в рамках какой парадигмы утверждается что процесс разработки решений рационален в той мере

Модели процесса разработки управленческих решений

«Принятие решений – это искусство возможного; искусство же принятия решений заключается в том, чтобы вовремя сделать выбор (решения). а затем уверено и смело довести принятое решение до логического завершения».
Кен Ленгдон

Итак, необходимость в принятии решения возникает при наличии проблем. Из понимания того, что принятие решений предполагает совершение конкретного действия по разрешению проблемы, а этому должно предшествовать определение причин сложившейся ситуации, следует, что начинать процесс принятия решения, чтобы решить проблему, причины которой неизвестны, вряд ли признается целесообразным.

Известно множество моделей процесса принятия решений, т.е. в той или иной степени формализованных представлений о структуре и характере этого процесса. Их изучение позволяет по-новому взглянуть на многие явления в жизни организации и сформировать собственные представления о том, как в действительности происходит принятие управленческих решений и что надо сделать, чтоб наилучшим образом организовать этот весьма сложный процесс.

Подобное изучение возможно с двух точек позиций. Нас может интересовать, как именно происходит разработка управленческих решений в реальных организациях, с максимальным воспроизведением как положительных, так и отрицательных особенностей данного процесса в организации. Подобный подход принято называть дескриптивным, т.е. описательным. Модели процесса разработки управленческого решения, опирающиеся на дескриптивный подход, описывают реальное поведение людей в ситуациях выбора, поскольку являются формой представления знаний о действительности. Такое описание может быть использовано как для диагностики системы управления, выявления ее слабых мест, так и для прогнозирования поведения организаций в условиях изменения их внутренней и внешней среды, оказания на них тех или иных воздействий со стороны органов власти и управления. Например, отчет о деятельности фирмы представляет описательную модель.

С другой стороны, мы можем поставить цель ответа на вопрос, как должна происходить разработка управленческих решений в организации, то мы оказываемся в рамках нормативного (предписывающего) подхода. Прежде всего, нормативные модели предписывают нам некоторые нормы и правила поведения в процессе разработки управленческого решения, и играют роль стандарта или образца под который «подгоняется» как сама деятельность, так и ее результаты. Примером нормативных моделей являются бизнес-планы, программы действий.

Представляется интересным и понимание того, что есть сам процесс разработки решения и как его можно улучшить. В настоящее время рассматриваются две концепции, условно называемые мануфактурная и творческая парадигма (использование парадигмы в данном случае является очень удобным, поскольку понимается как некоторая ментальная модель знаний, содержащая ряд предположений, универсально принятых и постоянно используемых при интерпретации наблюдаемых фактов).

Мануфактурная парадигма. Процесс разработки решений рационален в той мере, в которой он существует в развернутой форме, устойчив и не избыточен, допускает деперсонификацию, отчуждение от конкретного ЛПР (например, понятно, как ему научить), тиражирование и в дальнейшем передачу машине (компьютеризацию). В этом случае процесс разработки решений фактически рассматривается как производственный, технологический процесс, подобный производству продукции на мануфактуре. Речь идет об «изготовлении решения». Например, Дж. К. Лафта прямо пишет: «Основными принципами рациональной организации любых процессов (в том числе процессов разработки управленческих решений) являются следующие: пропорциональность. непрерывность. параллельность. прямоточность. ритмичность. »

Творческая парадигма. Процесс разработки решений рационален в той мере, в которой он обладает высокой степенью привлекательности для ЛПР, эмоционально окрашен, мобилизует и полностью использует творческий потенциал ЛПР и способствует его развитию. При этом понимании процесс разработки решений есть вид творческой деятельности. Учитывается его воздействие не только на объект, но и субъект принятия решения, причем для последнего он обладает самостоятельной ценностью. В рамках творческой парадигмы мы не можем говорить об «изготовлении решения» точно так же, как мы не можем говорить, что поэт «изготовил стихотворение», а художник «изготовил картину».

Две выделенные парадигмы качества в целом ряде аспектов прямо противоположны, противоречивы. В то же время они неразрывно связаны и определенным образом дополняют друг друга. Их последовательная смена, критика одной с позиций другой оказывали и оказывают стимулирующее воздействие на развитие теории и практики принятия решений. Выделенные парадигмы не должны рассматриваться как классы процессов принятия решений. В реальности каждый процесс несет в себе черты и одной и другой. Однако это не означает полного релятивизма. По-разному отвечая на вопрос о том, что рационально, две выделенные парадигмы приводят к различным выводам о том, что следует делать с конкретным процессом принятия решений для того, чтобы он стал лучше.

