в какую группу входит пятерочка

Кому принадлежит Пятерочка

Торговая сеть Пятерочка — одна из самых крупных и известных на российском рынке. Конкуренцию ей может составить только магазины Магнит. Масштабы сети поражают, супермаркеты представлены в каждом регионе, в каждом городе, магазины открываются даже в деревнях. И многим интересно, кому принадлежат магазины Пятерочка.

Рассмотрим, кому принадлежит Пятерочка, кто стоит “у руля” гигантской торговой сети. Как она создавалась, история ее развития в России. Какие торговые сети принадлежат той же фирме — эта и другая интересная информация на Бробанк.ру.

X5 Retail Group

У многих на слуху название организации X5 Retail Group. Если рассматривать, кому принадлежит сеть магазинов Пятерочка, то она находится в управлении именно X5. Но у этой компании есть собственники, которые фактически и являются главными лицами торговой сети.

Кроме Пятерочки в руках X5 Retail Group сосредоточено управление следующими крупными торговыми сетями:

Чижик — новый формат продуктовых супермаркетов от X5. Проект был запущен в октябре 2020 года. Он напоминает склад, схож с магазином Светофор. Такая форма деятельности позволяет устанавливать максимально низкие цены.

Компания X5 Retail Group была образована в 2006 году путем слияния торговых сетей Пятерочка и Перекресток. Изначально же сеть Пятерочка принадлежала компании Pyaterochka Holding N, которая была зарегистрирована в Нидерландах.

X5 Retail Group — это управленец торговой сети, но не ее собственник.

Кому принадлежит Пятерочка на самом деле

Управленец торговой сети — X5 Retail Group, но сама компания также распределена между различными собственниками. Структура акционерного капитала компании на конец 2020 года выглядит так:

В компании нет больше акционеров с долей владения более 3%. Всего же выпущено почти 67,9 млн. акций.

Так что, если задаться вопросом, кому принадлежат магазины Пятерочка в России, то главный собственник — CTF Holdings S.A, второе “лицо” Intertrust Trustees Ltd (Axon Trust). Но и у этих структур тоже есть собственники.

CTF Holdings S.A

Итак, торговая сеть Пятерочка находится под управлением X5 Retail Group, которая в свою очередь на 47,86% принадлежит CTF Holdings S.A. Это самый крупный владелец с наибольшей долей акции. Поэтому именно он руководит сетью, принимает важные решения.

Но CTF Holdings S.A тоже кому-то принадлежит. И это Альфа-Групп. Это инвестиционный консорциум, который финансирует создание различных проектов. В эту структуру входят компании с совершенно разным направлением деятельности.

Организации, входящие в Альфа-Групп:

В итоге на самом деле сеть Пятерочка принадлежит Альфа-Групп, которая и проинвестировала создание всем известной торговой сети. И что самое интересное, получается, что у Пятерочки и Альфа-Банка один собственник. Но, конечно, между собой компании никак не коррелируют. Они просто созданы на одной платформе.

Разбираясь, кому принадлежит Пятерочка на самом деле, можно копнуть еще глубже. Альфа-Групп в свою очередь принадлежит ABH Holdings, зарегистрированной на Виргинских островах. А она на 77,07% принадлежит российским бизнесменам Михаилу Фридману, Герману Хану и Алексею Кузьмичеву.

Получается такая структура собственников Пятерочки:

У истоков: Фридман, Хан и Кузьмичев

В большей степени Альфа-Групп и Пятерочка принадлежат Михаилу Фридману. Это российский предприниматель, миллиардер, один из богатейших жителей России. Объем его состояния в 13 миллиардов долларов поставил его на 8 место в списке самых богатых россиян по версии Форбс.

Михаил Маратович родился в семье инженеров, в 1986 году с отличием окончил Московский институт стали и сплавов. После окончания института работал инженером на заводе Электросталь.

В студенческие годы Фридман познакомился с Германом Ханом и Михаилом Кузьмичевым, с которым и начал строить бизнес. Первая компания Альфа-фото была открыта в 1988 году: продажа фотоматериалов и оборудования.

В числе “первооткрывателей” был также Михаил Алфимов, от фамилии которого и был образован один из самых крупных на сегодня брендов Альфа. Но профессор и доктор математических наук дальше в бизнес не пошел, он посвятил себя науке.

Альфа-Групп же появилась в 1989 году и изначально занималась экспортом нефти и металлургической продукции. Уже позже на базе Альфа-Групп стали возникать новые проекты, в том числе и торговая сеть Пятерочка.

Наибольшая доля — у Фридмана, за ним идут:

Можно сказать, что торговая сеть Пятерочка принадлежит одним из самых богатых людей в России. Но они занимаются не только торговой сетью, у них много проектов, и один из ключевых — Альфа-Банк, входящий в ТОП банков РФ.

