в структуре какого типа нарушается принцип единоначалия
Менеджмент. Тест 9
Поможем успешно пройти тест. Знакомы с особенностями сдачи тестов онлайн в Системах дистанционного обучения (СДО) более 50 ВУЗов. При необходимости проходим систему идентификации, прокторинга, а также можем подключиться к вашему компьютеру удаленно, если ваш вуз требует видеофиксацию во время тестирования.
Закажите решение теста для вашего вуза за 470 рублей прямо сейчас. Решим в течение дня.
В каких ситуациях по Фидлеру лучше подходит стиль руководства, ориентированный на отношения
умеренно благоприятных
Подавляющее большинство современных ученых считают, что менеджмент это:
уровень профессиональной подготовки современного руководителя
область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижений целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов
методология управления, включающая: цели и задачи, законы и принципы, функции, средства и методы, школы управления
совокупность подходов для распределения заданий между работниками, организация порядка и четкая последовательность их взаимодействия
искусство построения организационно-функциональной структуры предприятия для получения максимальной прибыли
В какой модели проектирования работ используется командный подход
социотехническая схема
В компании производящей мебель работает 90 человек. Генеральному Директору подотчетно 12 человек. Один из заместителей Генерального его жена — Коммерческий директор. Финансовый директор уехал в отпуск. Его заменяет Главный бухгалтер. Норма контроля (норма управляемости) Генерального составляет
12
В структуре какого типа нарушается принцип единоначалия
матричная
В чем заключается принцип единства управления
Полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен нести один человек
В чем основное отличие предварительного, текущего и заключительного контроля?
Во времени осуществления
В чем состоят ограничения количественных методов принятия решений
трудность перевода параметров, необходимых для принятия решения, в измеряемые показатели
Выполнение работы по принуждению или через экономические стимулы это
внешняя мотивация
Для каких целей в процессе принятия решений используется «мозговая атака»
Выявление альтернатив
Для того, чтобы быть эффективным контроль должен быть
экономным
Для чего осуществляется делегирование своих полномочий другими руководителям
Для оптимального решения комплексной задачи
Из перечисленных пунктов: 1.Анализ обследования уровня заработной платы; 2.Условия на рынке труда; 3.Производительность и прибыльность организации. Структура заработной платы определяется с помощью
1, 2, 3
Из перечисленных пунктов: 1.Предоставляет руководству информацию, необходимую для планирования в будующем; 2.Сравнение фактически полученных и требуемых результатов; 3.Способствует мотивации персонала. К функциям относятся
1, 2, 3
Информационным критерием эффективности межличностной коммуникации является
близость смысла принятого сообщения к смыслу посланного сообщения
К какой разновидности коммуникации можно отнести поручение со стороны начальника цеха начальнику участка
нисходящая коммуникация
В структуре какого типа нарушается принцип единоначалия
Организация обладает следующими общими признаками:
Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на:
Организационная структура регулирует:
Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
Основные законы рациональной организации:
На организационную структуру влияют следующие факторы:
выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).
Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.Дивизиональная структура управления
Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Ответы на тесты по теме Менеджмент
Какая структура является более централизованной
Какие черты не характерны для стратегического управления
выстраивание детальных планов на основе представлений о стабильности среды; первоочередное внимание внутренним процессам в организации
Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Какая ситуация свойственна этому процессу
передаются полномочия нижестоящему руководителю, а всю ответственность продолжает нести старший руководитель
—> В теории менеджмента к функциям управления относятся
контроль, планирование, организация
Чем характеризуется компромисс при принятии решения
уменьшением выгоды в одной области с целью уменьшения нежелательных последствий в другом
К какому типу коммуникационных сетей относится вариант «колесо»
на четко определенные нормы и допущения для конкретных процессов
Основным в управлении по целям является
выработка целей сверху вниз по цепи инстанций
Какие существуют структурные способы разрешения конфликтов
Какой метод принятия решения можно рассматривать как неформальный
Какова причина, по которой требуется проверка результата принятого решения
если решение хорошее, вы будете знать, что делать в аналогичной ситуации, если плохое – будете знать, что не следует делать
Каким образом могут удовлетворяться потребности в теории К.Альдерфера
от потребностей низкого уровня к потребностям более высокого уровня
Линейная организация управления позволяет сформулировать управленческую структуру, которая является:
стабильной и прочной
—>
В каких случаях обращаются к качественным методам прогнозирования
нехватка информации, получаемой количественными методами прогнозирования
В чем основное отличие предварительного, текущего и заключительного контроля
во времени осуществления
Из перечисленных пунктов: 1. Выработка четких, кратких целей. 2. выработка целей снизу вверх. 3. реалистичный план, пути его реализации, контроль и оценка результатов и контроль. 4. корректировка принятых планов, оценка результатов и контроль. К основным стадиям управления
К классификации по типу взаимодействия организации с внешней средой относится
Какова важнейшая функция управления
создавать условия для дальнейшего успешного функционирования предприятия
В структуре какого типа нарушается принцип единоначалия
В чем заключаются особенности кибернетизации относительно автоматизации
включение в алгоритм этапа использования интеллекта, т.е. способность решать неформализованные задачи и находить выход в непредвиденных ситуациях
Ответы на тест по менеджменту
Правильные ответы на тест по менеджменту
1. Для любого бизнесмена определяющим признаком является то, что он:
б) работает ради получения прибыли
2. В теории менеджмента к функциям управления относятся (выберите
3. Рутинные технологии требуют усиления операционного контроля:
4. «Видение» (vision) организации является прямым следствием осуществления стратегического аудита ее ресурсов:
Видение (vision) организации – формируется на ранних стадиях стратегического менеджмента до формулировки миссии, это как бы “образ” организации, так сказать, ее “идеал”в представлении стратегического руководства, который может сложиться в будущем при благоприятном стечении обстоятельств. Стратегический аудит ресурсов осуществляется на более поздних стадиях процесса стратегического планирования.
5.Создание магазина по продаже полочек, стульев, столов и тумбочек при предприятии по изготовлению мебели – это стратегия:
в) вертикальной интеграции;
Производство и продажа изделий – смежные процессы в технологической цепочке удовлетворения потребностей, они относятся к разным отраслям, а вертикальная (связанная) интеграция как раз предусматривает объединение различных видов деятельности из смежных отраслей.
6. Среди «пяти сил Портера» присутствуют (выберите несколько):
в) сила потребителей в торговле
Именно “наличие товаров-заменителей” и “сила потребителей в процессе торгов” относится к пяти силам Портера. Остальные факторы – из других схем.
7. SWOT-анализ предусматривает выявление и подробное рассмотрение
б) сильных сторон фирмы
в) благоприятных возможностей для бизнеса
г) слабых сторон организации
д) угроз для бизнеса
Отмеченные характеристики соответствуют понятию SWOT – сильные стороны, слабые стороны, благоприятные возможности, угрозы. “Конкурентные преимущества” обычно рассматриваются в других методиках стратегического управления.
8. Матрица Бостонской консультационной группы основана на анализе
характеристик (выберите две из пяти):
в) темп роста спроса
9. Преимуществами функциональной структуры управления являются
а) возможность углубленной деловой и профессиональной специализации персонала;
б) ясность в распределении полномочий и ответственности;
Именно углубление деловой и профессиональной специализации, а также “ясное распределение полномочий и ответственности” характерны для иерархических организаций, построенных по функциональному принципу и основанных на вертикальных отношениях власти и четкой регламентации деятельности. Остальное не свойственно (даже противопоказано) функциональному типу оргструктуры организаций. Так, хорошие условия для внедрения внутриорганизационного хозрасчета (создание “бизнес-единиц”, “центров прибыли” и т.п.) характерно для дивизиональных организационных структур, которые, кроме того, создают хорошие условия для децентрализации структур управления (из-за наличия полного набора функций в отделениях фирмы, divisions). Учет региональных условий также требует создания отделений и децентрализации, чему, в принципе, препятствует централизованное управление организацией по отдельным функциям.