В настоящее время в рамках дескриптивного и нормативного подходов существует большое разнообразие моделей процесса разработки решения. Часть из них являются моделями принятия решений, другие представляют модели разрешения проблем. Кроме того, они так же являются отражением сформированных выше парадигм процесса разработки решения.

Ярким представителем нормативного подхода является рациональная модель процесса разработки управленческого решения.

Рациональная модель (модель человека экономического) основывается на предположении, что люди могут, по крайней мере, в экономически важных ситуациях принятия решений, действовать на основе логических законов, абсолютно рационально, следуя принципу максимизации прибыли, обладают неограниченными возможностями и способностями разума принимающего решение (отсюда и название). Если в распоряжении человека имеется достаточно времени для установления всех возможных альтернатив принятия решения, для мотивации и способности к оценке этих альтернатив по их качеству, и если человек хочет достичь определенной цели наилучшим образом, то, согласно рациональной модели, он может выбрать из набора альтернатив самую лучшую (оптимальную). В идеальном случае человек действует рационально (Koopman и др., 1998). В данном подходе интуиция, озарение, значение прошлого опыта, «жизненная мудрость» утрачивают свое решающее значение: рациональный подход позволяет освоить методы принятия правильных решений.

Разработка решений осуществляется в условиях ограничений по времени, объему ресурсов, выделяемых и направляемых на разработку ресурсов и в условиях существующего информационного обеспечения, задающего степень определенности проблемы.

Рациональная модель отражает возможную цикличность процесса разработки решения, когда неудовлетворенность ЛПР результатами анализа множества имеющихся у него альтернатив приводит к пересмотру – дополнению этого множества или, наоборот, сужению за счет введения в анализ каких-то дополнительных характеристик альтернатив (т.е. изменению информационной модели проблемной ситуации). Именно за счет таких циклических процессов может быть реализовано содержащееся в рациональной модели требование исчерпывающего анализа ситуации.

То, что в рациональной модели идут по пути рациональности и результат ищут по правилам логики, не означает, что результат принятия решения или цель действительно «разумны». Остается открытым вопрос и то обстоятельство, с какой точки зрения – из субъективной индивидуума, с экономической, нормативно-общественной, идеологической или религиозной точки зрения – должна оцениваться рациональность, разумность цели.

Однако на практике едва ли стоит рассчитывать на столь идеальные условия, в которых действует нормативная модель. «Процессы принятия решений в организациях редко происходят в оптимальных условиях, где бы все внимание человека или группы посвящено одной задаче, где один человек постоянно имел в виду одну цель и пытался оптимально ее реализовывать». В процессе разработки управленческого решения, обладая ограниченными психическими возможностями, которые свойственны природе любого человека, лицо, принимающее решение не способно принимать оптимальные решения и довольствуется только решениями удовлетворительными. Кроме того, поведение человека в процессе принятия решений нельзя считать ни рациональным, ни иррациональным. Скорее его следует считать вынужденно или ограниченно рациональным.

Концепция «ограниченной рациональности» была предложена лауреатом Нобелевской премии по экономике 1978 года Гербертом Саймоном и его группой исследователей, а затем развита Джеймсом Марчем, американским политологом, профессором менеджмента Стэндфордского университета в Калифорнии.

Было указано на три группы факторов, ограничивающих рациональность ППР: когнитивные, политические и организационные.

Отрицая рациональность процесса принятия решений, Д. Марч и его коллеги выдвинули гипотезу, что принимаемые в организациях решения, как правило, вовсе не являются результатом какого-либо целенаправленного действия. Эта гипотеза получила образное название «гипотеза мусорного бака». Согласно этой гипотезе решение есть результат в достаточной мере случайного соединения задачи, возможных решений (способов действия) участников и объектов выбора, которые сбрасываются участниками ППР в «мусорный бак» по мере их появления.

