зао тандер отчет по практике
Отчет по практике: Отчет по практике в ЗАО ТАНДЕР и ОАО МАГНИТ
| Название: Отчет по практике в ЗАО ТАНДЕР и ОАО МАГНИТ Раздел: Рефераты по менеджменту Тип: отчет по практике Добавлен 22:45:58 14 сентября 2011 Похожие работы Просмотров: 16033 Комментариев: 1 Оценило: 3 человек Средний балл: 4 Оценка: неизвестно Скачать | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Показатели | Года | 2007-2008 гг. | 2008-2009гг. | ||||
| 2007 | 2008 | 2009 | Откл-е | Темп роста | Откл-е | Темп роста | |
| Объем реализованой продукции тыс. рублей | 78121 | 192477 | 215147 | 46,38 | 2,46% | 11,77 | 1,11% |
| Себестоимость продукции тыс. рублей | 23176 | 32044 | 32976 | 38,26 | 1,38% | 2,90 | 1,02% |
| Валовая прибыль тыс. рублей | 54945 | 160433 | 182171 | 9,19 | 2,9% | 31,15 | 3,11% |
| Коммерческие расходы тыс. рублей | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Управленческие расходы тыс. рублей | 23940 | 54071 | 55917 | 5,86 | 2,25% | 18 | 1,18% |
| Прибыль от продаж тыс. рублей | 31005 | 106362 | 126254 | 43 | 3,43% | 18 | 1,18% |
| Налог на прибыль тыс. рублей | 5578 | 36388 | 98280 | 52 | 6,52% | 70 | 2,70% |
| Чистая прибль тыс. рублей | 12075 | 121517 | 1415549 | 6 | 10,06% | 64 | 11,64% |
| Численность персонала тыс. человек | 67000 | 70000 | 75000 | 4 | 1,04% | 7 | 1,07% |
| Среднегодовая выработка на 1 рабочего, тыс. рублей | 769 | 1367 | 1752 | 77 | 1,77% | 28 | 1,28% |
| Среднемесячная заработная плата на 1 работника тыс. рублей | 17000 | 23000 | 26000 | 35 | 1,35% | 13 | 1,13% |
| Среднегодовая стоимость основных средств тыс. рублей | 345743 | 581979 | 421463 | 68 | 1,68% | 72 | 0,72% |
| Фондоотдача тыс. рублей | 337 | 600 | 652 | 78 | 1,78% | 8 | 1,08% |
| Среднегодовая стоимость оборотных средств тыс. рублей | 5502927 | 2583340 | 2668007 | 46 | 0,46% | 3 | 1,03% |
| Затраты на 1 рубль реализованной продукции, рубль | 0,29 | 0,16 | 0,15 | 81 | 1,81% | 9 | 0,9% |
| Рентабельность продаж, % | 0.15 | 0,63 | 6,57 | 2 | 4,2% | 42 | 10,42% |
Вывод: 1. Объем реализованной продукции с 2007-2008 года темп роста составил 2,46%, а с 2008-2009 года темп роста составил 1,11%.
2. Себестоимость продукции с 2007-2008 год темп роста составил 1,38%, с 2008-2009 год темп роста снизился и составил 1,02%.
3. Валовая прибыль с 2007-2008 год возросла, и темп роста составил 2,9%, а с 2008-2009 год темп роста составил 3,11%
4. Управленческие расходы 2007-2008 год темп роста составил 2,25%, а в 2008-2009 году темп роста составил 1,18%.
5. Прибыль от продаж с 2007-2008 возросла на 3,43%, а 2008-2009 темп роста составил 1,18%.
6. Налог на прибыль с 2007-2008 увеличился на 6,52%, а с2008-2009 на 2,70%
7. Чистая прибль с 2007-2008 год темп роста составил 10,6%, а с 2208-2009- 11,64%
9. Среднегодовая выработка на 1 рабочего с 2007-2008 возросла 1,77% а с 2008-2009 год на 1,28%.
10. Среднемесячная заработная плата на 1 работника с 2007-2008 год темп роста составил 1,35%, а с 2008-2009 темп роста составил 1,13%
11. Среднегодовая стоимость основных средств с 2007-2008 темп роста составил 1,68%, а с 2008-2009 темп роста составил 0,72%.