10. Процесс принятия решений начинается с:
в) выявления проблемы
Согласно теории принятия решений, по Г. Саймону, принятие решений и выявление проблем – весьма близкие по своему существу процессы. Именно поэтому методологически правильным является начало процесса принятия решений именно с выявления проблемы, а другие действия, осуществляемые в начале, строго говоря, не образуют начального стимула для процесса принятия решений.
11. Функции стратегического управления президента фирмы не подлежат
нет. Процесс стратегического управления является многоуровневым, в нем участвует множество подразделений и должностей. Нередко этот процесс делегируется на уровень бизнес-единиц (так называемых strategic business units), что, разумеется, предусматривает передачц определенных полномочий президента фирмы по принятию стратегических решений на более низкие уровни.
12. При формировании организационной структуры соблюдение принципа единоначалия является обязательным:
нет. Хотя принцип единоначалия, являющийся классическим, как правило, выдерживается в иерархических структурах управления, в некоторых типах организационных структур, в частности, матричных, реализуется принцип двойного подчинения
13. Линейное программирования применяется для:
д) оптимального распределения ограниченных ресурсов.
“Линейное программирование” – это совершенно четкое обозначение математической дисциплины, предусматривающей решение задач на поиск экстремума линейной функции при ограничениях в форме линейных неравенств. Этот математический аппарат был создан именно для решения задачи оптимального распределения ограниченных ресурсов в различной экономической постановке.
б) передаче властных полномочий вниз и принятии их менеджером низшего звена
15. Основной характеристикой организации как открытой системы является:
в) способность адаптировать методы ведения бизнеса к изменяющимся условиям внешнего окружения
Практически любая организация в той или иной мере осуществляет обмен с внешней средой, однако, открытая организация при этом еще и адаптирует внутренние механизмы преобразования ресурсов под влиянием изменений во внешней среде.
16. Информационным критерием эффективности межличностной
г) близость смысла принятого сообщения к смыслу посланного сообщения
Остальные ответы либо касаются психологических, а не информационных критериев, либо описывают намерения, либо определяют действия одной стороны, что не гарантирует качество восприятия информации другой стороной.
17. Избегание является оптимальным способом управления конфликтом:
нет.Смысл эффективного управления конфликтом состоит в том, чтобы правильно выбрать стиль поведения в зависимости от ситуации.
18. Руководитель исследовательской организации опирается преимущественно на следующие формы власти (расставьте источники в порядке приоритетности: 1 – высший приоритет, 5 – низший приоритет):
б) власть, основанная на вознаграждении;
в) власть, основанная на принуждении;
г) экспертная власть;.
д) эталонная власть
г – а – д – б – в (по убыванию приоритетности)
19. Корпоративная культура основана:
в) разделяемых большинством членов организации убеждениях и ценностях;
Культура опирается на систему ценностей, но не индивидуума, а объединения людей, а это возможно лишь при условии, что ценности оказываются разделяемыми этими людьми.
20. Трехфазная модель управления изменениями К. Левина (размораживание – движение – новое замораживание) предполагает необходимость создания у
работников ощущения дискомфорта:
в) при «размораживании» ситуации;
Дискомфорт необходим для того, чтобы люди ощутили необходимость изменений, а это важно на первой стадии. Когда изменения уже начались (стадия «движение») в специально созданном дискомфорте нет необходимости, люди и так испытывают трудности.
21. К компетенции службы персонала относятся функции (выберите несколько)?
б) обучение персонала;
в) определение потребностей в повышении квалификации персонала;
г) изменение организационной структуры; (ВОЗМОЖНО)
а и г – это функция высшего менеджмента, а управлением конфликтами должны заниматься все менеджеры, независимо от их функциональной принадлежности.
22. В наибольшей степени зависят от национальной культуры следующие
концепции менеджмента (выберите несколько):
а) трудовая мотивация
в) подбор персонала;
г) отношение к власти;
(по условному убыванию значимости, возможно изменение порядка); остальные функции в меньшей степени касаются человека и поэтому более универсальны.