Сопоставление модели Саймона с рациональной моделью выявляет, на первый взгляд, небольшие различия между ними. Этап выявления проблемы, вполне аналогичен разведывательной стадии по Саймону. Формализация проблемы и формирование множества альтернатив соответствуют проектной стадии. Этап выбора наилучшего решения – стадии выбора. Однако главное заключается здесь в деталях используемых Саймоном формулировок, и при внимательном анализе становится явным принципиальное различие двух моделей. Прежде всего, укажем на то, что, на стадии выбора речь идет (по Саймону) о выборе всего лишь конкретной альтернативы из множества возможных, а вовсе не о выборе наилучшей, оптимальной. Далее – формированию множества альтернатив не предшествует (точнее говоря, не обязательно предшествует) информационное моделирование – тщательный анализ фактов, существенных для принимаемого решения. Наконец, к множеству альтернатив не предъявляется требование исчерпывающей полноты. Нет и циклических процессов, способствующих реализации такого исчерпывающего анализа.

Принятие решений по модели «ограниченной рациональности», по сравнению со строго рациональным поведением, имеет преимущество в экономии ресурсов, прежде всего, времени и принятия удовлетворительного решения. Эта модель исходит из того, что «оптимальное решение» на практике не предлагает особых выигрышей по сравнению с удовлетворительным решением, а цена за время, затраты на поиск решения, обработку информации и т.д. слишком высоки.

Вариант модели «ограниченной рациональности» был предложен Э. Кихлером в 1999г. и назван модель принятия решений по принципу удовлетворительных альтернатив.

Еще больше ограничений рациональности содержится в модели имплицитно предпочитаемого, предложенной Зельберогом. Основная концепция модели опирается на тезис, что принимающие решения спонтанно решаются на выбор одной из представленных альтернатив. Таким образом, выбранный вариант решения внутренне становится предпочитаемым и сравнивается с другими вариантами. В процессе такого сравнения ЛПР старается оправдать свое предварительное суждение, путем поиска соответствующих доводов в пользу внутренне сделанного выбора.

Критерии принятия решений, которые соответствуют выбранной альтернативе, формируются после сделанного имплицитного выбора. «Оказывается, что легче оправдать имплицитно предпочитаемую альтернативу в последствии, чем производить выбор из данных альтернатив соответственно должной модели».

Между тем влияние этих обстоятельств поистине огромно. Проблема особенно обостряется в случаях, когда решения требуют проявления инициативы и творчества от подчиненных или сами подчиненные не приемлют жесткого авторитарного стиля руководства (что особенно характерно для организаций, чья деятельность основана на использовании интеллектуального капитала).

Вполне закономерно возникают вопросы: должны ли руководители учитывать мнение подчиненных и как это осуществить в практике принятия решений, какова при этом роль самих подчиненных.

Источник

4.2. Парадигмы разработки управленческих решений

4.2. Парадигмы разработки управленческих решений

Парадигмой называется исторически сложившаяся стандартная форма подхода к проблемной ситуации, основанная на совокупности концепций и принципов.

Под концепцией понимают систему взглядов, стержневое, устанавливаемое принципами правило, определяющее отличительную, иногда диаметрально противоположную точку зрения на сущность. При этом атрибуты сущности не меняются, меняется лишь их интерпретация в той или иной концепции. Так, концепция «Рациональность» диаметрально противоположна концепции «Иррациональность» (т. е. имеет место строгое разграничение, например, невозможно, чтобы одно и то же решение было и рациональным, и иррациональным). Приведем еще два примера противоположных концепций: «Идеализм» – «Материализм», «Истина» – «Ложь» и т. п.

Рассмотрение диаметрально противоположных концепций, назовем их полюсными (по аналогии с полюсами магнита), играет исключительно важную роль при анализе той или иной парадигмы. Например, с точки зрения эффективности УР, важно рассмотреть две полюсные концепции – концепцию максимизации полезности и концепциюимманентной иррациональности.

О. А. Кулагин говорит о концепции ограниченной рациональности (основана на утверждении, что человек не всегда ведет себя рационально), но для обозначения «полюсов» и поиска истины, которая находится во множестве межлежащих концепций, необходимо рассматривать именно полюсные концепции. Концепция ограниченной рациональности находится между концепцией максимизации полезности и концепцией имманентной иррациональности, т. е. решение уже не иррационально, но еще и не оптимально, оно пригодно, иначе говоря, обеспечивает требуемую (не обязательно максимальную) эффективность.

