягиванию времени и неудачам. Соответственно, мы анализируем, какие именно действия оказывают влияние, и описываем их с помощью индикаторного подхода.
Далее индикаторы объединяются в группы по принципу достижения результата в определенной области: коммуникации, мышлении и принятия решений, управлении людьми и т.п. Таким образом, получается описание комплекса поведенческих проявлений в одной области, которое называется компетенцией.
Важно, чтобы каждая компетенция имела свою цель. То есть, ее проявление должно отражаться на конкретных производственных процессах и, как следствие, экономить или зарабатывать деньги для компании.
Например, для эффективности компании критически важно, чтобы сотрудники качественно обменивались информацией. Поэтому мы сводим в компетенцию «Коммуникация» поведение, которое способствует такому обмену: высказываться, применять общедоступную терминологию, задавать вопросы, отвечать на вопросы.
Виды компетенций
Описание требований к поведению сотрудников с помощью индикаторов оказалось настолько удобным и объективным, что постепенно к компетентностному способу переходят и создатели профессиональных стандартов. Сейчас появляются модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т.д. Такие компетенции, имеющие прямое отношение к определенной профессии, называют «техническими» или «профессиональными».
Другую группу компетенций называют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают стандарт того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг другу.
Иногда в отдельную группу выделяют «личностные» или «базовые» компетенции, которые описывают способ мышления человека и то, как он принимает решения.
Следующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая называется моделью компетенций.
Например, работая над моделью управленческих компетенций, мы стремились описать аспекты, которые определяют качество руководителя и отражаются на том, как работает подчиненная ему система. В итоге мы выделили следующие компетенции:
На что стоит обратить внимание
Модель компетенций – это инструмент, который имеет большое количество применений во всех областях, где нам нужно работать с качеством людей. Поэтому пользоваться ей могут не только специалисты по персоналу. По-настоящему внедренная модель компетенций – это рабочий инструмент каждого руководителя и сотрудника организации.
Правда, работает это утверждение при одном условии – поведенческие индикаторы должны быть описаны таким образом, чтобы непосвященный человек мог понаблюдать за собственными действиями и действиями других людей и соотнести их с моделью. Для того чтобы отвечать такому требованию, модель не должна содержать индикаторов, которые невозможно определить без применения специальных методов.
Например, если в модели мы используем индикатор «обладает стратегическим видением», то понять, проявляется ли он, можно только с помощью глубинного интервью и тестирования. А это значит, что без специального образования нельзя определить наличие или отсутствие этого качества и степень его проявления. Соответственно, человеку, проводящему оценку, придется судить субъективно. А это, в свою очередь, может привести к злоупотреблениям.
Значит, индикатор должен быть сформулирован в более простой форме. Например, «Предлагает мероприятия, затрагивающие деятельность всей компании или основных подразделений в горизонте от 3-х лет. Объясняет получаемые выгоды. Обосновывает возможности и риски реализации таких инициатив». На такое описание мы потратили больше слов, однако теперь можем четко определить по поведению человека, а не по догадкам, проявляется он или нет. Потому, что человек либо «предлагает», либо «не предлагает». Либо делает предложение, срок реализации которого меньше трех лет, либо больше.
*прим. Конечно, этот индикатор не описывает компетенцию «Стратегическое видение» полностью. Он приведен исключительно с целью демонстрации.
Рабочий инструмент или идеологическое средство?
Иногда модель компетенций воспринимается не как рабочий инструмент, а как дополнительное средство идеологической работы с сотрудниками. Это выливается в то, что появляются индикаторы, которые очень сложно расшифровать и оценить. Например, «ставит амбициозные цели». Звучит красиво. Однако, как именно будет оцениваться этот параметр, совершенно непонятно. На взгляд одного эксперта, цели, поставленные сотрудником, будут «амбициозными», а для другого «ординарными» или даже «недостойными».
Если все-таки в описание компетенции введены такие индикаторы, то, чтобы добиться объективности, к модели должна прилагаться шкала «амбициозности». То есть, все цели, которые человек может поставить перед собой, подразделением или компанией, должны быть описаны и разделены по уровням. Работа, которую провести почти невозможно. С другой стороны, если ее не сделать, то оценка будет сугубо эмоциональной, но никак не объективной.
К подобным случаям можно отнести и такие индикаторы как: «вдохновляет на достижения», «ведет за собой», «мыслит стратегически», «думает позитивно», «высказывается смело и открыто» и т.п.
Способы описания компетенций
На рынке представлено несколько видов моделей компетенций. Они отличаются своей структурой и тем, как именно представлены индикаторы.
Мы не будем проводить полного обзора существующих моделей, а рассмотрим только два варианта описания на примере компетенции «Постановка задачи и обеспечение исполнения». В первом случае индикаторы представлены статично и являются простым перечислением действий.
Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения
Иногда, для того чтобы компенсировать такую статичность, к каждому индикатору добавляют цифровую шкалу. Например, так:
Другой способ построения модели, это распределение индикаторов по уровням, отражающим степень развития компетенций у сотрудника.
