инженерные и процессные практики agile

Что такое DevOps

Алексей Бушманов

28.11.2017

Комментариев нет

DevOps (от английских слов development и operations ) — набор практик, нацеленных на активное взаимодействие специалистов по разработке со специалистами по технической поддержке и взаимную интеграцию их рабочих процессов друг в друга. Базируется на идее о тесной взаимозависимости разработки и эксплуатации программного обеспечения и нацелен на то, чтобы помогать организациям быстрее создавать и обновлять программные продукты и услуги.

Методология фокусируется на стандартизации окружений разработки с целью способствования быстрому выпуску релизов. В идеале, системы автоматизации сборки и выпуска должны быть доступны всем разработчикам в любом окружении, у разработчиков должен быть контроль над окружением, а информационно-технологическая инфраструктура должна становиться более сфокусированной на приложении.

Задача DevOps — сделать процесс разработки и поставки программного обеспечения согласованным с эксплуатацией, часто эти задачи решаются при поддержке автоматических средств.

DevOps, согласно модели DevOps Gartner, это:

Начинать изменения необходимо не с внедрения инструментов, а с развития соответствующей культуры.

Типы корпоративной культуры

Культура DevOps это:

Люди

Технологии

Процессы (инженерные и процессные практики)

Цели DevOps

Конкретные цели DevOps охватывают весь процесс поставки программного обеспечения. Они включают:

Источник

Инженерные практики Agile

Время чтения: 6 минут

Отправим вам статью на:

В последнее время в графе «сервисы» у большинства компаний-разработчиков программного обеспечения все чаще и чаще встречаются слова «agile development». Наша компания идет в ногу со временем, и поэтому внедрение методологий agile и waterfall не заставило себя долго ждать. Сегодня мы расскажем об инженерных практиках agile, об их полезности и удобстве использования.

При работе по методологии agile немаловажную роль несут инженерные практики, применяемые для поддержания процесса разработки. Сложно разработать качественный продукт без внедрения этих практик в повседневную работу.

Немаловажным фактором при внедрении практик является понимание преимуществ и возможностей того или иного инструмента, а также сложностей и специфики внедрения.

Нашей командой успешно были внедрены следующие инженерные практики agile:

Code Review

Ревизия кода, систематическая проверка исходного кода программы, позволяющая обнаружить и исправить ошибки, оставшиеся незамеченными. Эта практика позволяет разрабатывать более стабильные и качественные программные продукты. Данная практика была внедрена нами на основе инструмента Review Bord. Этот инструмент позволяет проводить ревизию кода после каждого изменения в версии продукта и предоставляет все необходимые возможности для этого.

Code Review особо хорош в применении, когда в команде работают новички. Более опытные программисты назначаются ревьюверами за остальными участниками команды. Раз в неделю или чаще ревьюверы смотрят код и вносят свои замечания и предложения по его улучшению. Таким образом, исходный код программы становится более структурированным и стабильным, что делает конечный продукт более стабильным и легким в сопровождении.

Until Testing

Code Refactoring

Инструмент по изменению внутренней структуры исходного кода, не влекущий изменений в поведении программы, но упрощающий эту структуру и повышающий скорость работы программного продукта, а также простоту его дальнейшего сопровождения и поддержки.

Build Automation

Необходима для компиляции исходного кода, выполнения тестов и развертывание программы на production или тестовой платформе. Автоматизация позволяет улучшить качество продукта, ускорить процесс компиляции и избавить разработчиков от лишних действий при сборке приложения и предоставлении его клиенту.

Continuous Integration

Данная практика направлена на выполнение частых автоматизированных сборок проекта с целью выявления и решения интеграционных проблем. Ее внедрение производилось на основе Hudson Continuous Integration Server, представляющий собой сервис сервера непрерывной интеграции со всеми необходимыми возможностями.

Введение подобных инженерных практик помогает нам создавать качественные продукты быстро и с меньшими рисками. В результате обеспечивается стабильность конечного продукта, ускоряются и заметно упрощаются процессы сборки и интеграции приложения, облегчается сопровождение.