Упоминается также концепция эмоциональных решений, суть которой в том, что «в автократических и деспотических структурах власти чаще всего воля ЛПР является первым и последним аргументом при выработке решений, а сами решения принимаются под влиянием неограниченных или ничем не сдерживаемых желаний ЛПР, его эмоций».[16] Данное утверждение все же не учитывает то, что эмоциональное решение не всегда иррационально (особенно если учесть, что такие решения принимаются интуитивно, на основе опыта), более того – под влиянием эмоций человек может принять оптимальное решение, но не всегда компетентная группа или учитывающий мнение специалистов ЛПР способен принять оптимальное решение, даже используя достоверную информацию и логически непротиворечивую систему доказательств.

Каждой концепции соответствует ряд принципов, на которых она основывается, которыми руководствуется субъект при проведении исследования в рамках определенной парадигмы.

Концепции «Решение» соответствуют принципы: цели, рациональности, множества альтернатив, конкретности, безусловного следования постановке решения и контроля за его выполнением.

Принцип цели вытекает из концепции «Система». При реализации решения (и при разработке) приводятся в действие управленческие механизмы организации и ее ресурсы, бесцельная трата которых ведет организацию к краху.

Принцип рациональности следует из тех же посылок, с «претензией» на успех организации, так как более рациональное использование ресурсов создает конкурентные преимущества, выделяющие конкретно взятую организацию из их общего числа.

Принцип множества альтернатив – базовый, ключевой, поскольку выбор вообще возможен только из множества возможных способов действий. Даже если существует только один способ приведения в движение внутренних сил организации с использованием ресурсов, т. е. как минимум еще одна альтернатива, – вообще ничего не предпринимать.

Принцип необходимости и достаточности остроты противоречия означает, что решать необходимо то, что действительно требует разрешения, изменения (проблема должна «созреть», но не «перезреть»), или другими словами – качественные изменения нужны при достаточном обострении количественного противоречия. Например, освободить от должности работника можно лишь при наличии критической массы допускаемых оплошностей, нарушений и тому подобного в работе. Отстранить от должности менеджера можно лишь в том случае, если неудачные управленческие решения существенно доминируют над удачными. Корректировать бизнес или тем более избавляться от бизнеса, приносящего прибыль, можно лишь в случае, когда обнаруживается тенденция к снижению его прибыльности, банкротству.

С другой стороны, запоздалые решения могут быть вообще во вред делу, ведь они принимаются в новых изменившихся условиях среды (как внутренней, так и внешней).

Принцип конкретности означает, что формулировка решения должна быть непротиворечивой, не содержать двусмысленность и не давать повод для двойного толкования, т. е. исключать ситуацию, когда исполнители должны будут принимать решение по поводу решения. Следование этому принципу позволяет исключить или значительно уменьшить степень субъективного влияния исполнителей на процесс реализации решений «так, как это было задумано».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

5.1. Сущность управленческих решений

5.1. Сущность управленческих решений Любое решение всегда представляет собой выбор, который человек делает осознанно. Руководитель также избирает один из возможных вариантов действия для достижения цели, но управленческое решение принципиально отличается от выбора

5.2. Виды управленческих решений

5.2. Виды управленческих решений Управленческие решения, будучи схожими в главном, чрезвычайно многообразны, характеризуются существенными различиями, которые накладывают свой отпечаток на процесс их подготовки, принятия и реализации. Вот почему представляется весьма

5.4. Методология принятия управленческих решений

5.4. Методология принятия управленческих решений Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов, и не в последнюю очередь – от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Чтобы управленческое решение было

Глава 4 Принятие управленческих решений

Глава 4 Принятие управленческих решений В жизни много соблазнов. Что именно выбрать? Как не ошибиться? Знал бы прикуп, жил бы в Сочи! Одной из самых сложных управленческих задач является выделение приоритетов. Сложность заключается в том, что ситуация быстро меняется и

2.6 Анализ последствий управленческих решений

2.6 Анализ последствий управленческих решений Участникам первого соревнования были предложены определенные управленческие решения, от них же требовалось оценить эти решения с точки зрения их возможных последствий: как положительных, так и отрицательных, как близких,

