в процессе работы ваш сотрудник допустил ошибку какой вариант обратной связи предпочтительнее сдо
9 принципов правильной обратной связи после собеседования
Каждый раз, когда мы даем обратную связь кандидату, стоит помнить о том, что это нужно для:
1. Отношение
Чтобы давать эффективную обратную связь, сотруднику HR нужно транслировать:
Всё это — без лжи, приукрашиваний и лести. Не стоит давать сомнительных надежд.
2. Осознанность
Давая обратную связь, нужно четко осознавать, зачем вы это делаете и как это поможет человеку. Как может отразиться на имидже компании.
Типичная ошибка многих HR-менеджеров и руководителей: предоставляя обратную связь, они фокусируются только на пользе для компании, на том, как это соотносится с корпоративной культурой или их личными ценностями, забывая об интересах и пользе соискателя. А ведь именно их надо держать в фокусе.
3. Только факты
Важно приводить факты, а не оценочные суждения. Это делает разговор конструктивным, а у вашего собеседника не появляется ощущения, что на него нападают как на личность. Делясь своими наблюдениями, лучше описывать только конкретное поведение, которое демонстрировал кандидат во время интервью или при процедуре оценки: его действия, формат общения. Очень важно использовать точные формулировки. Человеку должно стать понятно, каким образом он может свое мышление и поведение изменить и что конкретно ему нужно сделать, чтобы получить другой результат.
Понятно, что не на все вопросы о том, что определило выбор не в пользу кандидата, можно дать ответ с точки зрения внутренних процессов компании, но формулировки тех причин, которые вы назвать можете, должны быть максимально прозрачными и понятными. Тогда они не будут вызывать отторжения.
И не забывайте о том, что очень важно отметить и сильные стороны кандидата, которые вы заметили.
4. Баланс
Сбалансированная обратная связь — это когда получается подчеркнуть успешное и эффективное поведение, которое человек демонстрировал, и при этом дать нужные рекомендации, которые позволят ему улучшить свою результативность и в следующий раз сделать что-то по-другому для достижения наилучшего результата.
Помните про технику сэндвича, когда критика (так называемые зоны роста) аккуратно упаковываются между двумя «слоями» похвалы сильных сторон человека.
Тогда даже самые чувствительные люди без обиды воспринимают информацию про свое слабое место.
5. Своевременность
В зависимости от позиции существуют приблизительные сроки, в рамках которых принято давать ответ. Топ-менеджеры и руководители среднего звена могут ожидать решения достаточно долго (до нескольких месяцев), понимая, что их кандидатура проходит многочисленные итерации и согласования. Претендентам на линейные позиции принято давать ответ в течение 7–10 рабочих дней. Массовый персонал может узнать решение и в день интервью. Всё это определяется спецификой работодателя, внутренними процедурами и прозрачными договоренностями с соискателями.
6. Соблюдение договоренностей
Это одно из главных условий профессиональной HR-политики. Не стоит давать людям обещания, которые не планируется сдерживать. Важно оптимально организовать работу сотрудников отдела подбора таким образом, чтобы кандидат понимал критерии к позиции, заранее знал о дальнейших шагах и ориентировался в сроках ожидания решения.
Если количество поступающих резюме и кандидатов, дошедших до стадии интервью, слишком велико, чтобы дать обратную связь каждому, разумно сразу предупредить, что звонок последует только в случае положительного решения в конкретный срок.
Этот вариант не держит человека в подвешенном состоянии и в то же время психологически облегчает ему задачу позвонить самому, если к концу недели ответ от компании не поступит. Ведь он в этом случае не выступает в неприятной роли назойливого просителя, его предупредили, что такой звонок будет нормально воспринят.
Когда рекрутер пообещал позвонить сам, сделать это нужно в любом случае. А если результат отбора затягивается, следует связаться с человеком, объяснить причины промедления и перенести время звонка. В случае с претендентами на руководящие должности об отказе обязательно нужно уведомить, другие варианты исключены. Это уже фактически правило профессионального этикета.