История развития сети Пятерочка

Сегодня торговая сеть Пятерочка — один из гигантов продуктового рынка России. По информации от Альфа-Групп по итогу 2019 года под брендом Пятерочка работали 15354 супермаркета. И это число постоянно увеличивается, сеть все время ищет новые площади и размещает на них свои магазины.

Первая Пятерочка была открыта в 1990 году в Санкт-Петербурге. Тогда она принадлежала компании Pyaterochka Holding N. V. Постепенно сеть расширялась, собственник стал продавать франшизу. В итоге в 2004 году был открыт сотый продуктовый магазин.

В 2006 году Пятерочка слилась с сетью магазинов Перекресток, в результате была образована общая управляющая компания X5 Retail Group. Под ее началом торговая сеть стала федеральной.

Руководство Пятерочки

С 2018 года главный пост генерального директора торговой сети Пятерочка занимает Сергей Гончаров, который до этого работал в конкурентной сети, возглавлял магазины Магнит Косметик.

Примечательно, что на посту Гендиректора Гончаров сменил Ольгу Наумову, которая наоборот ушла в Магнит и заняла там пост Генерального директора. Но буквально через год она покинула нового работодателя, так как не сошлась во мнениях с акционерами относительно вектора развития компании.

Источник

О Пятёрочке

История

Торговая сеть Пятёрочка была основана в 1998 году. Её основателями считаются:

Первый магазин Пятёрочка был открыт в 1999 году в г. Санкт-Петербург по адресу: проспект Славы, дом 30 (в помещении супермаркета SPAR).

К январю 2000 г. Северная столица насчитывает уже семнадцать магазинов. Торогвая сеть становится победителем общенационального рейтинга “Лучшая сеть” и открывает учебный центр по подготовке кадров и повышению квалификации сотрудников.

В 2002 году принято решении запустить развитие франчайзинговой сети, что дает еще больший толчок развитию Пятёрочки.

К 2004 году Пятёрочку узнают не талько в России, магазины сети становятся известны на рынках Украины и Казахстана.

В 2009 году торговая сеть “Пятёрочка” объявлена маркой №1 в России (в номинации “Торговая сеть”).

Придерживаясь своего основного принципа – “магазин в шаговой доступности” – торговая сеть за 20 лет своего существования переросла в одну из крупнейших сетей на просторах России с чистой розничной выручкой 1 000 863 млн. рублей.

Красный и зеленый цвета магазина с красивым логотипом «5» известны чуть ли не каждому жителю нашей страны, поскольку в 2018 году число магазинов тороговой сети Пятерочка перевалило за 13 000. Юбилейным стал универсам в городе Владикавказ.

Владелец торговой сети “Пятёрочка”

Не многим известно, что федеральная торговая сеть «Пятёрочка» находится в управлении компании X5 Retail Group, которая включает в себя:

Что же касается генерального директора торговой сети “Пятёрочка”, то им до недавнего времени была Ольга Наумова, которая покинула этот пост в апреле 2018 года. В настоящее время на пост гендиректора назначен Сергей Гончаров. До прихода в Пятёрочку, Сергей около 5 лет возглавлял розничную сеть “Магнит Косметик”.

Структура акционерного капитала X5 Retail Group, %

Структура акционерного капитала представлена на рисунке ниже:

Общее число акций — 67 893 218, что эквивалентно — 271 572 872 ГДР

Как видно CTF Holdings S.A. (консорциум Альфа-Групп) принадлежит львиная доля X5 Retail Group – 47,86%. В свою очередь 40% CTF Holdings S.A. принадлежит Михаилу Фридману. Также крупные пакеты акций принадлежат исполнительному директору ТНК-BP Герману Хану и председателю совета директоров «А1 Групп» Алексею Кузьмичеву. Именно этих людей в большей степени можно назвать хозяевами “Пятёрочки”, поскольку именно они владеют львиной долей X5.

Кто они, владельцы “пятёрочки”

Торговая сеть Пятёрочка сегодня

Ассортимент товаров “Пятёрочки” очень широк и разнообразен. Каждый покупатель найдет здесь все, что ему необходимо. А постоянные акции делают покупки еще выгоднее и приятнее, например:

По итогам 2018 года чистая выручка компании X5 Retail Group составила:

По сравнению с 2017 годом чистый доход компании увеличился на 18,5%.

Более подробную информацию о финансовой отчетности за 2018 год смотрите в официальном отчете.