ЛЕКЦИЯ № 5. Принятие управленческих решений

ЛЕКЦИЯ № 5. Принятие управленческих решений 1. Понятие управленческого решения и его местов процессе управления Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие—процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это

2. Классификация управленческих решений

2. Классификация управленческих решений В организации принимается большое количество самых разнообразных решений. Они разнятся по содержанию, срокам действия и разработке, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д. С

1.3. Уровни принятия управленческих решений

1.3. Уровни принятия управленческих решений Принятие решений – механизм менеджмента, обеспечивающий выбор способа достижения его целей. Цели бываю краткосрочными (их достижение обеспечивается принятием оперативных решений), среднесрочными (как правило, гарантируются

1.5. Классификация управленческих решений

1.5. Классификация управленческих решений Классификация решений необходима в следующих ситуациях.1. Для определения методов решения различных задач, которые возникают в управленческой практике. Выбор того или иного инструментария при этом базируется на закономерностях

3.3. Задача принятия управленческих решений

3.3. Задача принятия управленческих решений Формализованная постановка задачи разработки управленческих решений необходима для уменьшения уровня неопределенности в процессе РУР, определения того, что ожидается получить в результате ее решения, а также для создания

4.1. Системный аспект процесса разработки управленческих решений

4.1. Системный аспект процесса разработки управленческих решений Рассмотрим процесс разработки управленческих решений с позиции теории систем, для чего построим модель «черного ящика» процесса, модели состава, структуры и модель «белого ящика».Модель «черного ящика»

Тема 7 Положения психологической теории разработки управленческих решений

Тема 7 Положения психологической теории разработки управленческих решений 7.1. Человеческие системы переработки информации для принятия решений 7.2. Этапы переработки информации и типы памяти 7.3. Мышление человека и его виды 7.4. Поведение человека в процессе принятия

Тема 3. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Тема 3. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Содержание темыЭкономическая, организационная, правовая, технологическая, многоэтапная сущность управленческих решений с позиций модели «черного ящика».Процесс разработки и реализации управленческих

6. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении

6. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации – разработка управленческих решений. Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее

Часть III Принятие управленческих решений

Часть III Принятие управленческих решений Процесс принятия управленческих решений Борьба за информацию • Информационный менеджмент • Принятие управленческих решений в турбулентной средеКраеугольным камнем менеджмента является процесс принятия управленческих

Глава 13. Процесс принятия управленческих решений

Глава 13. Процесс принятия управленческих решений Теория менеджмента выделяет несколько основных этапов в процессе принятия управленческих решений:— диагностика проблемы;— определение ограничений и критериев;— определение альтернатив;— оценка альтернатив и выбор

Источник

Концепции, принципы и парадигмы разработки решений

Методология ТПР, как и методология любой теории, бази­руется на совокупности концепций и принципов. Имен­но на их основе теория формирует некую стандартную форму подхода к проблемной ситуации — парадигмутеории. Концепция (лат. conceptio — «понимание») — это обобщенная система взглядов на рассматриваемый объект или явление, представление о том, как подхо­дить к восприятию и изучению этого объекта. Напри­мер, концепция мироздания, концепция эволюционного развития и др. Принцип (лат, principium — «основопо­лагающая идея») — это то, чем обязательно следует ру­ководствоваться активно действующему субъекту в его деятельности. Причем с позиции ТПР неважно, какая это деятельность, теоретическая или практическая. На­иболее значимые принципы управления и ТПР: прин­цип главного звена в управлении, единоначалия, цели, свободы выбора решений.

Взаимосвязь концепций и принципов, которыми опери­рует методология ТПР, удобно отображать некой ие­рархической структурой, которая показывает их вза­имосвязь «по горизонтали и вертикали». Структура основных концепций и принципов ТПР представлена на рис. 3.1.

