затраты на обучение и развитие персонала это
Расходы на обучение сотрудников: оформляем и отражаем в бухгалтерском и налоговом учете
Как может проводиться обучение
Обучение сотрудников может проводиться по-разному:
На учете обучения сотрудников с помощью двух последних вариантов мы и остановимся.
Кто имеет право обучаться
Статьей 197 ТК РФ предусмотрено, что у сотрудников есть право на подготовку и дополнительное профессиональное образование. Это право реализуется путем заключения договора между сотрудником и работодателем.
Права и обязанности работодателя по подготовке и дополнительному профессиональному образованию сотрудников прописаны в ст. 196 ТК РФ. Необходимость обучения сотрудников для собственных нужд определяет работодатель.
В случаях, предусмотренных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами РФ, работодатель обязан проводить профессиональное обучение или дополнительное профессиональное образование сотрудников, если это является условием выполнения ими определенных видов деятельности.
К примеру, обязательное повышение квалификации должны проходить аудиторы. Это прямо предусмотрено в Федеральном законе от 30.12.2008 № 307-ФЗ «Об аудиторской деятельности». При этом для налогового учета расходов обучаться за счет работодателя могут (пп. 2 п. 3 ст. 264 НК РФ):
Если трудовой договор между указанным лицом и организацией был прекращен до истечения одного года с даты начала его действия или не был заключен по истечении трех месяцев после окончания обучения, то сумму затрат, потраченных организацией на обучение, надо восстановить путем отражения ее в составе внереализационных доходов (п. 3 ст. 264 НК РФ).
Исключением из этого может быть расторжение договора по не зависящим от воли сторон обстоятельствам, приведенным в ст. 83 ТК РФ, в частности:
Отметим, что трудовое законодательство не содержит исчерпывающего перечня уважительных причин досрочного расторжения трудового договора, поэтому вопрос о том, является ли указанная работником причина уважительной или нет, должен решаться в каждом отдельном случае с учетом конкретных обстоятельств (Письмо Минтруда России от 18.10.2017 № 14-2/В-935).
Во избежание возможных споров лучше прописывать уважительные причины для увольнения непосредственно в соглашении об обучении (Письмо Роструда от 18.10.2013 № 852-6-1).
Какими документами подтвердить расходы на обучение
Для подтверждения расходов на обучение в организации, осуществляющей образовательную деятельность на основании лицензии, для бухгалтерского и налогового учета нужны следующие документы (пп. 23 п. 1 ст. 264 НК РФ, письма Минфина России от 10.10.2016 № 03-03-06/1/58742, от 21.04.2010 № 03-03-06/2/77):
Если договор заключил работник, то компенсация стоимости такого обучения не включается в расходы на обучение (письма Минфина России от 09.12.2016 № 03-03-РЗ/73562 и от 19.01.2018 № 03-03-06/1/2614).
Сведения о видах и уровне образования можно увидеть в приложении к лицензии, которая должна быть у вуза (ст. 91 Федерального закона от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»). Поэтому желательно иметь копию лицензии (особенно, если ее номер не указан в договоре на обучение), а также учебную программу образовательного учреждения с указанием количества часов посещений.
Если сотрудники обучаются в иностранном образовательном учреждении, то для подтверждения в целях налогообложения расходов организации на обучение сотрудника необходимо наличие договора об оказании услуг по обучению, заключенного с иностранным образовательным учреждением (Письмо Минфина России от 09.11.2012 № 03-03-06/2/121);
Документы, подтверждающие расходы на обучение, организация обязана хранить в течение всего срока действия соответствующего договора обучения и одного года работы физического лица, обучение, профессиональная подготовка или переподготовка которого были оплачены налогоплательщиком, в соответствии с заключенным с яалогоплательщиком трудовым договором, но не менее 4-х лет (абз. 5 п. 3 ст. 264 НК РФ).
Расходы на обучение сотрудников в бухгалтерском учете
В бухучете затраты на обучение можно включить в состав расходов по обычным видам деятельности (п. 5 Положения по бухгалтерскому учету «Расходы организации», утв. Приказом Минфина России от 06.05.1999 № 33н) и учитывать в составе общехозяйственных расходов организации на счете 26 «Общехозяйственные расходы» (План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкция по его применению, утв. Приказом Минфина РФ от 31.10.2000 № 94н). Бухгалтерские проводки будут следующие:
Как учесть обучение сотрудников в целях налогообложения
Для налога на прибыль и при УСН с объектом налогообложения «доходы минус расходы» можно учесть расходы на любое профессиональное образование сотрудников, если оно не только подтверждено документально, но и осуществлено в интересах организации (п. 3 ст. 264 и пп. 33 п. 1 ст. 346.16 НК РФ, Письмо Минфина России от 13.02.2018 № 03-11-06/2/8502).
Повышение квалификации, участие в профессиональном семинаре или вебинаре, профессиональная переподготовка, оплата высшего образования в организации, имеющей лицензию на образовательную деятельность, — это все расходы на обучение (ч. ч. 3, 4 ст. 12 Федерального закона от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»).