Источник

X5 Retail Group

Balt-Adler Optimart (1 января 1999 — 31 августа 2003)
Pyaterochka Holding (1 сентября 2003 — 2 ноября 2006)

Стефан Дюшарм (и. о. главного исполнительного директора)
Юрий Кобаладзе (управляющий директор по корпоративным отношениям)

100 тыс. человек (2011 год)

X5 Retail Group (читается: икс файв ритэ́йл групп) — российская компания-ритейлер, владелец торговых сетей «Пятёрочка», «Перекрёсток», «Карусель», «Копейка». Компания зарегистрирована в Нидерландах, штаб-квартира — в Москве.

Содержание

История

1 сентября 2003 года компания-ритейлер Balt-Adler Optimart сменила название на Pyaterochka Holding. 3 ноября 2006 года компания-ритейлер Pyaterochka Holding сменила название на X5 Retail Group.

В конце декабря 2008 года вошла в список компаний, которые получили государственную поддержку в период кризиса.

Слияния и поглощения

18 мая 2006 года Pyaterochka Holding приобрёл сеть магазинов «Перекрёсток» у консорциума «Альфа-групп» и инвестиционного фонда Templeton.

В 2007 году X5 Retail Group приобрела крупнейшую липецкую розничную сеть «Корзинка» (включая единственный гипермаркет «Мы» на улице Гагарина, 100б). Вместо универсамов «Корзинка» теперь открыты «Пятёрочки», а в июне 2008 года гипермаркет «Мы» переименовали в «Меркадо суперцентр» (первый подобный бренд в России; см. ниже). Юридическое лицо — ООО «Южный» — осталось прежним.

В мае 2011 года X5 Retail Group приобрела 8,45 % акций сети аптек «А5».

Собственники и руководство

Руководство

Деятельность

На 31 марта 2011 г. под управлением Х5 находилось 2 545 магазинов с расположением в Москве, Санкт-Петербурге и других регионах европейской части России, на Урале и на Украине. Мультиформатная сеть включает в себя 1 472 магазина «Пятерочка» формата «мягкий» дискаунтер, 303 супермаркета «Перекресток», 71 гипермаркет, а также 47 магазинов «у дома» и 652 приобретенных магазинов «Копейка» (включая 45 магазинов, ребрендированных в «Пятерочку»). На 31 марта 2011 г. число франчайзинговых магазинов на территории России составляло 690.

С момента образования, группа реализует стратегию выкупа франчайзинг-партнеров, ориентируясь только на те компании, которые занимают лидирующие позиции в регионах.

«Меркадо суперцентр»

«Мерка́до суперце́нтр» — новый бренд гипермаркетов группы компаний X5 Retail Group N.V. Основан в 2008 году.

Первый гипермаркет «Меркадо суперцентр» был открыт 10 июня 2008 года в Липецке. С этой целью в декабре 2007 года X5 приобрел у ЗАО «Корзинка» «Центр семейных покупок „Мы“» на улице Гагарина, 100б, который был открыт в 2006 году (впервые в Липецке он был совмещен с пекарней).

В 2009 году липецкий гипермаркет был переименован в «Карусель». Таким образом, новый проект отказались реализовывать в связи с кризисом.

Показатели деятельности

Источник

X5 Group

Х5 Group — ведущая продуктовая розничная компания России, которая управляет портфелем брендов сетевых магазинов «Пятёрочка», «Перекрёсток», «Карусель», цифровыми бизнесами «Vprok.ru Перекрёсток», 5Post, «Около»,
Показать полностью. а также собственными службами логистики, прямого импорта и рядом цифровых сервисов для партнёров.

🍎 17 600* магазинов у дома «Пятёрочка»,
🍀 980 супермаркетов «Перекрёсток»,
🎋 34 гипермаркета «Карусель».

Цифровые сервисы:
🚛 Онлайн-гипермаркет Vprok.ru Перекрёсток,
📲 Экспресс-доставка из «Пятёрочек» и «Перекрёстков»,
📲 Доставка okolo.app,
📦 Сеть пунктов выдачи fivepost.ru,
🍣 Сервис готовой еды mnogolososya.ru,
🥗 Медиа о еде food.ru

X5 Group запись закреплена

Пока мы вынуждены оставаться дома, есть время подумать о творчестве. В «Пятёрочке» теперь можно получить заказы из хобби-гипермаркета «Леонардо». 5Post доставит товары в ближайшую к покупателю магазин.

На начальном этапе оформить покупку в «Леонардо» с доставкой в постамат или на кассу «Пятёрочки» могут жители Москвы и Московской области, в дальнейшем география доставки будет расширена.

Проверить подключенные пункты выдачи 5Post и заказать товары для творчества можно на https://leonardo.ru.

X5 Group запись закреплена

Ровно год назад открылись первые «Чижики», сегодня работает 35 магазинов в Москве, Московской области и Твери. До конца года будет открыто ещё несколько десятков «Чижиков», а в следующем году — несколько сотен по стране.