23. Стресс на рабочем месте требует:
Недостаточный стресс приводит к снижению результативности, так же как и избыточный; поэтому задача человека – уметь поддерживать себя «в тонусе», т.е. находиться на уровне «здорового» стресса, стимулирующего рабочую активность.
24. Преимуществами матричной структуры управления являются (выберите несколько):
б) гибкость и адаптивность;
г) улучшение использования интеллектуальных ресурсов;
д) межфункциональная интеграция деятельности
(а) Матричная структура безусловно связана с усложнением управленческих коммуникаций, а не с их упрощением (из-за двойного подчинения, допущения наряду с вертикальными также горизонтальных и диагональных коммуникаций и т.п.), (в) – горизонтальная система управления проектами перемещаемая на средний уровень безусловно не ведет и к усилению управленческой вертикали; (б) и (д)- общепринято относить матричные структуры к адаптивным и в их рамках развивается специфический механизм межфункциональной интегральной деятельности по горизонтали на среднем уровне управления; (г) возможность использования квалифицированных специалистов одновременно в нескольких проектах ведет к улучшению загрузки интеллектуальных ресурсов.
25. В компании производящей мебель работает 90 человек. Генеральному Директору подотчетно 12 человек. Один из заместителей Генерального его жена – Коммерческий директор. Финансовый директор уехал в отпуск. Его заменяет Главный бухгалтер. Норма контроля (норма управляемости) Генерального составляет :
26. Качество продукции или услуг определяется:
д) реакцией потребителей.
27. Одна из важнейших функций корпоративной культуры – это:
в) поддержание социальной стабильности в организации;
28. Организационные изменения встречают наибольшее сопротивление
а) неправильной последовательности действий;
29. Тестирование кандидатов при отборе персонала осуществляется
прежде всего с целью:
а) упрощения процедуры подбора персонала;
в) во избежание ошибок при замещении вакансий;
30. Успехи японских корпораций в конкурентной борьбе с американскими
компаниями обусловлены главным образом:
в) использованием особенностей национального характера японцев при организации бизнес-процессов;
31. Основным отличием команды от обычной рабочей группы является:
д) наличие синергетического эффекта (ГЛАВНОЕ)
По определению команда отличается от группы тем, что произведенный ею результат превосходит арифметическую сумму результатов, которую породила бы деятельность членов группы, если бы они работали в одиночку, а это и есть синергетический эффект.
32. У менеджера среднего звена больше всего должны быть развиты :
б) человеческие навыки
33. 10 ролей менеджера в организации:
2.Проводник (передача информации, рассылка, звонки)
4.Глава (встреча гостей, проведение церемониальных и символических мероприятий итд)
Типы организационных структур управления
Формы и методы реализации принципов формирования организационных структур позволяют выделить несколько их типов. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур:
Механистические (бюрократические) пирамидальные структуры
Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:
К пирамидальным бюрократическим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные организационные структуры.
Линейная организационная структура управления
Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления, подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений (рис. 11.1).
Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник — несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 11.1).
Функциональная структура управления
В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления (рис. 11.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).
Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 11.2.
На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура (рис. 11.3), до сих пор широко используемая российскими организациями.
Линейно-функциональная структура реализует принцип единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними и рационального сочетания централизации и децентрализации.
Типичными уровнями управления в линейно-функциональной структуре выступают:
При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структурные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб — исполнителей.
Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры представлены в табл. 11.3.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовыми или крупносерийными типами производства, когда производство менее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, наблюдается неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.
Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются в условиях хозяйствования, при которых возможно несоответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; превышены нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений, отсутствуют необходимые нормативные и регламентирующие документы.
Следует отметить, что в России в условиях командно-административной системы многие годы линейно-функциональный тип структуры был преобладающим. Можно сказать, что и в настоящее время линейно-функциональные структуры или их фрагменты распространены в разных отраслях народного хозяйства.
Разновидность линейно-функциональной структуры — линейно-штабная структура, когда функциональные подразделения создаются на каждом иерархическом уровне. При этом возможны две формы связей подчиненности: непосредственно руководителю линейного подразделения данного уровня; руководителю соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня. Такая структура способствует высокой профессиональной специализации, стандартизации, формализации и программированию процессов управления. Линейно-штабная структура представлена на рис. 11.4.