Если же оплачено участие сотрудников в семинаре или вебинаре, организованном организацией, не имеющей образовательной лицензии, или проведенном лектором в частном порядке, то компания такие затраты может учесть в целях налогообложения прибыли, но в составе прочих расходов (пп. 14, 15 п. 1 ст. 264 НК РФ).
Для этого нужно наличие договора, плана семинара или вебинара, акта оказанных услуг по проведению мероприятия или акта об оказании информационных или консультационных услуг (Письмо УФНС России по Москве от 28.06.2007 № 20-12/060987).
При этом не признаются расходами на обучение сотрудников расходы, связанные с организацией развлечения, отдыха или лечения (п. 3 ст. 264 НК РФ).
Если обучение оплачено авансом, то сразу уменьшить налогооблагаемую базу нельзя (п. 14 ст. 270 НК РФ). Учитывать такие расходы надо по окончании всего обучения или его этапа на основании документа, подтверждающего прохождение сотрудником обучения (подп. 23 п. 1 ст. 264 НК РФ).
Окончанием обучения следует считать дату распорядительного акта организации, осуществляющей образовательную деятельность, об отчислении обучающегося из этой организации (Письмо Минфина России от 14.04.2016 № 03-03-06/1/21364).
Затраты на выплату стипендии по ученическому договору можно учесть в прочих расходах, связанных с производством и реализацией, на дату их возникновения, если они документально подтверждены и экономически обоснованы (п. 1 ст. 252 и пп. 49 п. 1 ст. 264 НК РФ, Письмо Минфина России от 10.06.2016 № 03-03-06/1/34188).
При этом принять расходы по выплате стипендии учащимся, не принятым в организацию по окончании обучения, для целей налогообложения прибыли нельзя (письма Минфина России от 03.07.2014 № 03-03-06/1/32275, от 26.03.2015 № 03-03-06/1/16621, от 10.06.2016 № 03-03-06/1/34188). Кроме того, оплата обучения сотрудника не облагается НДФЛ и страховыми взносами (Письмо Минфина России от 18.01.2018 № 03-04-05/2319, пп. 12 п. 1 ст. 422 НК РФ).
Расходы на проезд к месту обучения и обратно — это не расходы на обучение
Расходы организации по оплате сотруднику проезда к месту обучения и обратно для целей налогообложения прибыли относятся к расходам на оплату труда (п. 13 ст. 255 НК РФ).
Для признания этих расходов не имеет значения, соответствует ли специальность, которую получает сотрудник в процессе обучения, его трудовым обязанностям или нет (Письмо Минфина России от 24.04.2006 № 03-03-04/1/389).
При этом работодатель только один раз в год оплачивает проезд до места обучения и обратно сотруднику, который успешно обучается по аккредитованной образовательной программе заочно, в следующем размере:
Компенсации подлежит оплата проезда, даже если сотрудник присоединил к учебному отпуску ежегодный оплачиваемый отпуск (ч. 2 ст. 177 ТК РФ, Письмо Минфина России от 06.02.2006 № 03-03-04/4/24). Также для целей налогообложения учитываются расходы на оплату гарантий и компенсаций сотрудникам на время учебных отпусков, которые предоставляются им в рамках трудового законодательства (письма Минфина России от 19.03.2018 № 03-03-07/16735, от 21.08.2017 № 03-03-06/1/53351, от 25.04.2016 № 03-03-06/1/23694).
Такие гарантии и компенсации сотрудникам, совмещающим работу с обучением, предоставляются только при получении образования соответствующего уровня впервые (ст. 177 ТК РФ). Кроме того, если организация компенсирует работнику расходы на проезд до места обучения и обратно, такая компенсация освобождена от НДФЛ и страховых взносов, но только один раз в учебном году (ч. 3 ст. 173, ч. 1 ст. 173.1 и ч. 3 ст. 174 ТК РФ, п. 3 ст. 217 и пп. 2 и 10 п. 1 ст. 422 НК РФ, пп. 2 п. 1 ст. 20.2 Федерального закона от 24.07.1998 № 125-ФЗ «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний», Письмо Минфина России от 01.09.2015 № 03-04-06/50182).
Как видим, для бухгалтерского и налогового учета расходов на обучение сотрудников не имеет значения, является учебное заведение государственным или нет.
Наличие государственной аккредитации у учебного заведения также не является обязательным условием для признания затрат на обучение в расходах.
Главное для отражения затрат на обучение сотрудников, как и для всех других расходов — это заинтересованность в них организации (экономическая оправданность) и первичные подтверждающие документы.
Как сформировать бюджет на обучение и развитие персонала
Подходы к бюджетированию
Необходимость разработки бюджета на обучение очевидна. Принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение не больше нескольких процентов фонда оплаты труда или порядка 1-2% общего бюджета организации. Бюджет помогает руководству компании планировать и контролировать расходы в целом, а службе персонала делегировать организацию учебных мероприятий на основе укрупнённого плана и бюджета обучения.