Акцент в магазинах делается на собственных торговых марках, разработанных вместе с покупателями. Доля таких продуктов будет увеличиваться. Стоимость средней продовольственной корзины в магазине ниже рынка. В торговом зале магазина простой и современный дизайн, широкие проходы, большие ценники, а товары представлены в готовой к выкладке упаковке.

За первой год работы покупатели совершили уже более 3 млн покупок, и это только начало.

Расти большой, «Чижик»!

X5 Group запись закреплена

97% опрошенных российских компаний разрешили своим сотрудникам работать в домашнем или гибридном формате и после снятия ограничений в прошлом году. Масштабный опрос провели Deloitte вместе с Х5 Group.

Получается, что домашний офис — это уже не просто тренд, а новая реальность. Внутри которой можно существовать радостно и комфортно. Если, конечно, все делать правильно.

На sobaka.ru рассказываем о ключевых лайфхаках сотрудников Х5, которые начали практиковать формат удаленной работы ещё до пандемии. Бонус: 10 вещей, о которых важно помнить при обустройстве рабочего места — пригодится всем!
www.sobaka.ru/lifestyle/gadgets/138039

X5 Group запись закреплена

X5 Group заняла сразу четыре призовых места на международной премии в области корпоративных коммуникаций InterComm 2021.

В номинации «Точка роста» компания завоевала две награды. «Серебро» — за Speak Up School X5, призванную помочь IT-специалистам Х5 Технологии преодолеть страхи и освоить навыки публичных выступлений. Девиз школы: «Круто говорим о том, что круто делаем».
Показать полностью.

«Бронзу» вручили за VR-курсы для сотрудников «Перекрёстка». В этом году во всех супермаркетах сети появились очки виртуальной реальности для обучения персонала. Первые результаты впечатляют: увеличение продаж на 7% и экономия 230 000 человека-часов за счёт высокой скорости обучения.

Ещё одну награду взял «Перекрёсток» за кулинарное шоу «Готовимся к Новому году вместе» с топ-менеджментом компании. Семь выпусков шоу собрали более 1,2 млн просмотров в соцсетях, а сотрудники почувствовали себя важной частью большой команды. Этот проект занял третье место в номинации «Событие».

В номинации «Энергия команды» на третьей строчке оказался конкурс профессионального мастерства «Вершина мастерства» в «Пятёрочке». Конкурс объединил более 200 000 сотрудников из 16 000 магазинов и 33 распределительных центров по всей стране и помог определить лучших специалистов в своем деле.

Источник

Глава X5 Retail Group — РБК: «Покупатель стал зарабатывать меньше»

«Со времен Римской империи ожидания покупателя не изменились»

— У классической розницы появилось много конкурентов: сервисы по доставке еды, проекты в сфере foodtech. Как это сказывается на вас?

— Мы год назад решили сравнивать себя не только с прямыми конкурентами — физическими магазинами, но и с такими компаниями, как Delivery Club и «Яндекс.Еда». Мы рассматриваем себя как часть рынка еды. В чем сильнее сегодня наши цифровые конкуренты? У них нет отдельных ИT-отделов, это ИT-компании, они принимают решения на основе больших данных. Раньше классический ретейл, как правило, принимал решение об ассортименте интуитивно. Мы вынуждены менять все процессы, принимать решения об ассортименте на основе больших данных. Все для этого есть: чеки, понимание, как и что покупает клиент. Нужно научиться быстро и эффективно получать обратную связь через мобильное приложение.

Мы не будем строить свою экосистему, потому что есть компании, которые делают это более эффективно. Но если мы будем номер один с точки зрения текущего бизнеса и реализуем стратегию цифровой трансформации, то мы этим компаниям будем интересны как партнеры, и мы готовы с ними сотрудничать.

— Исходя из тех данных, которые у вас есть, как изменился потребитель за последние, например, пять лет?

— Покупатель стал очень требовательным, например, к удобству и сервису. Со времен Римской империи цели и ожидания покупателя от торговли не изменились: ему важны расположение, цены и ассортимент. Но значимость критериев меняется. Если в 2012-м, по данным «Ромир», значимость цены составляла 60%, то сегодня уже 53%, а в 2023 году это будет около 50%. Удобство: значимость составляла 32%, а в 2023 году будет 45%, и это критерий, который меняет весь ретейл.

Мы видим, что цена на российском рынке остается наиболее важным фактором, но значимость удобства с ним практически сравнялась. И сегодня последнее включает в себя много критериев. Например, насколько покупателю удобно с точки зрения скорости совершать покупку: можем ли мы, используя цифровые инструменты, быстро посмотреть цену в магазине, максимально ли автоматизирован customer journey (потребности и поведение аудитории при совершении покупок. — РБК). В тренд удобства входит изменение покупательских предпочтений с точки зрения готовой еды. Люди не хотят больше готовить.