При таком подходе, каждый индикатор, при повышении уровня компетенции, «улучшает» качество действий сотрудника. В качестве примера приведем компетенцию «Постановка задачи и обеспечение исполнения» из модели управленческих компетенций «Эрбитек Консалтинг».
Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения
Формулирует задачи в форме, обеспечивающей качественное исполнение. Мотивирует. Заранее определяет процедуру контроля.
В таком описании компетенций индикаторы распределены по уровням от «негативного» до «продвинутого». Индикаторы 0 уровня – это поведение, приносящее вред компании, индикаторы 4-го – наиболее желательное поведение сотрудника, приводящее к повышению системной эффективности.
Обратите внимание на то, что ознакомившись с таким описанием компетенции, любой руководитель может довольно легко провести самооценку и увидеть, что именно ему требуется для того, чтобы проявить компетенцию на более высоком уровне.
При применении такого метода нужно потратить больше усилий на описание компетенций. Но это полностью окупается значительным упрощением оценки и повышением ее объективности.
Итак, в этой части статьи, мы рассмотрели основные принципы построения модели компетенций. Дальше мы разберемся, как именно ее использовать и какие задачи можно решить с помощью этого инструмента.
Вам надо по-другому работать с наличкой. Кого прижмут налоговики и банки? Забирайте запись, пожалуй, лучшего вебинара «Клерка»: «Как будут контролировать наличку по 115-ФЗ».
Только до завтра можно забрать запись со скидкой 60%. Программу вебинара смотрите здесь
Глава Минкомсвязи рассказал, что должны уметь «цифровые руководители»
Образовательные программы Центра в 2020 году спроектированы на основе модели компетенций, которая была разработана специально для подготовки руководителей цифровых проектов в сфере госуправления.
В соответствии с разработанной моделью компетенций перед началом обучения по программе «Руководитель цифровой трансформации» проводятся тестирования, в ходе которых оценивается уровень подготовки, навыков и потенциальных зон роста будущих участников программы. По итогам тестирования обучающиеся получают рекомендации относительно оптимальной образовательной траектории с учетом имеющихся компетенций, сферы деятельности и других важных факторов.
Практика выстраивания карьеры с учетом индивидуальных компетенций сотрудника или руководителя широко распространена в коммерческой сфере, а лучшие hr-практики уже находят применение в российском госсекторе, отмечает академический директор Центра подготовки руководителей цифровой трансформации Мария Шклярук.
В этом смысле модель компетенций, которая описывает весь спектр качеств, необходимых сотруднику конкретного проекта с учетом его целей и ценностей, позволяет руководителю иметь четкие ориентиры при работе с кандидатами на ту или иную позицию в команде, и учитывать не только профессиональные, но и надпредметные компетенции сотрудников.
В каком случае описаны не только базовые цифровые компетенции сотрудника
Цифровизация и автоматизация в последние несколько лет приводят к тому, что многие привычные профессии исчезают или значительно трансформируются. На смену им приходят новые. Как минимум раз в год появляется рейтинг специальностей, в которых уже сегодня значительная часть задач автоматизирована. В основном это профессии, связанные с большим количеством рутинных функций, которые просто описать и систематизировать. Творческие профессии заменить сложнее, однако искусственный интеллект уже умеет писать музыку или рисовать картины.
Такие привычные профессии, как дизайнеры, экологи, бухгалтеры, финансисты, полицейские, маркетологи, экономисты, косметологи, техники, аудиторы, юристы, медсестры, уже к 2025 году перестанут существовать в привычном формате и значительно трансформируются, став более технологичными.
В то же время эксперты говорят о профессиях будущего, которым пока не учат ни в одном вузе, но уже в ближайшие годы они будут очень востребованы. Например, по данным опроса HeadHunter, среди специальностей, которые станут привычными через десять лет, архитектор виртуальной реальности, менеджер космического туризма, специалист по медицинской робототехнике и др.
Останутся востребованными специалисты, на которых и сейчас большой спрос: архитекторы информационных систем, бизнес-аналитики, HR-специалисты, разработчики мобильных приложений, инженеры различного профиля, аналитики, программисты, менеджеры проектов, разработчики игр, специалисты Big data, тестировщики и пр.
Квалифицированных ИТ-специалистов в России не хватает. По оценкам Минцифры, дефицит в различных сферах информационных технологий составляет от 500 тысяч до 1 миллиона человек. Эта проблема решается на государственном уровне. Федеральный проект «Кадры для цифровой экономики» предусматривает, что к 2024 году прием в вузы на IТ и математические специальности будет увеличен до 120 тысяч абитуриентов в год. Свыше 800 тысяч выпускников системы профобразования будут владеть ключевыми компетенциями цифровой экономики на среднемировом уровне.
Также предполагается, что более 1 миллиона специалистов пройдут переобучение по компетенциям цифровой экономики в рамках программ дополнительного образования, а 40 процентов россиян повысят уровень владения цифровыми навыками и компетенциями цифровой экономики.