Рис.3.1. Структура концепций и принципов ТПР

Концепция «Системы» отражает представления о единстве мира, о всеобщей связи и взаимной обусловленное процессов и явлений материального мира. Согласно этой концепции при осуществлении актов управления следует постоянно помнить и понимать, что «мы никогда не делаем что-то одно». Другими словами, стремясь к достижению цели, приводя в действие активные ресурсы — идеи людей, машины, денежные средства, сырье и материалы, осознанно или непроизвольно создаем и разрываем связи между самыми разнообразными объектами. Эти объекты, неважно — материальные или идеальные, естественные или искусственные, изменяются. Мы одновременно влияем на понятия и представления свои и других людей. В результате операции порождаем (иногда сами того не желая) не только желаемый полезный эффект, но и массу неожиданных («эмерджентных побочных последствий»). Среди побочных последствий, конечно, могут оказаться и неожиданно полезные для ЛПР последствия, но, что особенно опасно, — и неожиданно вредные. Концепция системы требует от ЛПР при разработке решений задуматься о таких эмерджентных прояв­лениях будущих последствий его решений, глубоко вни­кать в суть проблемы. Такой методологический подход требует от ЛПР при принятии ответственных решений рассматривать операционную среду как систему, состоя­щую из взаимосвязанных элементов. В соответствии с на­именованием концепции этот подход получил специаль­ное название — системный подход.При следовании си­стемному подходу ЛПР постоянно должно помнить, что сама рассматриваемая им система также является элемен­том более широкой системы, а потому при анализе цели предстоящих действий нужно обязательно обращаться за информацией к этой «надсистеме». Эта идея получи­ла наименование — принцип внешнего дополнения.

Центральное место в процессе разработки решений зани­мает цель предстоящих действий. В методологическом плане принцип цели напрямую следует из концепции си­стемы, системного подхода и принципа внешнего допол­нения. Именно этим, первым принципом, принципом цели,должно руководствоваться ЛПР при разработке своих решений. Это было известно уже давно. Напри­мер, древние греки говорили, что для корабля, который не знает, куда плыть, нет попутного ветра. Известный те­оретик научной организации труда Ф. Тейлор в начале XX века прямо указывал, как нужно организовать про­цесс управления экономическим предприятием: «Хоро­шенько поймите, чего вы хотите! А затем — только следите, чтобы это делалось наилучшим и самым де­шевым способом».

Вот, оказывается, и вся премудрость управления — хоро­шенько поймите. ЧЕГО собственно вы ХОТИТЕ! В то же время концепции и принципы — это не шаблон, а опо­ра для творческого начала в управлении. Так, например, руководствуясь концепцией системы, при разра­ботке решений ЛПР должно понимать, что здесь нельзя переусердствовать, нельзя все включать в анализируе­мую систему, иначе — «за деревьями леса не увидишь».

Несомненно, что все решения и все управленческие дей­ствия предпринимаются ЛПР для разрешения каких-то важных проблем. Ясно, что нет необходимости «принимать решение» на осуществление традиционных или хорошо понятных действий. Например, на то, как дышать (в смысле, сначала — вдох, а потом — выдох), на то,как переставлять ноги при ходьбе. Это делается уже науровне подсознания или прочного навыка. Принимать решения человека заставляет сложная жизненная ситуация, а именно — возникшая острая проблема. Haпомним, что согласно нашему толкованию проблема — это проявление в сознании ЛПР неудовлетворенности егосвоим внешним или внутренним положением или состоянием. Но также несомненно, что нельзя «хотеть всего и вся», так как наличных ресурсов для решения проблем у ЛПР обычно существенно меньше, чем самих проблем. Следовательно, прежде всего, необходимо взглянуть навозникшую проблему как бы со стороны, в ее взаимосвязи с другими проблемами (принцип внешнего дополнения), критически анализируя, в чем собственно состоит неудовлетворенность и в чем она проявляется. Практика показывает, что некоторая часть «проблем» после подробного рассмотрения сама собой отпадает либо оказывается мнимой.

Теперь проанализируем, на чем, собственно, базируется волевой компонент в принятии решений. В автократических и деспотических структурах власти чаще всего воля ЛПР является первым и последним аргументом (как говорят, «prima ratio» и «ultima ratio») при разработке решений. При таких способах управления сами решения принимаются под влиянием неограниченных или ничем не сдерживаемых желаний ЛПР, его эмоций. Подобная концепция — назовем ее концепцией «эмоциональных решений» — в настоящее время рассматриваем как архаичная. Однако у концепции эмоциональных решений есть ряд несомненных преимуществ перед альтернативной для нее концепцией «рациональных решений» (от лат. ratio — «разум»). Суть концепции «рациональных решений» состоит в том, что решающим аргументом при принятии решения, то есть при сознательном выборе наилучшего варианта среди других, принято считать логически непротиворечивую, полную и, лучше всего, количественно подтвержденную систему доказательств. Но в таком случае естественно форму­лируется важное следствие, принцип принятия решений (принцип множественности альтернатив): «Никогда не следует принимать и никогда не следует отвер­гать вариант решения, если он является единствен­ным. Нужно обязательно поискать другие варианты, выработать другие альтернативы для решения про­блемы. Это позволит на основании рационального сравнения их между собой выбрать действительно на­иболее предпочтительное разрешение».