В Штатах больше 50% населения едят вне дома, в Европе — больше 30%, а в России пока около 12%. Но тренд настолько набирает темпы, что мы на это не реагировать не можем, это меняет классический ретейл. Время становится очень важным фактором, люди не хотят тратить его на то, чтобы пойти в магазин, купить продукты и приготовить. Они хотят забрать заказ или дождаться доставки. Мы все больше живем в гаджетах и фактически не общаемся, пойти куда-то поесть — это способ общения.

— Традиционная схема, когда потребителя нужно «провести» по всему магазину, пока он найдет то, что ему действительно нужно, не работает больше?

— Да, время и удобство становятся все более значимыми, при этом цена остается по-прежнему номером один.

— Вы внедряли алгоритм, который определяет ассортимент магазинов и формирует их кластеры. Какие результаты дало тестирование?

— Это часть трансформации, когда максимальное количество процессов автоматизируется, а решения принимаются на базе аналитики больших данных. Мы определили приоритеты автоматизации с наибольшим эффектом либо на выручку, либо на коммерческую маржу, либо на лайки (like-for-like-показатель, LFL — метод оценки продаж год к году. — РБК).

И начали с трех больших проектов — это автоматизация на основе базы данных, ценообразование, промо и ассортимент. Алгоритм позволил пересмотреть около 28 категорий в «Пятерочке», которые приносят около 50% оборота: кофе и чай, консервы, овощи, сыры, пиво и водка и так далее.

В основе анализируемых данных — опросы и чеки покупателей, состоящих в программе лояльности. Они дают понимание потребностей, задача алгоритма — определить, какой товар наиболее востребован и должен быть на полке.

— Что нового вы узнали благодаря алгоритму?

— Вот вы приходите в магазин за яблочным соком J7. Но его нет. Что купит средний потребитель — J7 апельсиновый или яблочный, но другой фирмы?

— Яблочный сок другой фирмы?

— Нет, хотя так обычно думает даже категорийный менеджер. Анализ данных показывает, что в четыре раза чаще потребитель выбирает апельсиновый, но той же марки. Машина показывает: извини, это должно быть так.

Выбор продукции очень большой, клиенты меняются быстро. Если раньше ты мог позволить себе вручную это отрабатывать, сегодня это невозможно. Проект алгоритма мы уже начали осваивать и в «Перекрестке».

— Алгоритм настраивает ассортимент каждого магазина?

— Сегодня с точки зрения экономики это слишком дорого: ты не можешь у поставщика заказать все под конкретный магазин, но в будущем в идеале такие технологии будут придуманы, потому что примерно 80% покупателей ходят в один и тот же магазин, и мы можем подстроить ассортимент под них.

— Если у вас большая база знаний о потребителе, то почему до сих пор ни вы и никто из российских ретейлеров не сделал реального персонального предложения?

— Следующий шаг эволюции программы лояльности — это создание CVM (customer value management — управление ценностью потребителей при помощи анализа данных. — РБК), который действительно позволит в режиме онлайн индивидуально работать с клиентом. Это и на Западе не у всех работает. Пока CVM хорошо развит только у телекоммуникационных компаний и банков.

Связанное с ним обновление программы лояльности мы запускаем в «Пятерочке» до конца года и будем добавлять новые элементы.

— Как будет происходить общение с потребителем?

— Вы приходите в магазин, приложение через геолокацию это отслеживает, и благодаря CVM у нас есть вся информация. В приложение придет оповещение, что сегодня любимый йогурт можно купить по такой-то цене или, если недавно покупалась зубная паста, будет предложение обновить зубную щетку на 30% дешевле.

Сегодня проблема в том, что, когда мы запускаем веерное промо, оно «каннибализирует» регулярный ассортимент. Нам нужно время, чтобы правильно прописать алгоритмы и договориться с поставщиками. Плюс в ближайшее время нужно обогатить данные. Для того чтобы эффективно работать с каждым покупателем, мы формируем «золотую запись» о клиенте.

— Что это такое?

— Структурированная информация о человеке, которая нужна для того, чтобы перейти к более сложным инструментам. С учетом количества наших данных мы понимаем, что этой задачей будем заниматься до конца года.

— Вы будете рассказывать потребителям, что собираете о них все больше информации, будете зарабатывать на ней и как будете ее использовать?

— Данные мы получаем с их разрешения. Если человека нет в программе лояльности и приложении, мы ничего не знаем о нем. Но основные данные — это количество и структура чеков.

— Уровень нервозности насчет использования персональных данных в обществе очень высокий.