Под бюджетом в этом случае понимается документ, утверждённый руководством компании и содержащий общий размер затрат на обучение, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам (обычно по кварталам, по месяцам встречается реже). При раскладке бюджета по кварталам и месяцам необходимо учитывать сезонный фактор и планировать, например, меньшие объёмы обучения на III квартал, а также на январь и май.
Выделяют несколько основных подходов к формированию бюджета на обучение персонала:
В независимости от того, какой подход к бюджетированию в организации существовал в прошлом, при составлении нового бюджета на обучение стремитесь в диалоге с руководством доказать значимость обучения сотрудников и необходимость выделения на эти цели средств, которые обеспечат полноценное развитие сотрудников с учетом целей организации.
Как правило, бюджет на обучение и развитие сотрудников рассчитывают на один год. Однако можете проводить коррекцию бюджета раз в квартал или в полгода. Контроль же исполнения бюджета осуществляйте ежемесячно. Это позволит более грамотно распределить средства организации и вовремя выявить неэффективные затраты.
Этапы формирования бюджета
Чтобы сформировать бюджет на обучение и развитие сотрудников необходимо:
Определение потребности в обучении
Необходимость в обучении отдельных сотрудников или их групп является следствием развития бизнеса. Любые изменения, происходящие в организации или вокруг неё, влияют на требования, предъявляемые сотруднику на его рабочем месте, и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении. Одним из ключевых источников потребности в обучении являются изменения во внешней среде (рыночной, экономической, правовой и т.п.), информацию о которых необходимо вовремя получить и скорректировать работу организации в соответствии с произошедшими переменами. С точки зрения планирования обучения эти потребности наименее предсказуемы, но они неизбежны, поскольку экономика нашей страны подлежит частым и быстрым изменениям. Помимо изменений во внешней среде, важно следить за происходящими вокруг компании или внутри неё технологическими переменами. Они могут касаться всех видов технологий: производственных, маркетинговых, финансовых, информационных, логистических, кадровой работы и др. Кроме того, важным источником потребности в обучении являются внутренние изменения в организации – её стратегии, бизнес-плана, структуры, ассортимента товаров или услуг. Потребность в обучении также может быть вызвана ожидаемыми кадровыми изменениями: перемещениями, повышениями, увольнениями по разным причинам. К этому же разряду можно отнести и изменения в распределении должностных обязанностей между сотрудниками, а также в уровне производительности отдельных сотрудников и групп сотрудников. Кроме того, стоит отметить и проблемы с коммуникацией, а также конфликты как немаловажный источник потребности в обучении.
Для формирования бюджета на развитие сотрудников в первую очередь определите потребность в обучении на трех основных уровнях:
Определите, в каком масштабе необходимо обучение, какие основные направления и темы обучения актуальны. Для этого используйте различные способы определения потребностей персонала в обучении.
После того как было выявлено, кого и чему необходимо обучить составьте предварительный план обучения сотрудников.
При этом из-за особенностей бюджетирования разных видо в обучения рекомендуется сначала составить план мероприятий по сотрудникам, подлежащим обязательному обучению (сертификации). И только после этого приступите к составлению бюджета программ корпоративного и индивидуального обучения.
После того как составлен предварительный план обучения приступите к формированию бюджета на реализацию всех запланированных мероприятий. Для начала определите структуру бюджета, его статьи и способы их расчёта.
Единого требования к структурированию бюджета на обучение и развитие персонала не существует. В разных организациях используют разные подходы. При этом наиболее часто составляют бюджет по следующим статьям расходов:
Свою специфику имеет бюджетирование корпоративных (закрытых) учебных мероприятий. Затраты на такие формы обучения состоят из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от количества участников, и переменные затраты, прямо пропорциональные количеству участников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по размножению раздаточных материалов) и, как правило, существенно превышают переменные (практически все косвенные затраты плюс затраты по размножению материалов). Размер и способ расчёта постоянных затрат существенно зависит от того, какие преподаватели привлекаются к проведению занятий и как осуществляется их оплата.
Существуют три варианта оплаты подготовки и проведения закрытых учебных мероприятий:
Расходы по первому варианту могут быть оценены на основе анализа рынка обучающих услуг. Если в перечне услуг провайдера отсутствует необходимая тема или требуется её доработка, он может включить в договор оплату этой доработки в соответствии с пожеланиями клиента.
Оплата услуг внешнего преподавателя обычно приводит к существенной экономии по сравнению с оплатой по договору организации. Однако следует учитывать, что внешний преподаватель может потребовать отдельной платы, как за разработку самого учебного мероприятия, так и за создание материалов и слайдов к нему. Также не стоит забывать, что гарантия качества учебного мероприятия в данном случае опирается только на авторитет преподавателя, а в предыдущем случае гарантом выступает компания-провайдер.