В разработке программного продукта самое важное — взаимодействие с заказчиком. Использование инженерных практик и подходов a gile подразумевает регулярную и довольно тесную связь с ним. Процесс создания продукта становится открытым и обсуждается на каждом этапе, поэтому исключена возможность того, что конечный продукт не будет в полной мере соответствовать ожиданиям клиента. Таким образом, заказчик и исполнитель берут на себя одинаковую ответственность за конечный результат, что свидетельствует о высокой профессиональной культуре обеих сторон.

Подпишитесь

Оставьте адрес, и каждый месяц мы будем высылать свежую статью
о новых трендах в разработке програмного обеспечения.

Источник

Как рассказать что такое Agile на заводе? Топ 5 самых популярных Agile-практик

Если оторваться от Хабра, заглянуть в реальную российскую компанию старше 30 лет и больше чем с тысячью сотрудников и произнести слово Agile, то реакция будет как минимум настороженная. Люди там уже слышали истории похожие на «Как рассказать бабушке» или «Как рассказать дедушке» и посмотрели все выступления Грефа, получили с десяток предложений внедрить гибкость за неделю, кто-то из сотрудников даже поработал год со Scrum, но остается один вопрос:

«Что с этим нам делать то, у нас из программирования только сайт?»

В итоге примерно для 100% компаний Agile смахивает на шарлатанство.

Но вот парадокс — в мире 77% компаний*, использующих Agile в проектах, занимаются совсем не разработкой программного обеспечения.

Под катом практика того, как Agile становится понятным в крупных компаниях и проектных командах без разработки. Мы делаем систему управления проектами, но когда общаемся с относительно крупным клиентом напрямую, большую часть времени обсуждаем гибкую методологию и подходы к автоматизации управления проектами. Этим опытом хочется поделиться.

Вместо определения. Что сказать про Agile, когда собрались разные люди из разных отделов

Agile — это не метод разработки программного обеспечения. Википедийные определения плохо годятся для понимания, если ты не разработчик.

Это принципы организации проектной деятельности и применим он в любой области. На практике самое чувствительное отличие для людей — это уход от иерархии и исчезновение одного центра генерации точно описанных задач. Это командная работа с ролями, ответственностью за общий результат и плоской структурой взаимодействий.

Команда в игре «Что? Где? Когда?» существует по принципам Agile. Взаимодействиям отдана ключевая роль. Капитан выполняет роль заказчика продукта (верного ответа), 2-3 эрудита перебирают массивы информации, кто-то следит за временем, есть человек, который анализирует, задает вопросы и побуждает общение, любой может высказаться и привести к результату или все провалить, за пределами игры есть разбор полетов (ретроспектива).

Противовес Agile — это конвейерный (каскадный) метод с жесткой иерархией и точными задачами поставленными как можно ближе к SMART. По этим принципам в «Что? Где? Когда?» капитан должен был бы раздавать точные задачи — кому в каком направлении думать и пытаться собрать это в ответ. Каждый участник должен был бы соблюдать приличия и высказываться когда дойдет очередь. В случае провала нужно было бы кому-нибудь понизить мотивацию или уволить и принимать это решение будет капитан.

Главной причиной появления и развития Agile является то, что все больше проектов не имеют 100% понимания, что должно быть в конце. Расписать точные задачи попросту невозможно. И решили, что свободные взаимодействия важнее инструкций, а готовность к изменениям важнее планов.

Гибкие методологии — это ответ на неопределенность; до конца неизвестно, что нужно сделать и что должно получиться в результате. Казалось бы, а что непонятного в разработке, например, сайта или в строительстве дома или в приготовлении гамбургера в Макдональдсе? Эти проекты поставлены на поток, где неопределенность?

Но. Даже если вы веб-студия и для вас это тысячный сайт, для клиента это первый раз. И его желания останутся неопределенностью до самого конца. Многие студии делают 3-4 варианта главной страницы и закладывают неделю на непредвиденные доработки. У всех, кого я знаю, работа разбита на итерации, после каждого есть демонстрация и обсуждение. Общение с заказчиком важнее подписанного контракта.