— Защита персональных данных очень важна, поэтому мы запрашиваем на все разрешение. Но социальные сети знают о вас гораздо больше, они видят всю вашу жизнь: понимают, куда вы ходите, что покупаете.

— Вы не пользуетесь социальными сетями? У вас пустой профиль в Facebook.

— А зачем? Я предпочитаю общаться лично.

Что такое X5 Retail Group

Крупнейший по обороту российский ретейлер создан в мае 2006 года после слияния продуктовых сетей «Перекресток» и «Пятерочка». Управляет сетями «Пятерочка», «Перекресток» и «Карусель», развивает онлайн-ретейлера Perekrestok.ru и сервис доставки FivePost. 30 сентября 2019 года под управлением компании находилось 15 752 точки, включая 14 850 магазинов «Пятерочка», 811 супермаркетов «Перекресток» и 91 гипермаркет «Карусель». По данным отчетности компании по МСФО за девять месяцев 2019 года, выручка компании составила 1,3 трлн руб., чистая прибыль — 25 млрд. Компанией владеют CTF Holdings S.A. (входит в «Альфа-Групп», 47,86%), Intertrust Trustees Ltd (Axon Trust, 11,43%), в свободном обращении 40,63% (из них 0,01% казначейских акций), у директоров X5 — 0,08%.

«Люди не хотят ездить в большие магазины, тратить кучу времени на покупки»

— Вы развиваете онлайн-доставку, но «Пятерочка» в меньшей степени воспринимается как магазин, из которого потребитель онлайн заказывает продукты. Что показывает ваш эксперимент с доставкой?

— В заказе еды у потребителей две разные миссии: закупка впрок и быстрая доставка.

Почему себя достаточно плохо чувствуют гипермаркеты? Непродовольственные товары все больше уходят в онлайн: люди не хотят ездить в большие магазины, тратить кучу времени на покупки. С другой стороны, чтобы купить фрукты, овощи и остальной фреш, есть магазины у дома, в том числе наши «Пятерочки» и «Перекрестки».

Perekrestok.ru открывался для закупок впрок. Здесь для потребителей скорость не важна. Доставка может быть через 8–12 часов или на следующий день, хотя мы сейчас отрабатываем, чтобы заказ был в течение восьми часов. А когда покупатель находится дома и ему не хочется выходить в магазин или, например, он забыл что-то купить, он хочет заказать небольшое количество товаров, которые привезут быстро. Такие заказы мы обрабатываем в пилоте по экспресс-доставке в «Пятерочке».

В нем ассортимент также определяется при помощи больших данных. В доставке не будет всего ассортимента. Ограниченное количество товаров еще и потому, что их будут носить курьеры.

— Как отличается чек в доставке и при обычной покупке в магазине и сколько должно быть доставок, чтобы вы решили, что проект имеет шансы?

— В онлайн средний чек выше в два раза, чем стандартный (340 руб. — РБК), и там высокий индекс потребительской лояльности. Но у нас еще идет пилот в небольшом количестве магазинов. По предварительным результатам, мы еще не вышли на 50 заказов с магазина в день. Пилот нужен для того, чтобы посмотреть, как построить эффективную модель.

— Есть потребительское ощущение, что «Пятерочка» в новой концепции все больше стала походить на «Перекресток». Пытаетесь разделить две сети в сознании покупателей?

— Они работают на разные клиентские задачи. «Пятерочка» — магазин у дома, в котором более ограниченный ассортимент. Задача «Пятерочки» — быть в наиболее разумном ценовом сегменте, дешевле, чем все остальные конкуренты.

При этом есть модель «Пятерочки» московская и питерская, а есть «Пятерочки» региональные, где магазин будет выглядеть попроще, а потребительские маршруты выстроены иначе. Потому что ready-to-eat, food-to-go сильно развиваются в больших городах, но в регионах тенденция не так сильна.

— Насколько столичные магазины дороже?

— В Москве доходность в два раза выше, чем в регионах. Также выше и продажи с квадратного метра. Затраты в регионах на магазины примерно меньше на 30–40%.

— Судя по внутренней презентации компании, менеджмент «Пятерочки» считает, что по атмосфере многие другие магазины лучше, чем ваши. Как вы относитесь к такой честности?

— А зачем нам обманывать себя? Большинство, например, московских магазинов действительно очень хорошо сделано. Мы должны оставаться дешевле многих по цене и стать лучше многих в сегменте по удобству. В новой концепции то, что видит потребитель, — это визуалка, но внутри магазина максимально автоматизированы процессы.