12. Фондоотдача с 2007-2008 год темп роста составил 1,78%, а с 2008-2009 год темп роста составил 1,08%.
13. Среднегодовая стоимость оборотных средств рублей с 2007-2008 темп роста составил 0,46%, а с 2008-2009 темп роста составил 1,03%.
14. Затраты на 1 рубль реализованной продукции с 2007-2008 год темп роста составил 1,81%, а с 2008-2009-0,9%.
15. Рентабельность продаж с 2007-2008 год темп роста составил 4,2%, а с 2008-2009 темп роста повысился до 10,42%
Таблица 1.2 – Анализ состава и структуры товарной продукции предприятия 2007-2009 гг. млрд. рублей
| Показатель | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | |||
| Млрд. рублей | Уд. вес, % | Млрд. рублей | Уд. вес, % | Млрд. рублей | Уд. вес, % | |
| Продовольственные товары | 4884,9 | 44,95 | 6270,8 | 45,26 | 7062,4 | 54,33 |
| Непродовольственные товары | 5981,3 | 55,04 | 7582,4 | 54,73 | 7454,5 | 57,34 |
| Всего товарный объем | 10866,2 | 100 | 13853,2 | 100 | 12998,5 | 100 |
Таблица 1.3 – Обеспеченность организации трудовыми ресурсами
| Показатели | 2007 | 2008 | 2009 | |||
| Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | |
| Руководители | 5985 | 11,19 | 7764 | 11,1 | 8349 | 11,1 |
| Специалисты | 15379 | 22,95 | 16743 | 23,91 | 18623 | 24,83 |
| Служащие | 18666 | 27,85 | 20984 | 29,97 | 21987 | 29,32 |
| ИТР | 26970 | 40,25 | 24509 | 35,01 | 26041 | 34,72 |
| Общая численность рабочих | 67000 | 100 | 70000 | 100 | 75000 | 100 |
| Показатели | 2007 | 2008 | 2009 | |||
| Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | |
| До 30 | 9976 | 37,83 | 7213 | 29,43 | 8591 | 31,85 |
| 30-40 | 8088 | 30,67 | 7166 | 29,24 | 7895 | 29,27 |
| 40-50 | 5202 | 19,73 | 7560 | 30,84 | 7334 | 27,191 |
| 50 и старше | 3098 | 11,75 | 2568 | 10,47 | 3152 | 11,68 |
| Итого | 26364 | 100 | 24507 | 100 | 26972 | 100 |
Таблица 1.5 – Качественный анализ руководителей и специалистов по образованию
| Показатели | 2007 | 2008 | 2009 | |||
| Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | |
| С ученой степенью кандидата наук | 1762 | 6,68 | 1520 | 6,20 | 2031 | 7,5 |
| Высшее образование | 11416 | 43,301 | 13830 | 56,43 | 14221 | 52,72 |
| Незаконченное высшее | 9653 | 36,61 | 7291 | 29,75 | 8349 | 30,95 |
| Среднее профессиональное | 2941 | 11,15 | 1127 | 4,59 | 1500 | 5,6 |
| Общее среднее | 592 | 2,24 | 739 | 3,01 | 871 | 3,22 |
| Итого | 26364 | 100 | 24507 | 100 | 26972 | 100 |
Таблица 1.6 – Движение рабочей силы на предприятии
Таблица 1.7 – Основные коэффициенты предприятия
1.3 Анализ системы управления предприятием.
1.3.1 Анализ организационной структуры управления.
Отдел Отдел Отдел Отдел Отдел Отдел по
по развитию по ревизионной финансовый кадров потребления строительств
Рисунок 1 Организационная структура управления ЗАО «ТАНДЕР»
Тип организационной структуры управления предприятием:
Производственно-техническая деятельность предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности.
Управление предприятиями осуществляется в соответствии с их Уставами. На ЗАО «Тандер» таковым является Устав предприятия (Приложение А). Предприятие является юридическим лицом, пользуется соответствующими правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.