В строительстве дома есть план-проект, расчет материалов и трудозатрат. Но почему-то сроки всегда затягиваются. Бывает, что фундамент плывет, или стяжка пересыхает, начинает что-нибудь трескаться или брус влажноват или кирпич слишком пористый или цемент привезли не той марки или клиент передумал и решил, что теперь это будет баня. Прораб — это человек оркестр, решает все, что всплывет, постоянно отступая от плана ради результата. Нормальный дом гораздо важнее описания.

Хорошо, в изготовлении гамбургера в Макдональдсе нет никакой неопределенности. Процесс отработан за 70 лет и воспроизведен в 125 странах. Да, это конвейер, куда лучше не влезать с гибкостью. Agile не применим в хорошо отлаженных годами процессах. Правда, открытие нового ресторана по очень точной франшизе — это всегда уникальный проект. Где к месту будет итеративный подход, сокращение итераций, распределение ролей, открытое взаимодействие, визуализация проекта на Agile-доске, ретроспектива, ежедневные планерки.

Итого ключевые ценности Agile (манифест):

Что такое команды с ролями?

В привычной команде есть две роли: Начальник и Подчиненный, один умный другой дурак. В Agile принципиально важны три: Заказчик продукта, Методист, Участник команды.

В упрощенной форме:

Заказчик — рассказывает какой продукт нужен, для чего он нужен, устраивает обсуждения вокруг запросов с рынка, принимает решения по приоритетам.
Методист — следит за тем, чтобы заказчик не превратился в начальника. Ну и еще за выполнением остальных практик, например, чтобы все задачи были с оценкой или чтобы оценки задач не превышали 80% от имеющегося времени, если есть такая договоренность.
Команда — оценивает, распределяет и реализует задачи. Всегда демонстрирует версию продукта, а не отдельные выполненные кусочки.

Если совсем упростить, то в Agile обязателен человек, который следит за тем, чтобы команда получала максимальное количество информации о требуемом продукте во всех деталях с разных сторон и принимала активное участие в обсуждении как реализовывать.
Не получала поставленную задачу как директиву свыше, а описание и понимание того, что должно быть сделано для пользователя, когда продукт будет разработан.

Со стороны гибкая команда от привычной отличается именно наличием или отсутствием так называемого повествовательного диалога (narrative collaboration).
Если идет обсуждение вопроса «Как реализовать продукт?» на всех уровнях, значит команда гибкая. Если ищут кто виноват, что не выполнен список конкретных задач, значит все как обычно.

Главный вопрос: «Как управлять ресурсами когда все так гибко?»

Все эти рассказы про ответственные команды и истории появления метода воспринимаются как полная фигня, если нет ответа на вопросы:

«А как точнее управлять ресурсами?», «Как раньше понять, что в проекте ресурсов стало не хватать для окончания?», «Мы всегда ставили и распределяли задачи по исполнителям и могли прогнозировать результат, а что теперь?». Что бы рассказать про Agile, можно раскрыть только этот вопрос.

Надо отметить, что вообще весь Agile сконструирован именно для решения вопроса с ресурсами «Как эффективно управлять ресурсами в проекте с непредсказуемостью» Методология бы не родилась, если главной задачей был бы комфорт и свобода людей в команде.

Есть несколько важных принципов и методов, явно направленных именно на прогнозирование ресурсов:

1. Наглядность необходимых ресурсов. Agile-доски неразрывно связаны с методологией. Это когда задачи распределены по колонкам, а колонки определяют этап находящихся в них задач. Это самый наглядный инструмент визуализации состояния проекта. В идеале, любому стороннему человеку должно быть понятно на какой стадии находится проект и сколько осталось до конца. Если всем вдруг станет очевидно, что не хватает ресурсов или надо сменить приоритеты, это произойдет само собой.

Вопросы предсказуемости результатов и управления приоритетами решаются именно за счет наглядности.