В пирамидальных структурах рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вертикальными и горизонтальными. При их построении оперируют ограничивающим допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности. Эти ограничения на структуру часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия.
Во-первых, между отдельными структурными подразделениями возникает не сотрудничество, а конкуренция.
Во-вторых, такой способ представления структуры серьезно затрудняет определение функций отдельных подразделений и измерение показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений.
В-третьих, это способствует созданию структур, сопротивляющихся изменениям. Поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации.
В-четвертых, двумерное представление организационной структуры ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого офаничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться.
Перечисленные недостатки можно преодолеть путем построения адаптивной организационной структуры.
Дивизиональные структуры управления
Дивизиональные структуры — это специфические виды структур бюрократического типа, в которых варьируются принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей. Но в силу специфического построения подразделений либо с ориентацией на регион, либо на продукт, либо на потребителя эти структуры весьма динамичны и близки к адаптивному типу. С увеличением размеров фирм, внедрением новых технологий, повышением изменчивости внешней среды происходит структуризация органов управления путем выделения управленческих звеньев, специализирующихся по видам товаров (продуктовая структура — рис. 11.5), группам потребителей (структура, ориентированная на потребителя — рис. 11.6), географическим районам (территориальный принцип — рис. 11.7). Применяются и смешанные структуры такого типа (рис. 11.8).
| Линейно-функциональная структура | Дивизиональная структура |
|---|---|
| Стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде) | Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде) |
| Экономия на управленческих расходах | Оперативность принятий решений |
| Специализация и компетентность | Междисциплинарный подход |
| Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы | Быстрое решение сложных межфункциональных проблем |
| Ориентация на стабильную технологию и сложившийся рынок | Ориентация на новые рынки и технологии |
| Ориентация на ценовую конкуренцию | Ориентация на ценовую конкуренцию |
Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной, организованной по отделениям структуры достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства.
Основу структуры этого типа составляет довольно устойчивая неизменная форма — отделение (филиал), специализированное на одном из параметров: продукте (изделии, услуге), районе расположения, функции. Естественно, что организационная структура самих отделений может быть самой разнообразной, соответствующей их целям и задачам. Эти отделения (филиалы) и другие организационные формы могут гибко, часто и подвижно меняться, использовать различные временные формы — рабочие группы, проектные центры. Конфигурация организации в этом случае будет меняться, в целом сохраняя отделения.
Широкому распространению и живучести организационных структур по отделениям способствуют:
Простота структурного построения такого типа фактически реализует в явной форме принцип делегирования полномочий и ответственности на нижние уровни управления, развития (расширения) горизонтальных связей и гибкости. Благодаря простоте формы повышается мобильность базовой структуры путем создания для решения проблем рабочих групп, проектных центров и других временных целевых органов.
Важным преимуществом такой организации является сокращение штата управления. Заслуживает внимания тот факт, что, несмотря на рост числа отделений и, соответственно, числа руководителей, в целом число управленцев сокращается. Это сокращение касается в первую очередь высших уровней управления.
Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, и одновременно усиливается ее иерархичность, т.е. управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом, а отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности (табл. 11.4).
Неопределенность внешних факторов внутрифирменного развития требует перехода к органическим адаптивным формам организации, характеризующимся отсутствием бюрократической регламентации деятельности органов управления. Неопределенность внешних факторов и ускорение их изменения ведут к тому, что в деятельности управляющих все реже повторяются одни и те же работы, становится сложно регламентировать выполнение различных функций.
Поэтому в 1980-е гг. усилилась тенденция к созданию временных органов управления, а также централизации важнейших функций на высшем уровне управления организациями, что проявилось в формировании органических адаптивных типов организационных структур и прежде всего таких, как проектная и матричная организации.
Органические (адаптивные) структуры управления
Проектные структуры. Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят на работу по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все выделенные для данной цели ресурсы.