7. Мотивация
Чтобы оставить у кандидата хорошее впечатление, важно сказать ему что-то мотивирующее, позитивное. Отлично подойдут специальные развивающие и мотивационные вопросы.
Очень важно, чтобы в подобном диалоге с кандидатом основной фокус внимания был направлен на его поддержку. Ваша задача — подсказать или дать понять, что поможет ему в будущем пройти подобную оценку лучше.
8. Грамотный формат
То, в каком формате дана обратная связь, тоже отражается на впечатлении от работодателя.
Письмо по электронной почте или сообщение в мессенджере — пожалуй, самый популярный вариант. Но, безусловно, звонок демонстрирует больше внимания к кандидату и лучше подходит для построения отношений с ним в будущем, а также для оставления хорошего впечатления о компании. Аудиосообщение может стать хорошей альтернативой звонку, если по какой-то причине с кандидатом не удалось связаться.
9. Смелость
С соискателями, которые совершенно очевидно не подходят на должность, важно учтиво попрощаться сразу. Это поможет сэкономить и ваше, и их время. Они в любом случае будут разочарованы тем, что не подошли, но ясность лучше томительного ожидания и неизвестности.
Многословность не нужна — одной-двух причин отказа вполне достаточно. Главное, чтобы кандидат понял, что у вас четкие критерии оценки. И, конечно, крайне важно соблюдать юридические и этические тонкости. Причиной отказа в приеме на работу может служить отсутствие необходимого опыта и профессиональных навыков, но никак не внешний вид, поведение человека, расовые, гендерные или религиозные предпочтения. Еще лучше перевести разговор с профессиональных недочетов соискателя на преимущества других претендентов, например, уточнив, что у вас уже побывали на собеседовании профессионально более подходящие кандидаты и вы, очевидно, будете выбирать из них.
В любом случае важнейшей составляющей обратной связи должно быть уважение к кандидату и искреннее желание поддержать его. Обязательно нужно поблагодарить человека за уделенное время и пожелать ему удачи в дальнейших поисках. Не стоит забывать про волшебные фразы «Очень приятно было пообщаться», «Искренне рады знакомству», как и про ободряющую улыбку.
Как дать обратную связь сотруднику по результатам оценки его работы?
Большинство людей не любят огорчать других, боятся ответного негатива и приступают к обсуждению не с того конца и без правильного морального настроя. Из-за этого фидбек напоминает прогулку по минному полю: легко можно оступиться и разрушить весь позитив от сотрудничества одним необдуманным словом или чрезмерно жесткой фразой. Что делать, чтобы этого не произошло? Готовиться к разговору.
Чек-лист по обратной связи сотрудникам
1. Продумайте содержание разговора и заранее озвучьте тему
Не рассчитывайте на удачный экспромт, подготовьте план разговора мысленно или на бумаге, как вам удобнее. Продумайте тональность. Она будет зависеть от результатов оценки и от цели развития ситуации, какой вы ее видите. В любом случае следует избегать крайних проявлений — агрессии, жесткости, холодности, так же как и чрезмерной похвалы и слабо подкрепленных оптимистических прогнозов.
Сотрудника стоит заранее предупредить о времени и предмете разговора, чтобы настроить на нужную волну и успокоить особо впечатлительных.
Мы получили результаты оценки твоей работы, есть вопросы для обсуждения, зайди прямо сейчас.
Я получил результаты оценки твоей работы, в целом они меня порадовали, готов поговорить более конкретно, но не сегодня. Тебе удобно будет поговорить завтра после обеда?
2. Негативную обратную связь давайте наедине
Если у вас есть повод объявить сотруднику благодарность, делайте это публично. А вот ругать нужно без свидетелей, если вы не планируете расстаться с сотрудником или не устраиваете публичную порку, чтобы показать его коллегам, что за такие проступки их ждет жесткое наказание. Во всех остальных случаях негативную обратную связь лучше давать наедине.