Работа внутреннего преподавателя – сотрудника компании может также оплачиваться тремя способами. Первый способ – не платить вообще, вменив в должностные обязанности высококвалифицированному специалисту или руководителю проведение занятий по определённым направлениям. Второй способ оплаты труда внутреннего преподавателя – приём в штат с установлением фиксированного оклада и месячного плана, выраженного в учебных днях. Такая система обычно применяется в компаниях, где имеется достаточно многочисленный штат продавцов или менеджеров по продажам, для которых организуются регулярные тренинги. Учебные отделы, включающие штатных преподавателей, создаются также в компаниях по разработке и реализации программных продуктов для обучения клиентов, однако используются и для повышения квалификации сотрудников самой компании. Норматив учебной нагрузки штатных преподавателей составляет до 10 дней в месяц и в их обязанности входит не только проведение учебных мероприятий, но и их разработка. Ещё один вариант оплаты внутренних преподавателей – установление для них ставки почасовой оплаты. Обычно этот метод применяется в компаниях с невысоким уровнем основной заработной платы.
Бюджетирование таких форм обучения, как техническая учёба, наставничество, стажировки, производится на основе описанных выше подходов в зависимости от того, кто привлекается к проведению этих мероприятий.
Особенности бюджета по видам обучения
В зависимости от вида обучения работу по формированию бюджет можно разделить на две части:
Если в организации есть сертифицированные специалисты, которые должны проходить обязательное обучение, регулярно подтверждать свою квалификацию и право на ведение работы, например, электропогрузчики, монтажники, электрики, то начните составлять бюджет именно с определения стоимости этого обучения.
Дело в том, что обязательное обучение проводят сертифицированные учебные центры. Как правило, стоимость такого обучения устанавливается государственными органами, отвечающими за проведение обучения, аттестации и сертификации персонала. Расценки повышаются нечасто, и расчет стоимости таких мероприятий на год не представляет особого труда.
Защитить эти суммы также довольно просто. Контролирует прохождение обязательного обучения государственные органы. Невыполнение норм может привести к штрафам или остановке работы. Это прямые убытки для организации. Руководство данный факт понимает, поэтому без лишнего сопротивления утверждает расходы на обязательное обучение.
Что же касается корпоративного и индивидуального обучения, то здесь необходима более кропотливая и глубокая работа. Объем и направления такого обучения определяют в каждой организации самостоятельно в зависимости от специфики деятельности, видения руководства, ресурсов организации и пр. В свою очередь, направления обучения описываются двумя характеристиками: целевыми группами (категориями) сотрудников и тематикой обучения. При планировании следует выделять профессиональные и должностные целевые группы, а также такие специфические категории, как резерв на продвижение, наставники, внутренние преподаватели..
Ниже приводится типовой список разделов плана обучения по целевым группам.
Должностные категории сотрудников:
Тематика обучения в любой организации ещё более многообразна, чем набор специальностей сотрудников, поэтому ниже приводится лишь типовой перечень тем обучения:
В процессе планирования и бюджетирования обучения следует рассмотреть целесообразность включения в план всех возможных сочетаний категорий сотрудников и тем обучения. Например, исходя из интересов бизнеса, специалистов по продажам следует обучать не только профессиональным навыкам, но также использованию информационных технологий, основам управленческого учёта, правовым основам договорной работы.
Подсчет затрат на этот вид обучения часто вызывает большое количество вопросов и требует особой подготовки. Поэтому при формировании бюджета для этого вида обучения мало грамотно определить необходимые для гармоничного развития персонала затраты, их необходимо еще обосновать: подготовить аргументы, доказывающие необходимость такого развития.
Подготовьте для бюджетного комитета три варианта бюджета:
Какой именно вариант бюджета выберут, сколько денег выделят, будет зависеть от решения бюджетного комитета.
Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов, но можно выделить три основные группы.
Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, т.е. работы преподавателей (тренеров, консультантов) по проведению занятий и подготовке раздаточных и иных материалов (слайдов, видеопрезентаций, компьютерных программ и т.п.), а также стоимость размножения раздаточных материалов.
К сопутствующим затратам относятся: аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания обучаемых и преподавателей.
Косвенные затраты – зарплата сотрудников (обучаемых и внутренних преподавателей) за время обучения и упущенная выгода компании вследствие их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет не входят, поэтому их можно не рассматривать.
Способ расчёта прямых и сопутствующих затрат зависит от формы организации учебных мероприятий. Открытые семинары и конференции наиболее сложно планировать и бюджетировать, поскольку их организаторами выступают сторонние фирмы. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1-3 месяца до их проведения. Цены на данный вид мероприятий устанавливаются провайдерами в расчёте на одного участника. Нередко при направлении нескольких участников от одной компании предоставляется скидка за каждого следующего. Цены участия в открытых семинарах и конференциях колеблются в весьма широких пределах. Исходя из сказанного, при бюджетировании подобных мероприятий следует определить их необходимый объём. Продолжительность каждого из них определяется в человеко-днях путём умножения количества участников на продолжительность мероприятия в днях. Затем мероприятия разбиваются на ценовые группы, и на основе анализа предложений провайдеров оценивается их ориентировочная стоимость.
После того как были определены все суммы затрат на обучение оформите бюджет в произвольном форме.