Матричные организационные структуры основаны на принципах закрепления двойного подчинения. Эта структура управления является весьма сложной, ее типовая схема представлена на рис. 11.9.
В матричных структурах по вертикали показано управление структурными подразделениями организации, по горизонтали — управление отдельными программами и проектами (например, при организации исследований и разработок), для выполнения которых на время привлекаются специалисты и ресурсы из различных подразделений организации.
Матричная структура предусматривает больший объем информации и принятых решений, чем в предыдущих организационных системах. Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух руководителей с равными правами. Эта система двойного подчинения основана на комбинации двух начал — функционального и продуктового.
Функциональная (или техническая) часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитием.
Продуктовая (или административная) часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей.
Комбинация этих двух частей направлена на поддержание баланса между техническими (как хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько это обошлось) целями. Эффективное переплетение вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций обеспечивает требуемый баланс.
Каждая матрица отношений включает три типа ролей в организации:
Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям. Эффективная поддержка данных ролей на должном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу во всех отношениях. Безусловно, существуют и недостатки использования матричных структур в организации, которые в обобщенном виде представлены в табл. 11.5.
| Недостатки | Причины недостатков и предложения по совершенствованию системы |
|---|---|
| Тенденция к анархии | Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры. Необходимо четко их распределить |
| Борьба за власть | Четко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями |
| Развитие групповщины | Становится нормой все решения принимать только в группе. Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий |
| Крах в период общеэкономического кризиса | Матричные ячейки (или группы) не очень решительны в период ухудшения общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планирования |
| Высокие накладные расходы | Требуется больше денег для содержания большего количества руководителей. Необходимо развивать множественность ролей в организации |
| Разрыв между верхними и нижними уровнями в организации | По матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи» ею не пользуются. Необходимо поддержать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство |
| Отсутствие контроля по уровням управления | Матрицы существуют на каждом уровне, и система становится сложной. Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы |
| Самолюбование | Организация замыкается сама в себе. Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятельности |
| Трудности в принятии решения | Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегировать принятие решений на более низкие уровни управления, т.е. туда, где они реализуются |
Таким образом, можно определить, что механистическая организационная структура характеризуется высокой специализацией, жесткой департаментализацией, невысокими нормами управляемости, высоким уровнем формализации, ограниченным информационным обменом (причем передача информации происходит главным образом по нисходящей, т.е. сверху вниз) и тем, что рядовые сотрудники принимают незначительное участие в процессе принятия решений.
Органическая организационная структура характеризуется высокой степенью адаптивности и гибкости, незначительной специализацией рабочих заданий, минимальным уровнем формализации и малой степенью непосредственного надзора над работниками. Сравнительная характеристика организаций механистического и органического типа приведена в табл. 11.6.
| Механистическая | Органическая |
|---|---|
| Высокая степень специализации | Команды с перекрестными функциями |
| Жесткая департаментализация | Команды с перекрестной иерархией |
| Четкая командная цепочка | Свободный поток информации |
| Небольшие сферы контроля | Большие нормы управляемости |
| Централизация | Децентрализация |
| Высокая степень формализации | Низкая степень формализации |
Развитие стратегии организаций является важной причиной их перехода к новым формам организационных структур. Органическими элементами стратегии становится увеличение размеров фирмы и расширение ее производственно-хозяйственных операций, диверсификация производства, интенсивное проникновение на зарубежные рынки.
Специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение размеров предприятия, усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обусловливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменного управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений).
В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений.
Виды комитетов
Важнейшим средством управления, присущим практически всем организационным структурам управления и в особенности организационным структурам крупных организаций, являются комитеты или комиссии. Комитет — одна из форм разделения управленческой работы, которая характеризуется общими вопросами.
Члены комитета осуществляют определенную управленческую функцию, несут за нее ответственность и обладают необходимыми полномочиями. Рассмотренные методы разделения подразумевают определение основной функции управленческой единицы, которая в свою очередь подразделяется на другие функции, выполняемые определенным человеком, обладающим необходимыми полномочиями. К несомненным преимуществам комитетов относится коллективное управление, координация и взаимодействие, обмен информацией и идеями и т.д.