ЗАО «Тандер» возглавляет Генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед акционерами и трудовым коллективом. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.
При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются:
Директор по закупкам
Директор по развитию
Директор по ревизионной и юридической
Директор по маркетингу
Директор по управлению кадрами
Финансовый директор осуществляет руководство финансами с позиции совершенствования экономической деятельности Компании, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, формирует финансовую политику Компании.
Подбирается из числа квалифицированных специалистов, имеющих высшее экономическое образование, обладающих хорошими организаторскими способностями и стаж финансово-экономической работы на руководящих должностях не менее трех лет.
Назначается Президентом Компании. Подчиняется непосредственно Президенту Компании.
В работе руководствуется нормативными документами, утверждаемыми в установленном порядке: «Должностной инструкцией», «Положениями, регламентирующими внутрифирменные отношения», «Положением о планировании», «Положению мотивации персонала», и прочими письменными и устными указаниями Президента Компании.
Отвечает за организацию финансовой деятельности Компании, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана и эффективного использования основных фондовых и оборотных средств Компании.
Директор по развитию
Директор по развитию руководит штатом подчиненных ему работников, оценивает общий потенциал предприятия, выявляет негативные и позитивные тенденции, разрабатывает мероприятия по нейтрализации первых и стимулированию вторых. Кроме того, он рассматривает перспективы изменения статуса отдельных структурных подразделений (изменение порядка взаимоотношений с другими отделами, возможность расширения или ограничения прав руководителей соответствующих подразделений).
К кандидату на эту должность предъявляются следующие требования: опыт работы на руководящих должностях не менее пяти лет, в том числе не менее одного года в должности директора по развитию, способность к объемному мышлению, умение связно выражать свои мысли и суждения как в письменной, так и в устной форме, высокая работоспособность.
Директор по маркетингу.
На должность директора по маркетингу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж по специальности в области маркетинга не менее 3 лет.
Директор по маркетингу должен обладать:
— Способностью к перспективному планированию.
Директор по маркетингу должен знать:
— Законодательные нормативные акты, методические материалы по организации маркетинга и оценке финансово-экономического состояния и ёмкости рынка.
— Методы определения платёжеспособности спроса на товар и порядок разработки перспективных и текущих планов производства и сбыта продукции.
— Методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в выпускаемой продукции.
— Организацию рекламного дела.
— Способы и методы работы с дилерами, СМИ.
— Порядок рассмотрения и подготовки рекламной документации и ответов на претензии.
— Стандарты и технические условия на продукцию компании.
— Организацию учёта и составления отчётности о выполнении планов и реализации продукции.
— Перспективы развития компании.
— Основные технологические и конструктивные особенности, характеристики и потребительские свойства реализуемой продукции, её отличие от отечественных и зарубежных аналогов, преимущества и недостатки.
— Условия поставки, хранения и транспортировки продукции.
— Компьютерные технологии и операционные системы.
— Основы трудового законодательства.
— Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
Директор по продажам.
Директор по продажам подчиняется непосредственно Коммерческому директору. В своей деятельности Директор по продажам руководствуется должностной инструкцией, Приказами по Фирме, Распоряжениями вышестоящих руководителей.
Директор по продажам осуществляет руководство и контроль за деятельностью следующих структурных подразделений:
— Отдела региональной политики и работы с дилерами;
Начальник Отдела закупок относится к категории Руководителей.
На должность Начальника Отдела закупок назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы по специальности в области закупок не менее 3 лет. Назначение на должность Начальника Отдела закупок и освобождение от нее производится приказом Генерального директора Предприятия по представлению Коммерческого директора.
Начальник Отдела закупок должен знать:
Основные законодательные и нормативно-правовые акты, регламентирующие деятельность Компаний по оптовой и розничной торговле продуктами питания.
Сложившуюся финансовую и хозяйственную практику в данной сфере.
Требования Компании к качеству товаров.
Оптовые и розничные цены на товарные группы из ассортимента Компании, в том числе, цены основных производителей, Поставщиков, а также Компаний-конкурентов.
Методы и порядок закупок продуктов питания.
Порядок заключения договоров с Поставщиками и контроля за их выполнением.
