аллокация расходов в банке что это такое простыми
Приложение 3 Методы аллокации банковских расходов[15]
Аллокация общебанковских расходов должна выполняться по экономически обоснованным принципам и нормам (базам распределения).
Существуют следующие методы аллокации.
1. Прямой метод распределения затрат. При этом методе общебанковские расходы разносятся только по центрам прибыли (ЦП) (рис. 1).
2. Каскадный метод. Предполагает последовательную аллокацию по центрам затрат (ЦЗ) (рис. 2), при которой затраты нижестоящих центров уже не разносятся на вышестоящие центры. При использовании данного метода исходят из следующих принципов очередности распределения общебанковских расходов (центры затрат делятся на «обслуживающие» – центры административной поддержки и «руководящие» – центры управления):
Рисунок 2 – Каскадный метод аллокации.
1) расходы руководящих ЦЗ распределяются после аллокации расходов обслуживающих подразделений;
2) в первую очередь распределяются расходы центров затрат, обслуживающих только другие обслуживающие ЦЗ;
3) среди остальных центров затрат приоритетно распределяются расходы центров, обслуживающих большее количество других подразделений;
4) среди подразделений с равным количеством обслуживаемых ЦФО приоритетом обладают подразделения с большей стоимостью ресурсов.
3. Метод перекрестной аллокации. При применении данного метода каждый ЦЗ распределяет свои накладные расходы на соответствующие ЦФО (рис. 3). В этом случае имеется возможность использовать математический аппарат.
Рисунок 3 – Перекрестный метод аллокации.
Аллокацию расходов можно выполнять по следующим базам распределения:
• по финансовым базам, в качестве которых можно рассматривать: фонд оплаты труда; сумму текущих расходов; стоимость основных средств; прибыль; другие финансовые показатели;
• по нефинансовым базам, таким, как: численность персонала; количество компьютеров; количество телефонов; площадь занимаемых помещений; количество оказанных разовых услуг;
• по фиксированным базам.
Опираясь на практические наработки банков, можно предложить следующий алгоритм аллокации.
Аллокацию финансового результата ЦЗ на финансовый результат одного или нескольких ЦП следует выполнять в соответствии со значениями факторов, отражающих связи между издержками и причинами их возникновения (кост-драйверов). Для каждого типа издержек существует один уникальный драйвер. Значение драйвера может меняться во времени.
Аллокации подлежат расходы только на те виды деятельности, которые осуществляются в интересах бизнеса. Виды деятельности, направленные на обслуживание участников банка и иные подобные расходы, аллокации не подлежат. Эти расходы целесообразно сразу относить на общий центр затрат.
Первыми подлежат аллокации расходы ЦЗ, минимально пользующихся услугами других ЦЗ, но оказывающих услуги большому количеству подразделений (например, подразделение безопасности, юридическое подразделение и т. д.). Далее подлежат аллокации прочие общебанковские расходы.
Подходы к оптимизации расходов банка: аллокации
Оптимизация расходов – необходимое условие повышения эффективности банковского бизнеса. Итоги опроса руководителей финансовых организаций, опубликованные компанией PWC в 2016 году, показали, что банки еще не исчерпали весь потенциал для сокращения издержек и могут системно снижать их уровень.
Выявлять возможности для оптимизации расходов помогает использование инструментов аллокаций при вычислении финансовых результатов банка. С их помощью можно перераспределять косвенные расходы на подразделения, бизнес-направления, продукты, клиентов, каналы продаж и получать оценку их себестоимости и эффективности. Детальное видение расходов помогает лучшим образом регулировать деятельность банка, оптимизируя его продуктовую, тарифную, клиентскую и сбытовую политику.
Современные приложения для автоматизации аллокаций способны обеспечить поддержку как простых моделей разнесения расходов на центры прибыли, которые применяются для оценки результативности подразделений и решения задач их мотивации, так и сложных многоуровневых и процессно-ориентированных моделей. Процессный подход помогает рассчитать себестоимость бизнес-процессов и получить более точную оценку затрат на банковские продукты и обслуживание клиентов, вычислить стоимость простоев розничной сети. Подобную многоуровневую модель перераспределения расходов на основе CPM-приложения «Аллокации» от компании Intersoft Lab автоматизировал «Банк ЦентрКредит». Это позволило Банку при расчете финансовых результатов получать информацию об отнесении затрат на профит-центры и продукты, на обслуживание клиентов.