Комитеты распределены по управленческим уровням организационной структуры управления и различным специализациям. Совет администрации формируется в форме комитета и подкомитетов, решающих различные задачи. При создании комитетов необходимо учитывать недостатки таких формирований, которые выражаются в замедленном принятии решений, разбросанности ответственности, потере времени, чего следует избегать. Это одна из причин, по которым некоторые ученые призывают не использовать комитеты в деятельной исполнительной администрации.
Комитеты формируются с целью решения каких-либо постоянных или временных задач. Ниже перечислены основные виды комитетов.
1. Консультативные комитеты в сфере руководства. Состоят из экспертов, оказывающих консультативную помощь руководителям организаций, в частности совету администрации и генеральному директору, в общих вопросах.
2. Консультативные комитеты в исполнительской сфере. Обычно формируются на средних и низших управленческих уровнях и предоставляют техническую консультацию в вопросах, связанных с производственным процессом, маркетингом и т.д. Например, комитеты технических исследований и др.
3. Функциональные комитеты. Эти комитеты решают задачи, которые могут быть решены какой-либо управленческой единицей или определенным работником. Поэтому они могут формироваться вместо таких единиц или наряду с ними. Деятельность данных комитетов ограничивается принятием решений без их осуществления (комитет ценообразования, производства, финансов и т.д.). Иногда такие комитеты принимают решения и обязаны их осуществить (например, комитеты снабжения и реализации). Также существуют комитеты, деятельность которых ограничивается только выполнением решений, принятых другими инстанциями (скажем, комитет заключения контрактов по купле и продаже).
4. Координационные комитеты. Формируются из представителей различных управленческих единиц, совместно осуществляющих координацию принятия решения в различных структурах или выполнение этого решения.
5. Специальные комитеты. Создаются для осуществления определенных целей, которые не могут быть достигнуты другими методами (комитет повышения квалификации служащих, комитет по расширению работ предприятия).
Не подлежит сомнению преимущество использования комитетов в такой работе, где требуется согласованность действий управленческих единиц, консультация при принятии решений, определение полномочий и ответственности, разработка графика работы.
Новые типы организационных структур
В настоящее время развиваются такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, организации с «внутренними» рынками, многомерные организации, организации, ориентированные на рынок, предпринимательские организации, партисипативные, адхократические, интеллектуальные, обучающие организации, круговые корпорации и др.
Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, продажи, финансы, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Организационная схема гипотетической сетевой организации представлена на рис. 11.10.
Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы — производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.
С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. В отличие от традиционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга и доступ к международным рынкам.
Отличительные признаки сетевых виртуальных организаций будущего можно представить следующим образом:
Многомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерные организации представляют собой альтернативу традиционному типу организационных структур. Как мы знаем, в традиционных организационных структурах выделение организационных единиц происходит, как правило, по одному из следующих критериев:
В зависимости от специфики деятельности в построении организационной структуры преобладает тот или иной критерий. Со временем, под воздействием внешних изменений и изменений самой компании (ее размера, масштаба деятельности, других внутренних факторов), может меняться и сама организационная структура компании, и преобладающий принцип выделения подразделений. Например, с выходом на региональные рынки традиционная линейно-функциональная структура может преобразоваться в региональную дивизиональную. Вместе с тем реорганизация — достаточно длительный и сложный процесс.
В условиях динамизма внешней среды компания должна быть способна мгновенно реагировать на изменения, поэтому требуется структура, которую не нужно было бы перестраивать. Такой структурой является многомерная организация.
Многомерные организации — это организации, в которых структурные подразделения одновременно выполняют несколько функций (как бы в нескольких измерениях) (рис. 11.11), например:
Основой многомерной организации является автономная рабочая группа (подразделение), которая реализует все три функции: снабжение, производство, распределение.
Такая группа может являться «центром прибыли». Иногда это могут быть самостоятельные компании.