Мы все время говорим о том, что ЛПР должно выбрать наилучшее решение. А как это понимать? Кратко суть концепции «Наилучшего решения» можно сформулировать так: выбирайте ту альтернативу, луч­ше которой нет ни одной другой, а сама она — лучше любой из рассматриваемых альтернатив. Сразу отметим, что известная концепция оптимальности в математике есть ни что иное, как формальное выражение концеп­ции наилучшего решения, а именно: для случая, когда в качестве критерия предпочтительности использует­ся единственный скалярный показатель. Разумеется, чтобы сравнить альтернативы по правилу «луч­ше — хуже», «более предпочтительный — менее пред­почтительный», нужно подвергнуть их критике (от греч. kritike — «оценка»). Для этого ЛПР следует использовать какие-то мерила, то есть — критерии. Критерий (от гре­ческого kriterion — «мерило для оценки чего-либо») позволяет оценить эффективность решения ЛПР. Позже подробно обсудим вопросы о том, как критерий формировать и как его оценивать для разных «механизмов» ситуации. Пока же нам достаточно иметь в виду, что критерий — это значимая (важная, существенная), понятная ЛПР, измеримая и хорошо им интерпретируемая характеристика возможных исходов или результатов операции. Именно с помощью крите­рия ЛПР будет судить о предпочтительности исходов, а значит — и способов проведения операции для до­стижения цели. Важность того или иного из выбран­ных ЛПР критериев определяется именно тем, что ЛПР не считает возможным выносить суждения о предпочтительности исхода операции, если именно этот и именно тот критерий отсутствует. Выбор критерия это целая наука и искусство. Однако совершенно точно можно назвать критерии, без которых практически невозможно оценивать предпочтительность альтернатив в экономических операциях. Это такие критерии, как «Эффективность», «Время», «Риски», «Затраты», «Потери». Значения, которые принимает критерий и кото­рые отражают в сознании ЛПР степень предпочтительности тех или иных альтернатив, будем называть оценкой критерия или просто — оценкой. Оценки критерия выражаются в принятых для их измерения шкалах. В этой связи рациональным следствием концепции наилучшего решения является принцип измерения. Ему соответствует еще один важный постулат управления, который гласит: «Измерено — значит сделано!». Человек в процессе измерений глубже проникает в суть вещей, лучше разбирается в связях между объектами, точнее может представить себе, как на эти объекты или связи воздействовать, чтобы изменить их самих или их свойства в желательном направлении.

Таким образом, в укрупненном виде основу методолог современной ТПР составляют системный подход, оценки на основе принципа цели и идея измерения признаков предпочтительности альтернатив.

Как и для любой науки, для современной теории принятия решений уже определена система теоретических и методологических предпосылок, на которых базируется любое конкретное научное исследование и которые воплощаются на практике. Для обозначения указанной совокупности предпосылок, вытекающей из системы принципов, а также постановок задач и основных методов их решения, американский ученый-науковед Кун предложил термин «парадигма» (от греч. paradeigma «пример, образец для подражания»).

Парадигма суть понятие историческое. Она является ориентиром при выборе проблем и одновременно моделью (образцом) решения задач ТПР. Исторически первой следует считать парадигму «эмоциональных решений». Ее основой были исключительно интуиция и опыт. Именно они превалировали над расчетом в силу слабости на­уки и низкой научной культуры ЛПР того периода разви­тия общества. В то же время парадигма эмоциональных решений вполне удовлетворяла тогдашним требованиям к качеству управления, так как основные задачи каса­лись низко продуктивной хозяйственной деятельности и не отличались масштабностью. Это приводило к тому, что ошибки даже в 20-25% от наилучшего результата в выборе способа решения задачи не приводили к серь­езным потерям. Принципы, заложенные в парадигму эмоциональных решений, требовали, главным образом, строгого следования традициям, установившимся кано­нам и этическим нормам. Как правило, они были продик­тованы срочностью и требовали высокой оперативности решений и действий. Думать и рассуждать обычно было некогда, а потому и не допускались никакая инициатива, никакие «творческие» колебания со стороны персонала.