Д ля удобства анализа расходов, предусмотрите, чтобы в подготовленном бюджете можно было сгруппировать затраты не только по статьям расхода, но и по группам:
Данные группы затрат можно оформить в виде варианта бюджета в произвольной форме и прикрепить к общему пакету документов для защиты бюджета перед бюджетным комитетом.
Проверка проекта бюджета
Составив бюджет, сравните общую сумму с расходами предыдущего периода. Сверьте общую сумму затрат на обучение из нового бюджета с двумя показателями прошлого периода:
Ваша задача сделать все расчеты наглядными и убедительными. Для этого подготовьте к встрече с членами бюджетного комитета несколько документов:
Подготовьте мини-презентацию со статистическими данными и прогнозами. Используйте наглядные образы, картинки, диаграммы, графики. Покажите презентацию бюджетному комитету. Будьте уверены и настойчивы.
После того как проект бюджета был защищен, утвердите его у руководителя организации.
Анализ, контроль исполнения и коррекция бюджета
Фиксируйте причины перерасходов. Это поможет грамотно обосновать рост затрат на обучение при утверждении следующего бюджета.
Поскольку организация обучения в компании – процесс многомерный и сложный, нельзя исключать возможные сбои в реализации плана обучения, связанные с переносами, заменами и отменами учебных мероприятий. Но подобные случайности не должны влиять на ритмичность реализации бюджета. В связи с этим умейте гибко перстраивать текущие планы обучения, не забывая в то же время о приоритетах, на которых построен годовой план, и соблюдая примерное соотношение между статьями бюджета.
Контролируйте расходы на обучение не реже раза в квартал. Возможен и ежемесячный контроль, однако он не всегда показателен, поскольку бизнес-цикл учебных мероприятий, включающий подготовку, проведение и оплату, может занять период более одного месяца. Контроль расходов на обучение, в принципе, должен быть организован финансовой службой компании в рамках системы управленческого учёта. Однако если в организации подобный учёт несовершенен или вообще отсутствует, необходимо вести его в рамках учебного подразделения или кадровой службы на основании копий платёжных документов.
Планирование затрат на обучение: пошаговая технология
Из каких этапов состоит процесс планирования обучения?
Как рассчитать бюджет на основе целей обучения?
Обучение персонала – это неотъемлемая часть его деятельности в организации. Поэтому планирование обучения является частью процедуры корпоративного планирования. Укрупненный план обучения должен составляться, как правило, на год. Однако понятно, что специфика обучения, а именно, краткосрочный характер многих учебных мероприятий, быстрые изменения потребностей в обучении, смена поставщиков учебных услуг требуют ежеквартальной и даже ежемесячной корректировки планов.
Долгосрочные и краткосрочные цели обучения
Процесс планирования обучения включает в себя целый ряд этапов. Главный из них – определение основных целей обучения в течение планового периода. Обучение (как и другие процедуры работы с персоналом) может имеет двоякую направленность: на бизнес-результаты и на сотрудников. Обучение, нацеленное прежде всего на результат работы, обеспечивает его улучшение в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы.
Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников, может не дать быстрых бизнес-результатов. Такое обучение скорее является перспективным вложением в людей, инвестициями в сотрудников. Реально возникающие в организации цели обучения основаны на комбинации двух указанных базовых факторов:
1. Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы.
Что бы человек ни делал в организации, ему необходимо иметь для этого, как минимум, элементарные навыки, позволяющие выполнять работу.
Для осмысленного, гибкого, а при необходимости и творческого выполнения работы человеку нужны и соответствующие знания.
Обучение сотрудников любой организации – неотъемлемая часть их трудовой деятельности.
2. Поддерживать профессиональный уровень персонала и знако. мить его с развитием технологии, изменениями социально-экономичес. кой обстановки и правовых условий.
Это наиболее понятная, прагматичная и относительно легко достижимая цель обучения, которую иначе можно назвать традиционным термином «повышение квалификации». С реализации мероприятий по достижению этой цели обычно начинают построение внутрифирменной системы обучения в тех организациях, где эта система отсутствует.
3. Готовить сотрудников к возможному замещению коллег во время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.
Даже в нормально работающей организации ежедневно отсутствует на работе до 10 – 12% штатных сотрудников (а в сезон отпусков – еще больше). Для непрерывной и успешной работы организации определенная часть сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег.
4. Готовить сотрудников к перемещению/продвижению по службе.
Для успешной работы в развивающейся организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки к их возможному продвижению. Возможны и перемещения (ротация) сотрудников в связи с изменениями в бизнесе.
5. Создавать и поддерживать у сотрудников чувство причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.
Для хорошей работы сотруднику фирмы необходимы не только соответствующие знания и умения, но и понимание того, что происходит фирме.
6. Поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе.
Для успешной работы в организации обучение должно проводиться в хороших условиях, в его проведении желательно прямое или косвенное участие руководителей фирмы.
7. Цели обучения, определяемые действующим законодательством.
Действующий Трудовой Кодекс предусматривает обязательное обучение всех работников правилам техники безопасности и охраны труда. Кроме того, целый ряд профессий и специальностей требует регулярной обязательной сертификации.