Валерий Чаусов, управляющий партнер Intersoft Lab :
«Применение алгоритмов аллокаций дает банку возможность качественно решать оптимизационные задачи, исходя из объективной информации о том, какие затраты идут на подразделения и продукты, обслуживание клиентов и каналов продаж. Сегодня с помощью нашего приложения «Аллокации» мы автоматизируем для банков различные модели разнесения расходов, в том числе и процессно-ориентированные, помогаем сделать методическую постановку модели. Недавно усовершенствовали приложение, теперь банки смогут использовать как каскадные, так и циклические (перекрестные) аллокации».
Финансовая сфера
Аллокация расходов — одна из ключевых задач финансового департамента банка. Ее решение позволяет объективно оценивать эффективность бизнес-подразделений, а также создает основу для детального учета финансовых результатов и оптимизации деятельности компании
Аллокация расходов, то есть их распределение по подразделениям, в том или ином виде присутствует в любом банке. Однако многое зависит от того, насколько детально производится это распределение. Чем точнее аллокация, тем больше у банка возможностей оценить эффективность конкретного подразделения, проекта или продукта.
Особенно актуальна эта задача для крупных, регионально распределенных банков. В таких организациях разнесение затрат по подразделениям и различным видам деятельности без специализированного промышленного решения становится не просто затруднительным, а практически невыполнимым.
Выбираем инструменты
«Энвижн Груп» предлагает решать указанную задачу на базе корпоративного хранилища данных (Data Warehouse, DWH) и средств бизнес-аналитики (Business Intelligence, BI). Ключевым элементом методики является создание так называемых драйверов аллокации — правил, позволяющих распределять расходы более высокого уровня учета на объекты более низкого уровня. Основные достоинства данного подхода — гибкая настройка правил и быстрое распределение расходов по большому числу объектов. Таким образом, вырабатывается целостная картина, которая позволяет не просто относить затраты к?территориальному подразделению, а?доходить до фактического источника, вплоть до определенного менеджера.
Важным качеством решения является также лояльность к изменениям самой структуры внутреннего учета. Целостность учета обеспечивается за счет транзакционного характера оформления изменений: каждый переход на новую структуру оформляется путем внутренних транзакций с полноценным набором реквизитов учета.
Решение по аллокации является логической частью комплексного решения, которое позволяет двигаться по структуре внутреннего учета как вверх — агрегировать финансовые результаты, так и вниз — аллоцировать расходы. Такое комплексное решение можно реализовать на любой из имеющихся технологических платформ — Oracle, SAP, SAS и др.
В модели аллокации было заложено 16 этапов каскадного распределения, на каждом из которых суммы обезличивались
Показательным примером успешной аллокации затрат может служить проект в группе ВТБ и банке ВТБ24.
Предыстория проекта
Решение задачи в банке ВТБ24 началось в?2008 году, когда методологическое подразделение финансового департамента разработало и утвердило первую методику аллокации. Она позволяла распределить косвенные расходы по двум большим объектам — продуктам и бизнес-подразделениям банка. Это же подразделение собственными силами реализовало разработанную методику на базе Microsoft Excel и Access.
В 2010 году задача перешла в ведение отчетного подразделения, и методика изменилась. Перенос расчетной модели в систему Oracle сократил время расчета от двух дней до полутора часов, в т.ч. благодаря оптимизации обмена данными. К сожалению, у нового решения нашлись свои ограничения. В модели аллокации было заложено 16 этапов каскадного распределения, на каждом из которых суммы обезличивались. Для того чтобы понять, за счет чего и по какому алгоритму аллоцировались расходы, необходимо было воссоздать всю сквозную цепочку распределения. Такой подход не оставлял времени на развитие системы и препятствовал прозрачному представлению образования себестоимости рассматриваемых процессов и продуктов.
Новая стратегия — новое решение
В конце 2010 года банк принял решение о переводе аллокации на промышленную платформу. Помимо вышеназванных ограничений, поводом послужил также переход ВТБ24 на клиентоориентированную стратегию. Она подразумевает, с одной стороны, знание клиентов и их потребностей, а с другой — понимание прибыльности каждого клиентского сегмента и каждого клиента в отдельности. Банк находился на стадии развития, когда оптимизация внутренних процессов и увеличение их эффективности стали необходимыми условиями дальнейшего роста прибыльности бизнеса. Аллокация расходов на базе промышленной платформы позволила выделить процессы и их себестоимость и получить показатели, необходимые для анализа и принятия решений.