Это не только кассы самообслуживания, мы используем электронные ценники. Или, если в старых магазинах в большинстве случаев продавец ходит по магазину и наблюдает, освободилась ли полка, чтобы поставить товар, в новой «Пятерочке» используется видеоаналитика: у директора магазина на экране видно, на какой полке нет товара, и можно сразу восполнить его.

— Население беднеет и тратит большую часть своего заработка на еду. Как работать с таким потребителем?

— Согласен, но смотрите: покупатель стал зарабатывать меньше, но хочет прийти в хороший магазин. Почему мы меняем «Пятерочку»? Потребитель придет в хороший магазин, но по такой же цене или, может быть, еще меньше купит то, что может себе позволить купить.

Ретейл — очень конкурентный бизнес. Наша задача по костам (издержки. — РБК) — быть дешевле, чем все наши коллеги. Автоматизация дает возможность работать как на рост выручки, коммерческой маржи, так и на сокращение затрат. Часть стратегии — всю экономию от цифровой трансформации и минимизации костов — инвестировать в цену.

«У всех средний чек уменьшается»

— Какие инвестиции в цифровизацию вы планируете?

— В последние годы мы все больше инвестируем не в открытие физических магазинов, а в ИT, технологии и инновации. Сегодня это около 10% CAPEX, с каждым годом показатель будет расти. Сейчас мы делаем бюджет на следующий год, рост будет значительным. У нас три главных элемента стратегии: усиление текущего бизнеса, цифровая трансформация и стать частью экосистемы. Мы сформулировали для себя стратегическую цель — быть самой ценной компанией для покупателей, и для сотрудников, и для акционеров. На фоне того, что экономика достаточно слабая (видите, у всех средний чек уменьшается, и покупатели стали реже ходить в магазины), мы показываем рост выручки чуть больше 14% за девять месяцев. И что важно, у нас положительный LFL-трафик, а значит, потребитель не уходит в чужие магазины. Мы обновляем концепцию «Перекрестка».

Задачу по усилению текущего бизнеса мы выполнили, поэтому мы переходим к цифровой трансформации. Это в первую очередь автоматизация внутренних бизнес-процессов и усиление знаний о клиенте — 80% наших инвестиций будет идти именно на это. И запуск дополнительных CVP, таких как Perekrestok.ru, Click & Collect, пилот по экспресс-доставке и развитие отдельного бизнеса 5Post (выдача заказов. — РБК). Если говорить на дальнюю перспективу, через десять лет мы хотим занять долю на рынке продуктового ретейла не менее 20%, и мы планируем, что до 50% выручки будет идти через цифровые каналы (это персонализированное промо, различные диджитал-каналы, это 5Post, это экспресс-доставка и новые бизнесы). И мы бы хотели, чтобы доля новых бизнесов у нас составила к 2029 году в выручке в районе 20%.

— И каков сейчас показатель автоматизации?

— Скажем так, в Amazon он в 2,5 раза больше. Но у компаний, которые для нас являются бенчмарками на Западе, он процентов на 20–30 больше, чем у нас.

«Возможно, в следующем году мы выйдем в какой-нибудь регион»

— Какими вы видите «Пятерочки» и «Перекрестки» через десять лет?

— У нас есть стратегия на три года и на десять лет. В течение трех лет мы планируем сохранять темпы роста на уровне 2019 года по открытию магазинов — это около двух тысяч магазинов gross. Главным фокусом будут повышение плотности продаж и качество открываемых магазинов. Будем стремиться к лидерству по like-for-like по чеку и трафику. И для нас очень важен индекс потребительской лояльности (NPS).

Также для нас очень важно обеспечить рост дивидендов. В этом году выплатили 25 млрд руб. Наша стратегия — каждый год платить не меньше, чем в предыдущем. Кроме того, будем развивать новые направления. Это Perekrestok.ru. Мы хотим стать номером один к концу 2020 года и в 2021 году выйти на точку безубыточности.

— Среди продуктовых сетей?

— Среди онлайн-игроков, которые занимаются доставкой еды, сегодня первый — «Утконос». И по итогам шести месяцев 2019 года мы вторые. В начале октября мы вышли на 5 тыс. заказов в день, до этого было 4800–4900. Наша стратегия к концу года выйти на 7 тыс. заказов в день. У нас сегодня четыре даркстора («темный магазин» — склад, на котором собираются заказы онлайн-магазина. — РБК): три в Москве и один в Санкт-Петербурге. И возможно, в следующем году мы выйдем в какой-нибудь регион. Смотрим миллионники.

«Нельзя все зарегулировать»

— Несколько недель назад завершилась сделка по слиянию «Красное & Белое», «Дикси» и «Бристоля». Вам сложно конкурировать с новым игроком, который оказался на третьем месте среди продовольственных ретейлеров?