Выявление потребностей в обучении
Основным источником возникновения потребностей в обучении являются изменения всех видов и любого происхождения, происходящие внутри организации или вокруг нее. Указанные изменения влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте, и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении.
Потребности в обучении могут возникать на трех основных уровнях любой организации:
Известен и применяется на практике целый ряд способов (технологий) выявления потребностей в обучении:
Рассмотрим каждый из перечисленных методов несколько подробнее.
1. Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников.
Далеко не в каждой российской компании считают целесообразным обучать сотрудников, недавно принятых на работу. Господствует мнение, что следует набирать только опытных профессионалов, полностью готовых к работе. Однако постепенно, не без участия западных партнеров, многие российские компании внедряют обязательное краткосрочное обучение вновь набранных сотрудников. Организация такого обучения, конечно же, требует уточнения потребностей.
Основную роль в реализации данной технологии выявления потребностей в обучении играет служба персонала, поскольку именно она организует оценку кандидатов.
2. Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность (адаптации).
Проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяет ему войти в рабочий процесс организации. Однако в ходе адаптации могут выявиться и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. И здесь возможны два варианта действий. Первый, к сожалению, нередко встречающийся в практике торговых компаний при наборе сотрудников, непосредственно осуществляющих торговлю (торговых представителей, менеджеров и т. п. ), – это дать «новичку» доработать до конца испытательного срока, а затем уволить его как не подходящего на данную должность. Второй – организовать в той или иной форме обучение сотрудника.
3. Анализ результатов оценки (аттестации) сотрудников.
Это традиционный для западного менеджмента метод выявления потребностей в обучения, который иногда даже считают основным в системе организации корпоративного обучения. На взгляд автора, этот метод, возможно, и был основным в эпоху устойчивого поступательного развития бизнеса на Западе. Но в эпоху непрерывных изменений, глобализации бизнеса, слияний, поглощений и т. п. определять потребности в обучении каждого сотрудника фирмы раз в год – и притом исключительно индивидуально – вряд ли рационально.
Тем не менее, упускать возможность оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить типичные разрывы и спланировать их устранение все же полезно. Главное, видимо, не возлагать излишних надежд на этот метод и не считать его единственным.
4. Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.
Данный метод целесообразно применять для оперативного выяв’ ления потребностей в обучении больших групп специалистов по про’ фессиональной тематике. Анкета должна быть составлена таким обра’ зом, чтобы однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования должны являться основанием для определе’ ния, кого и чему необходимо обучать.
Из сказанного выше вытекают требования к содержанию анкеты. В ней должны быть сформулированы основные элементы возможного зазора между необходимыми и реально существующими знаниями. Фактически содержание анкеты является не чем иным, как предполагаемым перечнем вопросов программы обучения.
5. Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников.
Изменения, происходящие в компании, могут иметь различный «калибр» и различную скорость протекания. Крупные изменения, определяемые решениями руководящих органов компании, происходят не так уж часто. Значительно чаще происходят изменения в рамках отдельных подразделений и направлений работы.
Эти изменения сложно или даже невозможно отследить на уровне организации. В связи с этим одной из важнейших технологий выявления отребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед тренинг-менеджера с руководителями подразделений.
6. Анализ специальной внешней информации.
Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (экономической, равовой и т. п. ). Эта информация может извлекаться из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.
Анализ информации и получение выводов из нее, приводящих к изменениям в работе и вызывающих потребности в обучении, является в основном прерогативой специалистов в соответствующих областях. Однако и тренинг-менеджер должен следить за основными обзорными источниками информации, чтобы важные изменения не стали для него неожиданностью.
7. Анализ изменений технологии.
Основные технологии, используемые в производственных процессах фирмы, также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения.
8. Анализ решений руководящих органов фирмы (участие в их подготовке).
Любые изменения в деятельности компании оформляются в виде решений ее руководящих органов (совета директоров, правления, комитетов, советов и т. п. ). Тренинг-менеджер должен, как минимум, своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции планов и бюджета компании.
Еще лучше, если тренинг-менеджер не просто отслеживает готовые решения, а участвует в их подготовке – лично или через директора по персоналу. Тогда необходимые меры по организации обучения появятся в решениях исполнительных органов компании уже на этапе их подготовки.
В идеале не тренинг-менеджер или директор по персоналу, а сами руководители подразделений, составляя планы и готовя решения, включают в них мероприятия по обучению персонала, сопровождающие и поддерживающие планируемые изменения.
9. Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы.
Любая компания, заботящаяся о своем будущем, управляет перемещениями ключевых сотрудников путем выстраивания для них планов карьеры. Подобные планы учитывают возможные перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали. Каждое из перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.
В результате применения каждой из перечисленных технологий выявления потребностей в обучении образуется информация, которую можно использовать при планировании обучения.
Выбор приоритетных направлений обучения
Структура плана обучения включает направления и формы организации обучения. В свою очередь направления обучения описываются двумя характеристиками: целевые группы (категории) сотрудников и тематика обучения.
Существует типовой список разделов плана обучения по целевым группам сотрудников.