Коллеги, прошу внимания! Наша команда последние два месяца, бросив все силы, работала над проектом года. По результатам оценки и анкетирования клиента мы узнали, что среди нас есть слабое звено. И это …
Я хочу лично поговорить с тобой о проблемах на проекте, понять, почему твоей работой недоволен клиент, почему ты не попросил совета и помощи, если у тебя что-то не получалось. Ведь мы одна команда, а этот проект для компании сейчас ключевой.
Положительный фидбек обычно не вызывает сложностей. Важно давать его и в том случае, если сотрудник показывает в работе не впечатляющие, но стабильно хорошие результаты. Приглашение на разговор по результатам оценки не должно восприниматься в коллективе как вызов для озвучивания исключительно претензий к работе. Правильная обратная связь объективна и справедлива и дается всем сотрудникам — лучшим и худшим, без исключения.
3. Не нападайте сходу
Руководителю, который устроил сотруднику ледяной душ, как только тот вошел в кабинет и за ним закрылась дверь, можно дать совет: ему есть куда расти в плане мастерства предоставления обратной связи.
Правильно подать информацию поможет «правило бутерброда». Сначала вы говорите о достоинствах и достижениях сотрудника, потом акцентируете внимание на 1–2 недостатках, а заканчиваете мотивацией к изменениям.
Как ты до этого дошел?! Ты совсем разучился слышать клиентов! Мы провели анкетирование и узнали, что ты не задаешь вопросов, не считаешь важным выявлять потребности и презентуешь клиенту совсем не то, что ему нужно. Это тупик!
Ты ведущий менеджер по продажам, работаешь в компании 5 лет и за это время принес ей миллионы рублей прибыли. Но, как показала оценка, ты не выявляешь потребности новых клиентов и предлагаешь им продукты, не оптимальные для их задач. Может, ты поучаствовуешь в тренинге по общению с клиентами? Возможно, это поможет тебе выйти на более высокие показатели.
4. Говорите конкретно
Не будьте голословны, не опирайтесь на эмоции и непроверенную информацию..
Мы провели очередную оценку, у тебя все плохо, и динамика с каждым разом все хуже.
В этом месяце твой объем продаж составил 400 000 рублей — это на 30 % меньше, чем в прошлом месяце, и на 10 % меньше, чем в среднем по отделу. Давай разбираться, в чем причина и строить план выхода на новый уровень объема продаж — 600 000 рублей.
Сравните два подхода. Очевидно, что второй вариант более конкретный и конструктивный, он содержит не только факты, но и конкретный целевой показатель, а еще — подключает к решению вопроса сотрудника
В Mirapolis HCM доступны все современные методы оценки: тестирование, интервью, анкетирование, kpi, аттестация, экспертная оценка, ассессмент, методы «180, 360, 540 градусов» на основе опросов окружения. Применение даже части инструментария обеспечит руководителей и HR-специалистов объективной информацией о достижениях и ошибках в работе сотрудников.
Автоматизация оценки снимает тревогу по поводу обратной связи: отзыв можно строить на оцифрованных данных, готовых моделях развития компетенций и рекомендациях по обучению, которые предложит система.
5. Донесите мысль «ошибаться — это нормально»
Обратная связь не должна внушать сотруднику чувство вины за свои ошибки, поэтому в разговоре постарайтесь “не пережимать”. Факты ошибок используйте как вводную информацию, а не ядро сообщения.
В составе закупленной тобой продукции наибольший процент брака по отделу, с контролем своевременности платежей у тебя тоже серьезные проблемы.
Все ошибаются, но сейчас брак в закупках и просрочки платежей для нас очень критичны. Я хочу тебя попросить обращать на это особое внимание. Не бойся показаться дотошным и лишний раз напомнить бухгалтеру о сроке платежа.
6. Спросите, что сам сотрудник думает о ситуации
Не стоит транслировать фидбек в режиме монолога, эффективнее будет выстроить диалог с сотрудником. Пусть он поделится своим мнением, выскажет контраргументы, если они есть, дополнит и прокомментирует имеющуюся у вас информацию по оценке его работы.