Благодаря внедрению SAS Activity Based Management (ABM) бизнес-подразделения получили инструмент, с помощью которого они могут самостоятельно, без участия финансового департамента и ИТ-специалистов, видеть, как распределяются затраты, насколько эффективны банковские процессы, есть ли в них потенциал оптимизации. Такой подход породил постоянное активное обсуждение методики отнесения затрат, технического расчета, оптимальности сопровождающих процессов и компонентов. Итогом такой дискуссии является либо перераспределение расходов, либо изменение методики и получение результата, который более объективно отражает картину затрат.
Масштаб имеет значение
Кроме того, ВТБ24 скорректировал методику в рамках проекта, проходившего в масштабе всей группы ВТБ. Обучение в тренинг-центре компании SAS позволило проектной команде банка ускорить передачу решения в промышленную эксплуатацию, а аналитикам финансового департамента — подключиться к работе еще на стадии разработки модели.
К моменту согласования методики необходимые данные уже присутствовали в?корпоративных системах либо существовала возможность сбора несистемной информации, требуемой для аллокации.
Внедрение и отладка системы в ВТБ24 заняли около трех месяцев. Со стороны банка в?рабочей группе проекта участвовали методолог, технический специалист финансового департамента и технический специалист по базе данных о расходах. Кроме того, во время передачи решения в промышленную эксплуатацию подключились сотрудники из ИТ-департамента, которые занялись поддержкой системы. Весь проект длился около 9 месяцев.
Результаты проекта
Проект позволил банку достичь поставленных целей — реализовать усовершенствованную модель аллокации и генерировать требуемую отчетность. Бизнес-подразделения могут изучать информацию как в виде отчетов и схем, так и в разрезе OLAP-кубов, которые формируются по результатам расчета.
Результаты распределения напрямую используются при оценке финансовой эффективности продуктов и инициатив бизнеса: при разработке и согласовании новых продуктов, новых проектов банка, предложений по усовершенствованию тарифов и т.д. Любое предложение, которое касается экономической эффективности, принимается обязательно с учетом аллоцированных расходов.
Качественным результатом проекта стало создание прозрачной среды расчета и анализа расходов, распределенных через процессы на точки продаж и продукты. Это позволяет оптимизировать все аспекты деятельности и?оценивать результат в конкретном денежном выражении.
Аллокация
Финансовый эксперт с высшим экономическим образованием по специальности «Экономист-менеджер». Имею опыт работы в Сбербанке России. Более 7 лет консультирую читателей по финансовым вопросам.
В экономической системе — аллокация — это распределение доступных ресурсов (финансового и материального имущества, рабочей силы) для достижения определенных целей более эффективно. Распределение ресурсов, таким образом, происходит с помощью рынка (то есть экономических отношений, основой которых является регулярный обмен между производителем и потребителем) и/или центрального планирования, где центром является государство, которое выстраивает плановую экономику.
В менеджменте — аллокация (или управление ресурсами) — это планирование действий и требуемых ресурсов, с учетом доступности ресурсов и времени, которое необходимо проекту.
Суть в торговле
Вся суть аллокации — это планирование доходов и расходов финансового предприятия, с целью увеличения его прибыльности.
Аллокацию в торговле можно разделить на три условных категории.
Рыночная аллокация
Рыночная аллокация — это распределение ресурсов на условиях, поставленных рынком. Аллокация рыночных ресурсов предполагает планирование доходов, получаемых отдельными людьми, за счет ресурсов, которыми располагают люди и установкой цен для покупки этих ресурсов, с тем, чтобы лица могли приобретать продукты потребительского пользования.
Само собой разумеется, что подобное распределение ресурсов не будет равномерным, часть населения окажется в плюсе, а часть в минусе.
Центральное планирование
Центральное планирование — это управление ресурсами через центральное руководство — в частности государство.
В ситуации с государственным планированием, доходность распределяется по населению равномернее. Центральное планирование ресурсов ставит перед государственной экономикой определенные задачи к определенному сроку, на которые, предварительно распланировав, требуется бросить часть ресурсов.