Должностные категории сотрудников:
Специальные категории сотрудников:
Специалисты подразделений
Тематика обучения в любой организации еще более многообразна, чем набор специальностей сотрудников. Поэтому ниже приводится лишь типовой перечень тем обучения:
Так, в компании, занимающейся дистрибуцией, в перечне тем профессионального обучения для специалистов по продажам могут появиться такие, как «Навыки продаж», «Управление брендами», «Мерчендайзинг», а для специалистов по логистике – «Управление перевозками», «Управление складами».
Тема «Профессиональное обучение специалистов» в каждой конкретной компании расшифровывается в соответствии с перечнем специальностей (профессий), используемых в компании. Практически за основу этой расшифровки можно брать приведенный выше список специалистов подразделений с уточнением, диктуемым спецификой организации.
При планировании обучения стоит рассмотреть необходимость включения в план всех возможных сочетаний категорий сотрудников и тем обучения. Например, особенности продуктов и услуг компании в той или иной мере должны освоить все должностные и профессиональные группы специалистов. То же самое можно сказать и об изучении информационных технологий. Работу с персоналом целесообразно изучать как сотрудникам службы персонала, так и руководителям всех уровней (последним, конечно, наряду с менеджментом).
Поскольку невозможно в течение одного года обучить все группы сотрудников по всем темам, необходимо наметить приоритеты тех или иных тем обучения для конкретных категорий сотрудников.
Обычно приоритетными являются все темы и формы обучения руководителей. Далее по приоритетности имеет смысл расположить резерв на выдвижение На следующей ступени приоритетов многие организации располагают сотрудников подразделений «переднего края», т. е. тех, кто непосредственно взаимодействует с клиентами: продавцы, торговые представители, менеджеры по работе с клиентами и т. п.
На следующих этапах составления плана необходимо оценить численность обучаемых и объем обучения, а также выбрать соответствующие формы обучения. Классификация основных форм обучения в зависимости от места и режима проведения, индивидуальной или групповой организации обучения приведена в табл. 1.
Формы обучения с точки зрения планирования
Таблица 1. Классификация форм организации обучения
При планировании полезно сориентироваться относительно применимости организационных форм обучения для тех или иных тем обучения и категорий сотрудников.
Направлять сотрудников на открытые семинары и конференции, являющиеся наиболее дорогим видом обучения (в пересчете на стоимость обучения одного сотрудника), целесообразно в ограниченном числе случаев:
Планировать участие сотрудников компании в открытых семинарах и конференциях наиболее сложно, поскольку их организаторами выступают сторонние компании. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1-3 месяца до их проведения. Кроме того, рынок этих услуг в России недостаточно развит.
Закрытые (корпоративные) учебные мероприятия, в т. ч. семинары, циклы семинаров, курсы целесообразно планировать в тех случаях, когда удается сформировать однородную группу по необходимому направлению обучения из сотрудников предприятия. При этом возможны два подварианта:
В отличие от рассмотренных открытых учебных мероприятий планирование корпоративных учебных мероприятий возможно, в принципе, на любой отрезок времени. Следует только увязывать график закрытых семинаров с другими корпоративными мероприятиями и учитывать сезонный фактор (отпуска, праздники).
Техническая учеба, фактически относящаяся к корпоративным учебным мероприятиям, выделяется из их ряда по следующим признакам:
Планирование технической учебы на уровне компании целесообразно осуществлять только в форме определения соответствующей строки в юджете на оплату внутренних преподавателей (если такая практика в компании существует).
Наставничество с точки зрения планирования существенно отличается от других форм обучения. Как правило, наставничество должно планироваться не менее, чем на год. Компонентами плана должны являться пара наставник – наставляемый, а также основные цели наставничества в виде передаваемых знаний и навыков в профессиональной и/или управленческой области.
Не стоит составлять подробный тематический план работы с наставляемым на весь год, поскольку наставничество как раз и подразумевает гибкое реагирование наставника на изменения в организации и динамику развития наставляемого. В бюджете обучения наставничество учитывается только в том случае, если политика компании предусматривает доплату за наставничество.
Стажировки как форма обучения делится на две крупные группы: внутри компании и вне компании.
Стажировки внутри компании целесообразно планировать на год, хотя возможна и оперативная корректировка этого плана. В ней должны содержаться данные стажеров и данные о местах и руководителях стажировок.
Уровни обучения
Помимо направлений обучения, категорий сотрудников и форм организации обучения в ряде случаев при планировании целесообразно выделять уровни обучения. Типичным случаем многоуровневого обучения является изучение иностранных языков. Различные системы обучения языкам содержат от 3 до 8 уровней и подуровней владения языком. Подобным способом может быть построена и система обучения навыкам работы на компьютере. Даже такое специфическое направление обучения как «Навыки продаж» в последние годы принято разбивать на 2-3 уровня сложности.
Использование уровней сложности при планировании обучения позволяет не только сделать программу более четко ориентированной на уровень знаний и навыков конкретной группы слушателей, но и обеспечить однородность обучаемых и тем самым повысить качество обучения, а также в итоге и сэкономить средства, затрачиваемые на обучение. Ведь альтернативой данному подходу является обучение «всех всему и сразу», т. е. больших количеств сотрудников по продолжительным программам.