Я тебя вызвал, чтобы рассказать о результатах оценки эффективности твоей работы, делай выводы и меняй подход.
Цель нашего разговора — это обмен мнениями и выработка плана действий. Как ты сам оцениваешь эффективность своей работы? Что думаешь по поводу оценки коллег? Что на нее повлияло?
7. Вместе примите решение
Поощряйте инициативу и ответственность, избегайте прямых указаний. Если сотрудник не видит выхода, укажите направления развития. Задачи, инициированные самостоятельно, выполняются охотнее.
Мы с тобой обсудили результаты оценки, я все понял, составлю и утвержу у руководства план развития, после этого ознакомлю тебя с ним.
Как мы выяснили, ты не силен в письменных коммуникациях, не всегда можешь четко и ясно донести потенциальному клиенту суть коммерческого предложения, тебе надо развивать эту компетенцию. Может быть, включим в план твоего развития изучение книг «Пиши, сокращай» и «Новые правила деловой переписки»?
В Mirapolis HCM индивидуальные планы развития формируются автоматически. Система помогает подобрать подходящее сотруднику обучающее мероприятие — курсы, изучение книг и пособий, занятие с тренером, своевременно напоминает о необходимости подтвердить компетенцию. Руководители компании на основе результатов оценки могут перераспределять должности и создавать кадровый резерв.
Три правила обратной связи, которые надо запомнить
Если сотрудник не справился с задачей полгода назад, какой смысл говорить об этом сегодня? Отсрочка сильно снижает ценность обратной связи. Оперативный фидбек намного эффективнее.
Когда похвала или сожаление об ошибках высказываются от души, с эмпатией — это ключ к правильному пониманию послания: его расшифруют без искажений и сомнений в объективности.
Сотрудники должны понимать, что обратная связь по результатам оценки — это не формальное мероприятие, за которым ничего не следует: поговорили и забыли. Решения и договоренности по итогам фидбека нужно фиксировать, их выполнение — контролировать.
Правильная обратная связь воодушевляет и мотивирует
С 2012 года компания Adobe отказалась от ежегодного рейтинга эффективности сотрудников и сделала ставку на непрерывную обратную связь. Она внедрила систему Check-in для разработки и корректировки в процессе обратной связи целевых показателей деятельности сотрудников, создала центр обучения фидбеку. В итоге повысились вовлеченность персонала в рабочие процессы и мотивация. Результаты проекта впечатляют: на 30 % снизилось количество увольнений, экономия составила 80 000 рабочих часов в год.
Обратная связь сотруднику: инструкция для HR специалиста
Обратная связь сотруднику — это неотъемлемый элемент корпоративной культуры. Сотрудникам тяжело работать, если они не понимают, какой результат приносят их действия. К тому же, людям важно не только узнавать о своих ошибках, но и понимать, как их исправить. Поэтому организация фидбека крайне важна не только для эффективности компании, но и для здоровой атмосферы в коллективе.
Что такое обратная связь сотруднику
Обратная связь представляет собой отзыв на конкретные действия сотрудника и его работу в целом за определенный период времени по результатам его активности и продуктивности. Она может быть как положительной, так и отрицательной.
Цель обратной связи — скорректировать действия работника так, чтобы он достигал целей максимально быстро или же подтвердить то, что он действует правильно.
Обратную связь можно признать эффективной в том случае, если после общения у сотрудника сформировались четкие выводы по результатам своей работы и план действий на будущее. При этом важно, чтобы они совпадали с выводами тех, кто дает обратную связь. Одинаковое видение будущего – залог успеха.
Зачем нужна обратная связь сотруднику
Фидбек позволяет проинформировать сотрудника о том, как его деятельность воспринимают другие люди, какую реакцию она вызывает и какие последствия имеет для компании. А вот сам работник получает данные про действия, события и процессы, на которые они влияют.
Благодаря обратной связи можно:
Как давать обратную связь сотруднику
Для того, чтобы фидбек был максимально эффективным, следует обратить внимание на ряд правил.