Государство озабочено тем, чтобы сегмент населения, имеющий проблемы с финансами по определенным причинам: безработице, болезни либо воспитании детей — уравнялся в доходности со среднестатистическим работающим сегментом, для этого необходимо распределение государственных финансов таким образом, чтобы за часть налогообложения работающего сегмента была оказана помощь в уравнивании.
Квазирынок
Квазирынок представляет собой попытку объединения рыночных и центральных ресурсов и их распределения.
Достигается это за счет ваучеров и государственных субсидий на рыночные проекты. Допустим, государство субсидирует частную организацию — больницу или школу — для этого данное учреждение должно пройти ряд проверок и соответствовать требуемому уровню, тогда оно получает государственную субсидию, что позволяет ему снизить цену и быть доступнее для ряда людей.
Либо государство выдает людям, которые в этом нуждаются и проходят строгий отбор ваучер на школу для ребенка, родители получают его и могут выбрать школу, которая более подходит. Поэтому ряд школьных учреждений повышает общее качество услуг, чтобы выбор пал на них.
Это в большей степени уравнивает граждан, чем рыночное планирование.
Экономическое и стратегическое планирование
Экономическое планирование
Экономическое планирование посвящено достижению наибольшей эффективности распределения ресурсов, с тем, чтобы при минимальных ресурсных вложениях, получить максимум прибыли, а не наоборот. Экономическое планирование в аллокации ориентировано на закон Парето, утверждающий, что 20% усилий провоцирует 80% результата, а остальные 80% усилий, только 20% результата. Поэтому экономическое планирование в аллокации направлено на выявление основных и эффективных методов распределения ресурсов, за счет которых реализуется большая часть прибыли.
Стратегическое планирование
В стратегическом планировании — распределение ресурсов — это составление плана использования имеющихся ресурсов в будущем для достижения будущих целей, включает в себя распределение дефицитных ресурсов по различным бизнес-проектам.
В стратегическом планировании существует система непредвиденных обстоятельств. В ней указано какие предметы исключены из плана и должны финансироваться, при учете появления дополнительных средств, а также приоритетные предметы, которые должны финансироваться в первую очередь, при появлении финансовых проблем.
Аллокация является важной составляющей экономической структуры. Умение правильно распределять ресурсы и добавиться наибольшей эффективности при наименьших затратах благоприятно сказывается на общей экономической ситуации, как на государственном, так и на мировом рынке.
Практика автоматизации аллокаций для поддержки антикризисных задач банка
Аллокации расходов — это возможность получить данные для оценки себестоимости и рентабельности бизнес-направлений, продуктов, клиентов и точек продаж банка. Как именно и почему должна быть устроена система для автоматизации этой задачи?
Аллокации в управленческом учете — это распределение накладных (косвенных) расходов организации по подразделениям, бизнес-направлениям, продуктам, клиентам, точкам продаж, бизнес-процессам и другим объектам учета с целью оценки их себестоимости.
Применение различных моделей детального распределения затрат до уровня продуктов и клиентов позволяет получить необходимые данные для решения целого комплекса антикризисных задач банка, направленных на снижение издержек и повышение рентабельности. Однако возможности реализации подобных моделей с помощью электронных таблиц, традиционно используемых в банках для расчета аллокаций, ограниченны; на смену им приходит специализированное программное обеспечение.
Сформулируем требования к системе, обеспечивающей автоматизацию аллокаций для поддержки таких задач банка, как мотивация центров прибыли, оптимизация тарифов, повышение прибыльности клиентов и эффективности розничной сети, оптимизация бизнес-процессов. Практические подходы к автоматизации аллокаций рассмотрены на примере проектов, выполненных компанией Intersoft Lab на базе приложения «Аллокации» ВРМ-платформы «Контур».
Мотивация центров прибыли и бизнес-направлений
Аллокации косвенных затрат на центры прибыли (ЦП) или бизнес-направления дают возможность более точно оценить их себестоимость и прибыльность. Затраты переносятся с обеспечивающих подразделений, таких как административно-хозяйственный отдел, ИТ-служба, бухгалтерия, охрана и др., на зарабатывающие подразделения. Доля расходов, аллокируемых на каждый ЦП, определяется на основе таких критериев (или, иначе, баз распределения), как численность персонала подразделения, занимаемые им площади, количество автоматизированных рабочих мест (АРМ), фонд оплаты труда и др. Например, затраты на аренду подсчитываются пропорционально занимаемой подразделением площади, затраты на ИТ — по количеству АРМ.