Показатели и нормативы при планировании обучения
Интерес – а нередко и серьезные дискуссии – вызывает вопрос о том, какими должны быть объемные показатели обучения в успешной организации, а также расходы на него. Вообще говоря, обучения в организации должно быть столько, сколько необходимо для поддержания и развития. Успешность компании в первую очередь оценивается по маркетинговым и экономическим показателям. Однако один из важнейших экономических показателей – стоимость компании – по современным методикам оценивается не только с учетом финансового и имущественного положения компании, но и с учетом уровня подготовленности и потенциала персонала. Поэтому объемные показатели обучения, очевидно, напрямую влияют на оценку стоимости компании.
В публикациях, посвященных организации обучения, для оценки количественных параметров обучения используются различные показатели. Предлагаемый ниже набор показателей наиболее полно характеризует уровень развития обучения в компании.
Количество обученных сотрудников
Первым и наиболее очевидным показателем является количество обученных за год сотрудников компании. Этот показатель зависит не только от развития системы обучения персонала в компании, но и от ее размера: в крупной организации при прочих равных условиях ежегодно обучается больше сотрудников, чем в некрупной.
При установлении плана по данному показателю и оценке его выполнения не стоит забывать, что в компании есть группы сотрудников, которые в течение года могут проходить различное обучение более одного раза. Обычно к таким относятся руководители компаний (хотя и не всяких), специалисты по продажам, бухгалтера и юристы, направляемые на краткосрочные семинары по проблемам быстро меняющегося российского законодательства и т. п.
Количество обученных за год сотрудников компании – показатель, с помощью которого целесообразно оценивать динамику объема обучения в компании при относительно стабильной численности ее персонала. Если численность компании существенно меняется по годам, то для анализа динамики развития обучения в компании, а также для сравнения показателей обучения компаний с другими аналогичными компаниями* необходимо применять такой показатель, как отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации.
Объемные показатели обучения
Однако количество и доля обученных в течение года сотрудников недостаточно характеризуют состояние обучения в компании, поскольку в этих показателях не учитывается объем обучения. Поэтому более адекватной оценкой системы обучения в компании может служить общий объем обучения, проведенного в компании за год, отнесенный к числу сотрудников компании. Иначе говоря, этот показатель характеризует объем обучения, приходящийся в течение года на одного сотрудника компании.
Измерять объем обучения можно в человеко-часах или в человеко-днях. Поскольку отдельные учебные мероприятия могут продолжаться и менее одного дня, пересчитывать часы в дни можно из расчета 1 день = 8 часов.
Посещение двумя сотрудниками открытого семинара продолжительностью 3 дня даст объем обучения, равный
2 x 3 = 6 человеко-дней или
6 x 8 = 48 человеко-часов.
Закрытый двухдневный семинар для 15 сотрудников соответствует объему 30 человеко-дней или 240 человеко-часов. Приведенный выше пример 1-часовой лекции для 100 сотрудников даст объем 100 человеко-часов или 12,5 человеко-дней.
Экономические показатели обучения
Третьей группой плановых показателей обучения являются экономические. Наиболее простой и понятный, на первый взгляд, показатель – стоимость учебного мероприятия – в действительности мало о чем говорит. Этот показатель может быть оценен только с учетом двух основных характеристик самого мероприятия – продолжительности и количества участников. Поэтому на практике имеет смысл рассматривать такие показатели, как стоимость, 1 дня (1 часа) учебного мероприятия и стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого.
Первый из упомянутых показателей используется для экономической оценки групповых видов обучения, т. е. в первую очередь закрытых семинаров. Стоит отметить, что некоторые поставщики обучения то ли по недопониманию, то ли в корыстных целях не применяют данный показатель, пытаясь использовать для расчета цены группового обучения второй из указанных выше показателей.
Более универсальным является второй показатель, т. е. стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого, который можно использовать для экономической оценки не только любых учебных мероприятий, но и годового плана обучения. Данный показатель можно назвать обобщенным измерителем экономической эффективности обучения. Чем этот показатель меньше, тем большее количество сотрудников можно обучить при меньших затратах.
Тренинги, построенные на интерактивном взаимодействии между преподавателем и участниками, как правило, проводятся в группах численностью до 10-12 человек, поскольку обеспечить эффективное взаимодействие в группах большей численности крайне затруднительно. При обучении навыкам работы на компьютере на одного преподавателя должно приходиться от 4 до 8 обучаемых в зависимости от сложности изучаемого продукта, начальной квалификации обучаемых, методического обеспечения учебного процесса. Попытка повысить экономическую эффективность упомянутых видов обучения путем увеличения числа участников приводит к резкому падению качества. Тем не менее при наличии постоянного мониторинга качества и эффективности обучения использование данного показателя можно признать правомерным.
Затраты на обучение можно оценивать относительно прибыли и относительно фонда зарплаты, а также в расчете на 1 сотрудника.