1. Обдумать план разговора
Следует заранее определиться, что вы планируете говорить и как. Если опасаетесь что-то забыть при разговоре, то следует составить небольшой план.
Важно продумать формулировки, если вы планируете давать отрицательный фидбек. Даже если менеджер раздражен и сотрудник работал плохо, не стоит обижать человека. Ведь цель в том, чтобы указать ему на ошибки, а не раскритиковать и тем самым вызвать агрессию. Лучше всего начать с положительных моментов в работе сотрудника и постепенно перейти к замечаниям.
Также можно узнать мнение коллег о сотруднике, которому планируете давать фидбек. Узнайте, что они думают о его качествах как специалиста и о том, умеет ли он решать конфликты. Это позволит составить мнение о том, насколько он подходит компании в целом.
2. Поставьте сотрудника в известность о предстоящем разговоре
Если в компании могут вызвать «на ковер» в любой момент, то сотрудники будут воспринимать такую среду как опасную. Человек не понимает, как составить план своего рабочего дня и успеет ли он выполнить все задачи. Ведь он может только начать работу – как его срочно вызывают к руководству.
Если же человек знает о том, что с ним планируют поговорить, то он будет меньше переживать и сможет правильно распланировать рабочее время. К тому же, он успеет обдумать все свои успехи и ошибки, что принесет пользу беседе.
3. Личная встреча всегда предпочтительна
4. Не стоит начинать беседу с критики
Если начинать критиковать человека с порога, он начнет сразу же защищаться. Это естественная психологическая реакция. В стрессовой ситуации сотрудник не будет воспринимать аргументы, даже если они справедливы.
Поэтому нужно построить разговор таким образом, чтобы он не воспринимался как направленная на человека агрессия. Разговор следует начинать с нейтральной темы. Так создается доверительная атмосфера, в которой работник сможет спокойно воспринять как похвалу, так и критику.
5. Недопустимость оценочных суждений
Эффективная обратная связь сотруднику представляет собой перечень фактов, а не оценку его личностных качеств. Сотруднику нужно рассказать, как воспринимаются его действия другими сотрудниками и как они оказывают влияние на результативность команды и качество проекта. Человек сам принимает решение о том, как поступить с полученной информацией.
6. Комментарии должны быть конкретными
Человеку следует рассказать, какие его действия помогли прийти к успеху или стали причиной провала. Если это не объяснить, то сотрудник не сможет в будущем исправить свои ошибки. Не нужно бояться, что разговор займет много времени. Лучше потратить его один раз, чем потом пожинать плоды оставшихся недомолвок.
7. Все ошибки можно исправить
Сотрудник должен понимать, что ошибаться может любой, главное, чтобы их вовремя исправляли. Не нужно постоянно напоминать человеку, что его действия стали причиной провала. Сотрудник и сам это понимает, поэтому стоит уделить больше внимания дальнейшим действиям и тому, как найти выход из ситуации.
8. Фидбек – не монолог
Говорит не только тот, кто дает фидбек, но и тот, кто его получает. Сотрудник должен иметь возможность поделиться переживаниями и высказать свою точку зрения на сложившуюся ситуацию. Руководство может не знать о каких-то моментах или не иметь всей информации. Поэтому, чтобы решить все проблемы, нужно вести диалог. Сотрудник должен понимать, что его мнение важно.
9. Поиск совместного решения
После того, как руководство и сотрудник вместе поняли, в чем суть проблемы, важно также выработать совместную стратегию решения проблемы. Разговор можно построить таким образом, чтобы человек сам предложил варианты решения вопроса и взял на себя ответственность.
Если же он не понимает, как решить проблему, ему нужно помочь: подсказать несколько вариантов и дать совет. Главное – не оказывать давление на человека, а показать, как именно он может решить проблему или стать более эффективным. Вместе с сотрудником можно составить план действий на будущее и установить сроки решения тех или иных проблем.
Примеры обратной связи
Компании регулярно ищут оптимальные варианты организации обратной связи. Они выбирают те или иные модели в зависимости от своей специфики, количества сотрудников и задач, которые они выполняют.