— На протяжении последних нескольких лет я говорю, что консолидация рынка будет продолжаться. С точки зрения зрелости рынка это плюс. Поэтому для нас это просто значит, что нужно искать какие-то новые механизмы, для того чтобы в тех или иных категориях мы были номер один.

— В прошлом году состоялась первая встреча ретейлеров с Дмитрием Козаком, на которой, в частности, обсуждались отношения ретейлеров и поставщиков и возможность увеличить предельный порог доли на рынке. Но потом как-то все затихло. Что-то было решено?

— Мы и производители понимаем, что надо выстраивать партнерские отношения. Сейчас есть нормальный баланс, мы друг друга услышали и пытаемся сейчас решать все проблемы в рамках Кодекса добросовестных практик, внедрили текущую версию кодекса в договоры, но хотим ее усовершенствовать, вышли к поставщикам с нашими предложениями, в том числе по таким чувствительным темам, как ограничение штрафов. Непросто договориться бывает и один на один, а здесь множество участников процесса с обеих сторон. Но мы верим, будем продолжать и верим в успех саморегулирования.

Мы исходим из того, что нельзя все зарегулировать, это неправильно. И закон о торговле должен какое-то количество лет поработать, чтобы все стороны увидели плюсы или минусы. Нельзя все время вносить изменения.

Про долю на рынке: мы этот вопрос не поднимали. Я считаю, что это достаточно сбалансированный порог. Растут и другие сети. У нас когда-то «закрывался» Питер, потом другие выросли, наша доля уменьшилась — Питер «открылся». Сейчас он опять «закрыт». Но даже если у нас регион становится закрытым, есть онлайн.

— Существовало мнение на рынке, что этот вопрос поднимался в том числе из-за возможности вашего слияния с «Магнитом».

— Это вообще никогда не стояло на повестке. И никаких ни экономических, ни организационных предпосылок для этого вообще не было. Я в первый раз об этом слышу. Я считаю, что на рынке должна быть конкуренция, а не монополия. Это лучше для покупателя.

— У отрасли довольно много курирующих органов власти. Может быть, нужно какое-то свое одно, отдельное министерство?

— Ретейл зарегулирован во всех странах. Мы в этом плане — одна из индустрий, где достаточно много регламентов, ограничений по одной простой причине: это отрасль, которая работает с большим количеством потребителей. И я, наверное, к определенной регуляторике отношусь позитивно и считаю, что она нужна, чтобы компании правильно и эффективно работали и развивались. У нас есть профильное министерство, Минпромторг, и оно достаточно эффективно и правильно взаимодействует со всеми.

— Если говорить о рынке, который был в России еще десять лет назад, на него стремились выйти многие зарубежные игроки, то, как вы считаете с учетом нашего текущего экономического положения, это время ушло?

— Мы же понимаем, что есть определенная санкционная политика. Рынок становится менее интересен по этим причинам определенным игрокам. При этом, если посмотреть на нас, мы публичная компания, мы котируемся на бирже. Ретейл — одна из основных индустрий, куда инвесторы продолжают вкладываться. Рост наших акций — это в большей степени зарубежные фонды, которые в нас вкладывают.

А если посмотреть на сегмент онлайн, сюда приходят зарубежные игроки. Alibaba с Mail.Ru создали СП; оно достаточно активно развивается. Поэтому в какой-то степени инвестиции продолжаются.

Если говорить о международных традиционных ретейлерах, то, в принципе, во всех странах есть ключевые локальные игроки, которые очень сильны, это специфика рынка. В онлайн этих границ нет: Alibaba везде. В России конкуренция достаточно высокая. Сегодня зайти крупному международному игроку нереально, только через покупку кого-то, потому что здесь уже есть и крупные западные игроки, такие как Metro C&C и Auchan, и крупные российские игроки. Поляна просто занята.

— Вы упомянули международные фонды, с представителями которых вы общаетесь. Как они отреагировали в начале года на события, связанные с арестом Майкла Калви?

— У инвесторов в последние три-четыре года есть какие-то опасения по поводу российского рынка. Но мы не заметили, что за последний год они кардинально изменились в ту или иную сторону по отношению к нам.

Шесть фактов об Игоре Шехтермане

9 ноября 1970 года родился в Калининграде.

1992 год — окончил экономический факультет Калининградского технического института рыбной промышленности и хозяйства по специальности «бухгалтерский учет и анализ финансовой деятельности предприятия».

1994–1995 годы — получил степени в области общего управления и финансового менеджмента Institute d’Administration des Enterprises и Danish Management School.

1996 год — вместе с партнером основал компанию RosExpert.

2013 год — стал советником главного исполнительного директора X5 Retail Group, а затем членом наблюдательного совета.

2015 год — избран главным исполнительным директором X5 Retail Group.

Источник