Главное требование к системе автоматизации аллокаций для эффективного решения мотивационных задач — прозрачность расчетов. Центрам прибыли должно быть понятно, какую долю затрат от других подразделений они принимают в свою себестоимость. Это поможет избежать конфликтов и разногласий между подразделениями при оценке их финансовых результатов.
Такая модель аллокаций, например, была автоматизирована в банке «Левобережный» на базе специализированного приложения BPM-платформы «Контур». Косвенные расходы банка распределяются на 130 центров финансовой ответственности, 80 из которых — это ЦП: выполняется 50 шагов аллокаций с предварительным расчетом более 20 баз распределений. Приложение дает возможность сделать обратную трассировку расчета и просмотреть полученные результаты на каждом шаге аллокаций. В результате бизнес-подразделения могут видеть все детали формирования своей доли косвенных затрат.
Подобные модели, как правило, отличает простота реализации, поэтому для банка «Левобережный» методическая постановка была сделана «на лету» в ходе проекта автоматизации. Приложение обладает развитым инструментарием для настройки аллокаций и позволяет оперативно моделировать и изменять методику расчета.
Оптимизация тарифной политики, оценка прибыльности клиентов и эффективности розничной сети
Распределение затрат на банковские продукты, клиентов и точки продаж помогает получить детальную информацию для оценки их себестоимости и поиска возможностей оптимизации использования ресурсов. Аллокации выполняются последовательно сначала для ЦП, в том числе для точек продаж, а затем и для банковских продуктов и клиентов.
Базы распределения затрат на продукты и клиентов, как правило, вычисляются на основе объемов выполняемых услуг, например объемов продаж или услуг, предоставленных клиенту. Обеспечить расчет и поддержку в актуальном состоянии таких баз распределения «вручную» либо с помощью MS Excel невозможно, особенно если банк крупный, предлагает сотни продуктов и обслуживает несколько миллионов клиентов. Поэтому ключевые требования к системе автоматизации таких моделей — поддержка расчета баз распределений.
Модель многоуровневого разнесения накладных расходов на базе приложения «Аллокации» реализовал казахстанский банк «ЦентрКредит». Она содержит 41 шаг последовательного распределения прямых и косвенных затрат на центры финансовой ответственности (40 ЦФО разных типов), на банковские продукты (более 150) и клиентов (свыше 300 000). Приложение обеспечивает автоматизированный расчет более 600 000 весов распределения на основе информации из корпоративного хранилища данных.
Оптимизация бизнес-процессов
Распределение затрат на бизнес-процессы позволяет получить данные для решения задач управления их эффективностью. Процессно-ориентированная модель обеспечивает перенос косвенных расходов на операции, составляющие бизнес-процесс, используя в качестве базы распределения время выполнения операций. Модель довольно сложно реализовать, поскольку для этого необходимо описать все бизнес-процессы и оценить время выполнения операций по продаже продуктов и обслуживанию клиентов. «Ручные» замеры времени, для которых привлекаются сотни исполнителей, доступны не каждому банку и неэффективны, поскольку временные показатели быстро устаревают из-за изменения организационной структуры, бизнес-процессов, персонала на местах и т. п. Теоретически источниками данных могут стать системы фронт-офиса, если они фиксируют время выполнения операций, а также системы электронных очередей. Однако на практике даже с их помощью сложно обеспечить адекватную подпитку системы аллокаций временными показателями.
Чтобы воспользоваться преимуществами процессно-ориентированного подхода при выполнении аллокации и избежать указанных трудностей, можно упростить модель и прибегнуть к нормированию операций, как сделал банк «ЦентрКредит», или использовать функционально-производственные анкеты, в которых устанавливаются относительные величины затрачиваемых временных и трудовых ресурсов (такой подход выбрал банк «Возрождение»). Это позволит получать более точную оценку себестоимости банковских продуктов и клиентов, оценивать стоимость простоев розничной сети.
Главное требование к системе автоматизации такой модели — высокая производительность, поскольку при выполнении аллокаций за отчетный период создаются миллионы записей в базе данных. Известны случаи, когда в банках расчеты аллокаций идут по несколько суток на основе «самодельных» решений. Используя специализированное приложение «Аллокации», банк «ЦентрКредит» всего за 15–20 минут выполняет ежемесячный расчет аллокаций, в котором используется более 1,5 млн бухгалтерских записей о расходах.