Порядок расчетов по договорам.
Организацию работы складского хозяйства Предприятия, методы планирования, контроля и управления складским запасом.
Начальник Отдела закупок подчиняется Коммерческому директору или лицу, его замещающему, выполняет поручения Генерального директора.
Начальник Отдела закупок является членом расширенного состава Совета Директоров Компании, по поручению Совета Директоров готовит материалы для обсуждения вопросов повестки дня Совета.
На время отсутствия Начальника Отдела закупок (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет назначенный Коммерческим директором Менеджер по закупкам, который приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.
Организует и лично руководит закупками товара по всему торговому ассортименту Предприятия.
Формирует ассортимент, определяет объемы закупки и участвует в ценообразовании.
Обеспечивает максимальную конкурентоспособность цен и условий на закупаемую продукцию.
Обеспечивает выполнение целевых показателей по марже, при сохранении конкурентоспособности выходных цен Предприятия.
1.3.2 Анализ производственной структуры управления
Рисунок 2 Производственная структура
Тип производственной структуры предприятия: предметный.
1.3.3 Анализ внутренних и внешних факторов развития предприятия
Таблица 1.9 – Анализ внутренней среды предприятия
| Аспект среды | Сильные стороны | Слабые стороны |
| Производство | Высокие объемы и темпы производства, номенклатура продукции 20000-25000 тысяч видов, система контроля расходовани запасов, большое количество различных торговых марок | Не высокий жизненный цикл продовольственных продуктов |
| Кадры | Высококвалифицированный персонал | Высокая текучесть кадров |
| Материально-техническое снабжение | Наличие собственного автопарка, высокоэффективная автоматизированная система управления товарными запасами | |
| Маркетинг | Широкий рынок распределения и сбыта товаров, 20000-25000 наименований товаров, | |
| Организация | Корпоративная культура, престиж и имидж фирмы | |
| Финансы | ОАО «МАГНИТ» является финансово устойчивой и платежеспособной организацией |
1.3.4 Расчет экономической эффективности организационной структуры управления
Таблица 1.10 – Расчет экономической эффективности
| Наименование показателя | 2009 | 2010 | Отклонение 2009/2010, +/- |
| Наменование предприятия | Место расположения | Производимая продукция | Доля рынка, % |
| ЗАО «Тандер» и ОАО «Магнит» | Россия:Краснодар | Продовольст. и непродовольст. товары | 52,83% |
| X 5 Retail Group | Россия:Москва | Продовольст. и непродовольст. товары | 43,62% |
| Metro Cash &Carry | Продовольст. и непродовольст. товары | 2,29% | |
| Итого | 100% |
3. Сравнительный анализ предприятия и конкурентов
| Параметры | ЗАО «Тандер» | X 5 Retail Group | Metro Cash &Carry | Ашан |
| Реклама: теле-радио реклама, печатные издания | Реклама: теле-радио реклама, печатные издания | Реклама: теле-радио реклама, печатные издания | Реклама: теле-радио реклама, печатные издания |
4. Оценка показателей конкурентоспособности
Таблица 2.3 – Сравнительный анализ конкурентных позиций
| Наименование параметра | Рейтинг важности параметра | ЗАО «Тандер» и ОАО «Магнит» | X 5 Retail Group | Metro Cash &Carry | Ашан |
| Качество товара | 9 | 2 | 3 | 4 | 1 |
| Цена | 10 | 4 | 2 | 1 | 3 |
| Удобство расположения | 4 | 4 | 2 | 3 | 1 |
| Скидки дистрибьютеру | 5 | 4 | 2 | 1 | 3 |
| Быстрота обслуживания | 7 | 3 | 4 | 2 | 1 |
| Послепродажный сервис | 6 | 3 | 1 | 4 | 2 |
| Наличие сертификатов качества | 8 | 2 | 3 | 4 | 1 |
| Итоговое значение конкурентоспособности предприятия | 149 | 116 | 133 | 85 |
Вывод: Наиболее конкурентным предприятием является ЗАО «Тандер», его главным преимуществом являются низкая цена, удобство расположения и скидки дистрибьютеру. Главным конкурентом ЗАО «Тандер», является Metro Cash &Carry, главные преимущества это высокое качество товара, наличие сертиификатов качества.