Пока, по оценкам НИУ ВШЭ, в России уровень владения цифровыми навыками заметно ниже по сравнению с показателями большинства европейских стран. У 55 процентов уровень базовый или низкий. Причем речь идет не о специфических навыках, необходимых, например, аналитику данных или тестировщику, а о базовых вещах, которые традиционно ассоциируются с офисной работой: использование электронной почты, текстового редактора, работа с электронными таблицами, создание презентаций. Такие действия, как установка/настройка программного обеспечения, передача файлов между устройствами, россияне выполняют значительно реже, чем европейцы.
Особенно низкий уровень владения цифровыми навыками, как отмечают в НИУ ВШЭ, наблюдается у людей старше 45 лет. Эксперты объясняют это отчасти тем, что, завершив свое обучение более 20 лет назад, люди средних и старших возрастов не могли освоить соответствующие компетенции, т.к. в то время их просто не существовало. Нынешние старшеклассники и студенты используют компьютеры и программное обеспечение для подготовки индивидуальных проектов, написания письменных работ и презентации полученных результатов, а также проводят много времени за общением онлайн.
Другое исследование, проведенное Аналитическим центром НАФИ, показало, что половина россиян не могут продвинуться по карьерной лестнице из-за низкого уровня цифровых компетенций. В целом 51 процентов работающих считают, что смогли бы перейти на более высокую позицию или найти более привлекательную работу, если бы они лучше знали информационные технологии. Среди молодых людей (18-24) таких больше, почти 60 процентов.
Авторы исследования отмечают, что многие россияне не успевают получать необходимые знания об информационных технологиях и из-за этого опасаются потерять конкурентоспособность на рынке труда. При этом представители молодого поколения, родившиеся в цифровую эпоху, также не обладают развитыми цифровыми навыками «по умолчанию», им также нужно постоянно совершенствовать свои компетенции.
По оценкам BCG, решение проблемы так называемой «квалификационной ямы», когда люди не реализуют свои возможности, или их навыки не полностью соответствуют запросам рынка, сможет обеспечить прирост ВВП на уровне 0,5-2 процента.
Пока, по данным НАФИ, сравнительно небольшая доля россиян идет учиться, чтобы развивать свои цифровые компетенции. Хотя сейчас для этого есть все возможности: широкий выбор платных и бесплатных курсов, государственные программы по повышению уровня цифровой грамотности, совместные инициативы правительства, бизнеса и вузов.
Одна из таких инициатив – образовательная программа «ПРОНАВЫКИ», стартовавшая в апреле. Это совместный социальный проект Microsoft, АНО «Центр развития информационных технологий «ИТ-Планета» и Академии Ворлдскиллс Россия при поддержке Минобрнауки. Принять участие в программе и развить востребованные на рынке цифровые навыки сможет каждый желающий. Обучение будет организовано в онлайн-формате. Организаторы также помогут с последующим трудоустройством.
Как показал глобальный опрос PwC, 77 процентов работников готовы освоить новые компетенции или полностью переквалифицироваться, однако есть различия в доступе к возможностям повышения квалификации. В то время как 46 процентов людей с высшим образованием говорят, что их работодатель предоставляет им достаточно ресурсов для улучшения цифровых навыков, только 28 процентов людей со средним образованием говорят то же самое. Поэтому особенно важны образовательные программы, обеспечивающие равный доступ к знаниям и навыкам для всех – людей разных возрастов, уровня образования и т.д.
Программа «ПРОНАВЫКИ» доступна в том числе людям с инвалидностью и ограниченными возможностями здоровья (ОВЗ). К ее старту были разработаны специальные образовательные курсы с учетом современных инклюзивных технологий. В целом у всего образовательного контента программы есть поддержка в формате специальных версий для слабовидящих, текстовых трансляций, звуковых дорожек, аудио- и видеофайлов.
В формировании контента программы принимали участие коллективы вузов, на базе которых функционируют ресурсные учебно-методические центры (РУМЦ) по обучению людей с инвалидностью и лиц с ограниченными возможностями здоровья, а также вузы-партнеры. Организационную поддержку по сбору информации о создании совместных курсов оказывает ФГАОУ ДПО «Государственный институт новых форм обучения» − Проектный офис Минобрнауки России (по проекту сети РУМЦ).
Участникам программы доступны бесплатные курсы по наиболее востребованным цифровым навыкам, по итогам которых они получат специальные сертификаты и бесплатные карьерные консультации по поиску работы. К инициативе планируется привлечь компании малого и среднего бизнеса, которые помогут с трудоустройством людей, прошедших обучение. То есть малый и средний бизнес получит возможность привлекать к работе сотрудников с необходимыми знаниями, а участники инициативы смогут претендовать на рабочие места.
Со стороны Министерства науки и высшего образования РФ инициативу сотрудничества сопровождает департамент координации деятельности образовательных организаций, который высоко оценивает потенциал и социальную значимость подобных программ для расширения возможностей самореализации, в том числе для людей с ОВЗ.
Ранее в Минобрнауки отмечали, что для адаптации высшего образования к потребностям экономики и социальной сферы необходимо вносить изменения в образовательные программы, повышать качество преподавания, использовать передовые образовательные технологии и увеличивать практическую составляющую обучения. Университетам совместно с бизнесом необходимо выстраивать цифровые образовательные модули, ведь цифровые навыки сегодня нужны в любой сфере и профессии.