Подразделения легко включаются в организационную структуру и могут выходить из нее, их жизнеспособность зависит от умения производить товары и услуги, пользующиеся спросом. Подразделения, ориентированные на продукт или услугу, платят внутренним и внешним поставщикам на договорной основе. Функциональные подразделения (производство, склад, кадры, бухгалтерия) предоставляют услуги главным образом другим подразделениям компании, являясь для них поставщиками. Таким образом, возникает внутренний рынок внутри организации. Подразделения гибко реагируют на изменения потребностей внутренних и внешних потребителей. Потребители же автоматически контролируют своих поставщиков. При этом показатели работы подразделения не зависят от показателей другого подразделения, что облегчает контроль и оценку деятельности подразделения.
Особенности многомерных организаций таковы:
Основные достоинства и недостатки многомерных организаций приведены в табл. 11.8.
Круговая организация. Основной принцип круговой организации — демократическая иерархия. Руководители не являются командирами, а выступают в большей степени как лидеры. В отличие от иерархической структуры традиционных организаций круговая организация обладает такими особенностями, как отсутствие безраздельного авторитета руководителей, возможность участия каждого члена организации в управлении, коллективное принятие решений управлении каждого члена организации. Эти принципы реализуются через особенности структуры круговой организации, основной из которых является то, что вокруг каждого руководителя формируется совет (рис. 11.12).
В каждый совет, помимо руководителя подразделения, входят его подчиненные, а также сторонние представители — руководители других структурных подразделений, внешние клиенты и потребители, общественные представители. Участие в совете обязательно для руководителей, но является добровольным для подчиненных.
Виртуальная организация. Появление концепции виртуальной организации связано с публикацией в 1992 г. монографии У. Дэвидоу и М. Мэлоуна «Виртуальная корпорация».
Виртуальная организация представляет собой сеть, включающую объединение людских, финансовых, материальных, организационно-технологических и прочих ресурсов различных предприятий и их интеграции с использованием компьютерных сетей. Это позволяет сформировать гибкую и динамичную организационную систему, наиболее приспособленную к быстрому созданию нового продукта и выводу его на рынок. Виртуальная организация не имеет географического центра, функционирование ее подразделений координируется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций.
Развитие информационных технологий позволило сделать не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные объединения группируются по проектному принципу, т.е. на временной основе.
по мере возникновения необходимости в создании определенного товара, реализации проекта, получения прибыли. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и широко используется в XXI в.
Организация с «внутренним рынком». Эволюция организационных структур постепенно развивается от иерархических бюрократических структур к матричным и проектным, а в последние десятилетия — к децентрализованным сетям и предпринимательским подразделениям.
Концепция «внутренних рынков» резко противоречит иерархической структуре. С одной стороны, она позволяет использовать потенциал предпринимательства внутри организации, с другой стороны, ей присущи недостатки рыночных отношений.
Основной принцип таких организаций — широкая автономия подразделений (как линейных, так и функциональных). Подразделения рассматриваются как автономные «внутренние предприятия», которые покупают и продают товары и услуги, участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях.
Перечислим принципы формирования и функционирования организаций с «внутренними рынками»:
1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Все подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия», становясь ответственными за результаты деятельности.
2. Создание экономической инфраструктуры, в том числе общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов.
3. Целенаправленное стимулирование синергии.
4. Все подразделения ответственны за результаты, поощряется творческое предпринимательство. К каждому подразделению относятся как к небольшой отдельной компании, которая самостоятельно управляет своей деятельностью и распоряжается ресурсами. Подразделениям предоставлена свобода при проведении деловых операций внутри организации и за ее пределами.
5. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги, как другим подразделениям фирмы, так и внешним заказчикам.
Итак, рассматривая тенденции развития организаций и организационных структур, можно отметить, что современная организация — это:
Анализ опыта построения организационных структур показывает, что формирование управленческих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения некой единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения организационных структур.
Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать: ориентация на долгосрочную перспективу; проведение фундаментальных исследований; диверсификация операций; инновационная деятельность; максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.
Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие.
1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.
2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.
3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.
В современных условиях требуются не только принципиально новые для нашей страны формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности организаций, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.
Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:
Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации, разработки соответствующих документов.