2.2 Анализ внешних факторов развития предприятия
Известная торговая марка,
дилерские договора с известными заводами,
рыночная структура отдела продаж, наличие собственной площадки и сервисного центра,
производственных фондов и мощностей
Создание ритейлеров странах СНГ. Стратегия снижения цен для региональной экспансии;
Наличие достаточных средств, обеспечивающих открытие не менее 250 магазинов в год.
2.3 Анализ основных поставщиков и номенклатуры закупаемых ресурсов
Таблица 2.5. – Номенклатура и поставщики ресурсов
| Основная группа | Номенклатура изделий | Основные поставщики |
| Основные товары | Продовольственные товары | |
| Непродовольственные товары |
3. Определение миссии и формулировка целей дальнейшего функционирования предприятия.
Миссия ЗАО «Тандер» и ОАО «Магнит» заключается в обеспечении экономического роста и решении проблем повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку
качественных товаров повседневного спроса, бережно
относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и
3.1 Ключевые моменты миссии:
Миссия: повышение благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно
относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.
Персонал Финансы Маркетинг
1.Снижение 1.Масштабная 1.Гибкая ценовая
текучести инвестиционная политика, регулируемая
кадров программа: с уровнем дохода
2.Повышение план затрат потребителя
заработной на сумму 1 млрд.
Приоритетные направления развития общества.
В рамках среднесрочной перспективы развития Общество выделяет следующие направления развития:
· Дальнейшее расширение сети за счет роста плотности покрытия ключевых рынков присутствия, а также органического развития в наименее освоенные регионы.
· Развитие мультиформатной бизнес-модели за счет активного внедрения формата гипермаркет.
· Формирование высокого уровня лояльности к брэнду со стороны ключевой
В перспективе 2-3 лет Общество планирует сохранять высокие темпы роста бизнеса, открывая ежегодно не менее 250 магазинов традиционного формата в городах с населением до 500,000 человек.
Ключевыми территориями присутствия для Обществ остаются Южный, Приволжский и Центральный регионы, планируется увеличение числа торговых точек на Урале. В долгосрочной перспективе менеджмент сети не исключает выход на рынки Сибири и Дальнего Востока.
Узнаваемость брэнда и лояльность целевой аудитории
Менеджмент Общества предпринимает меры по адаптации традиционного формата к изменяющимся предпочтениям потребителей. В регионах с наибольшим платежеспособным спросом ведется работа с традиционным для «магазина у дома» ассортиментом в сторону расширения доли более дорогой продукции (например, готовой кулинарии и мясных полуфабрикатов).
В рамках комплекса мероприятий повышения лояльности брэнду «Магнит»
планируется проводить анализ предпочтений потребителей и выстраивать маркетинговую политику с учетом особенностей различных форматов.
В качестве дополнительного фактора популярности брэнда менеджмент Общества рассматривает повышение уровня обслуживания в магазинах сети за счет соответствующей работы с набираемым персоналом.
Основным средством успешного развития в данном направлении является дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в IT-систему, что даст Обществу возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками, и будет способствовать его превращению в лидера отрасли по контролю над издержками. В планы менеджмента сети входит активное внедрение товаров под собственной торговой маркой, позволяющее увеличить показатели рентабельности бизнеса. Статус крупнейшей сети в РФ по числу магазинов и количеству покупателей позволяет Обществу эффективно работать с поставщиками, получая максимально выгодные условия закупок.
Целью данной работы являлось рассмотрение процесса продажи, сервисного обслуживания и управления на предприятии ЗАО «Тандер», расположенного по адресу: г. Краснодар ул. Солнечная 15.
Данный центр специализируется на спектре услуг по продаже продовольственных и непродовольственных товаров.
ЗАО «Тандер» на сегодняшний день, можно отнести к стабильным предприятиям города и страны в целом. Высокий уровень заработной платы, высокий покупательный спрос.
Таким образом, в настоящее время наблюдается тенденция повышения эффективности деятельности предприятия.