Например, компания Netflix культивирует радикальную честность и для осуществления обратной связи использует систему «Старт. Стоп. Продолжай». На командных встречах каждый человек может сказать о своем коллеге, что ему стоит начать делать, что перестать делать и что он делает хорошо, а потому ему стоит продолжать. Также в компании существует и система рассылки отзывов, составленных по этой же схеме. Раз в год, в день общего отклика, сотрудник может отправить свой комментарий любому коллеге.
Крупная канадская и американская сеть ресторанов EarlsKitchen+Bar в каждом ресторане проводит опросы удовлетворенности сотрудников. К тому же, сотрудники могут сделать предложения по улучшению работы ресторана и знают, что они могут быть приняты. Президент компании Мо Джесса неоднократно заявлял, что ум удалось повысить свои показатели благодаря идеям сотрудников.
Инструменты обратной связи
Обратная связь при оценке персонала осуществляется при помощи определенных инструментов. Каждый из них выполняет ряд функций, а в комплексе дают необходимый результат.
Встречи 1:1
Встречи в режиме 1:1 – основной инструмент руководителя, с помощью которого можно наладить управление развитием сотрудника, отслеживать его эмоциональное состояние, понимать, чего он ждет и как повысить его эффективность. Такие встречи позволяют получить от сотрудника максимальную отдачу в долгосрочной перспективе.
Сотрудник же, в свою очередь, может понять, чего хочет его руководство или же сообщить о возникших проблемах.
Организация обратной связи при помощи ОКR
OKR или Objectives and Key Results представляет собой широко используемую методику, которая позволяет установить желаемые цели и достигнуть необходимых результатов в работе компании. В данном случае целями называются измеримые достижения, которые могут быть ценными как для компании, так и для клиентов. Однозначными признаками того, что цели достигнуты, являются ключевые результаты.
OKR дают возможность:
Опросник удовлетворенности (eNPS)
Известно, что успешные сотрудники будут поддерживать культуру компании. При этом недовольные работники могут не просто хуже работать, но и создавать неблагоприятную атмосферу в целом. И в результате фидбека можно определить, как сотрудники относятся к компании.
Обратная связь как инструмент управления может осуществляться также при помощи опросника удовлетворенности или Net Promoter Score (eNPS). HRM-система позволяет создавать анонимный опрос и получить реальную картину того, насколько сотрудники компании удовлетворены условиями, целями и отношением.
Трекинг настроения
Продуктивность сотрудников – одно из главных условий для того, чтобы компания работала максимально эффективно. Основным фактором, который влияет на мотивацию и продуктивность, является настроение сотрудников. Поэтому HR-специалисты должны его отслеживать. И если в небольших компаниях можно поговорить лично с каждым сотрудником, то в крупных фирмах все значительно сложнее.
HRМ-система может генерировать небольшой опрос, который должен заполнять человек каждый раз, когда входит в нее. Это позволяет легко отслеживать настроение сотрудников и вычислять изменения.
Ежедневная обратная связь
Фидбек каждый день или раз в несколько дней позволяет оперативно реагировать на любые изменения ситуации и отвечать на вопросы сотрудников. Так они могут лучше понимать, что делать в тех или иных ситуациях.
Прекрасным инструментом фидбека являются дейли-митинги. Их могут организовывать РМ, тимлид или сам руководитель, если компания небольшая. В ходе встречи сотрудники могут обсудить текущие задачи, получить обратную связь от руководства и задать все интересующие вопросы. Проводить такие встречи крайне важно: они позволяют не накапливать вопросы и недовольство, а также наладить постоянную коммуникацию с сотрудниками.
Правильно организованная обратная связь поможет сформировать культуру высокой эффективности. Сотрудник может исправить свои ошибки, понять, как действовать дальше, чтобы принести максимальную пользу компании. А руководство компании получает информацию об уровне удовлетворенности работников, о том, что их интересует или беспокоит. Обратная связь сотруднику – это прекрасный способ повысить эффективность как конкретных сотрудников, так и компании в целом.