Парадигма эмоциональных решений использовала здра­вый смысл и качественные рассуждения для незначи­тельной модификации существующих на данный мо­мент времени средств и способов достижения целей. Она не использовала количественные методы и бази­ровалась на утверждении, что легче удовлетворить, чем оптимизировать, а предпринимать маленькие шаги в направлении к цели менее опасно, чем подвергать со­мнению и решительно изменять традиции. Наконец, эта парадигма полностью исключала оценку длитель­ной перспективы в экономических операциях, ориен­тировалась на текущий момент и не требовала заблаго­временного («стратегического») планирования.

Рост масштабов и сложности задач управления, повсемест­ное внедрение принципа разделения труда и вытекаю­щего из него принципа делегирования части полномочий по принятию решений исполнителям (принцип неокон­чательности и свободы принятия решений) со време­нем потребовали решительного снижения ошибок в вы­боре наилучшего решения. Это, в свою очередь, привело к необходимости обобщить опыт и знания, предложить теорию, которая их превратила бы в стройную систему научных взглядов на управление и разработку решений.

Родилась парадигма «рациональных решений». Принципы, заложенные в парадигму рациональных решен предполагают, прежде всего, моделирование реальной ситуации, то есть представление ее в упрощенном для изучения виде с сохранением всех значимых характер тик и связей. После моделирования ситуации моделируют цель, формируя и измеряя требуемые результаты. Это расчленило процесс на более простые фазы, позволило распараллелить работы по разработке решений, на рядок снизить ошибки в принятии решения. Парадигма «рациональных решений» по мере своего развития претерпела ряд изменений. Вначале она делала акцент на использование чисто формальных методов, основан на «физических измерениях». При этом родились такие классические постановки задач и методы исследования операций, как «транспортная задача», «задача масс го обслуживания», «задачи сетевого планирования», «управления запасами», «задача о назначении» и др. Правда, перечисленные формальные задачи и методы не все оказывались хорошо приспособлены к практическим делам. Это зачастую приводило к нелепостям и разочарованиям. Самые большие неудачи этой науки связаны с проблемами психологии, политики и разрешением военных конфликтов. Формальный подход часто ограничивал перечень определяемых альтернатив попыткой заключения их в жесткие рамки количественных измерений. Однако возможности формальной философии действительно велики. К числу ее многочисленных достоинств нужно отнести, прежде всего, акцент на ясность и логически согласованность. Основная цель системного исследования состоит в расширении подходов к структурирована проблемы. Системный подход в обязательном порядке требует включать в рассмотрение ценности, суждения и интересы лиц, вовлеченных в операцию. Подобный подход позволяет ЛПР научиться правильно ставить вопросы и применять не только формальные методы, причем — не огульно, а только там, где они действительно приносят реальную пользу. Этот подход также вызвал к жизни новый принцип управления — принцип сопричастности исполнителей или принцип мотивации.

Поставленные нами парадигмы эмоциональных и раци­ональных решений диалектически связаны друг с дру­гом. Они тесно переплетены в сознании ЛПР, и при выбо­ре оно пользуется ими одновременно. При этом в разных ситуациях ЛПР придает больший вес то одной, то другой парадигме, в зависимости от тех преимуществ (качеств), которыми одна обладает по сравнению с другой. Среди таких качеств ЛПР чаще всего выделяет оперативность, полноту, достоверность, точность и др. Более того, пси­хологической теорией решений установлен важный фе­номен: тот фант, что ЛПР знает, как ему рациональ­но поступить, сам по себе еще не означает, что ЛПР именно так и поступит.

Это обусловлено прежде всего тем, что степень эмоциональ­ной привлекательности вариантов решения различна.

В целях обобщения и более выразительного представле­ния особенностей обеих парадигм разработки решений как оснований для осуществления выбора они сведены в табл.3.1. Смысл таблицы достаточно понятен.

Таблица 3.1. Основания для осуществления выбора в рамках основных концепций разработки решений

Источник