2. Приоритеты и бэклог. При планировании учитывается, что не все задачи удастся закрыть за выделенный отрезок времени. Всегда есть список того, что надо сделать обязательно и того, что сделать хорошо бы (это и есть бэклог). Приоритеты проставляет команда в обсуждении с внутренним заказчиком продукта. Если так случается, что остается время, решаются задачи второй степени важности, если не успевают закрыть даже задачи с отметкой Обязательно (Critical) команда напрягается дополнительно.

3. Короткие итерации (спринты). Этот подход, как никакой другой позволяет компаниям пробовать что-то из Agile. Руководство согласно на промежуточный результат через пару недель без того, чтобы влезать и всем проставлять задачи. Согласиться на такой режим работы на полгода было бы невозможно.

Спринт (итерация) — это отрезок времени в несколько недель. У нас чаще всего это 2 недели. Самое важное в спринте — это определение того, какой промежуточный результат должен быть получен. Этим результатом хорошо называть итерацию, например, «Выпуск досок с правами» или «Выпустить сайт на тест». Если работа идет по отрезкам времени, но каждый отрезок не приводит к какому-то конкретному результату, то это уже не итерационный подход.

4. Оценка задач в размерах футболок. Люди не слишком любят давать точные оценки задачам, но оценивать примерно, по шкале большая, средняя, маленькая для большинства нормально. Ниже самые популярные в мире способы оценки задач без высокой точности. С процентами по частоте использования.

Мы используем третий, но оценки бывают только 1h, 2h, 4h, 8h.

Смысл подхода в том, чтобы уйти от попытки ловить кого-то на неточных оценках своих работ. Они и так с самого начала примерны. Фокус на то, что бы за спринт каждый стремился набрать максимальное кол-во балов, которые примерно связаны со временем.

5. Burndown chart (график сгорания)
Очень простая вещь — это график с двумя линиями; первая — сколько времени сгорело и это всегда прямая, на второй — сколько задач в пересчете на ресурсы закрыто и тут возможны колебания. Фактически это графический ответ на вопрос идет ли команда по плану или отстает.

Здесь изложены только общие подходы без деталей, возможно, стоит написать отдельный материал с подробностями управления ресурсом. Но если резюмировать здесь в две строчки, то получится:

Топ 5 самых популярных Agile-практик понятных всем

Еще раз подчеркну, Agile на базовом уровне применения — это просто. Нет никаких сверхсложных приемов, которые надо долго изучать. Ниже для примера приведено 5 самых популярных практик (по данным все того же опроса от VersionOne)

Все они применимы в проектах из любой области и достаточно просты для мгновенного использования. Все объединены общей идеей итерационного подхода.

1. Итерационное планирование — спринты (90% команд используют)
Работать небольшими забегами с промежуточным результатом — хорошая практика. Спринт — это несколько недель. Слишком короткие или слишком длинные отрезки — плохо. Одинаковый интервал на все случаи жизни тоже не годится. У спринта должна быть максимально точная цель, исходя из этого и определяется длительность.

Самый частый ошибкой является то, что команды привыкают просто расписывать задачи раз в две недели, теряются процессы постановки промежуточных целей и подведение итогов в конце. Работа сваливается в обычный поток задач с обновлением раз в спринт. Проблему должен решать методист.

2. Ежедневные планерки (88% команд используют)
Задача — чтобы каждый день команда подтверждала единое направление движение всех участников.

По классическому описанию каждый в команде раскрывает три вопроса:
Что сделано к этому моменту из спринта?
Что планируется на сегодня?
Какие проблемы возникли или что мешает?

По нашей практике это быстро надоедает командам и становится рутиной или формальной отчетностью. Что помогает:

Менять время планерки — 6 мес. утром, 6 мес. вечером.
Каждый раз менять ведущего планерки, не должно быть лица перед которым отчитываются. Отличный вариант если ведущий разыгрывается жребием.
Заказчик продукта, делиться историями о клиентах в начале планерки.
Обсуждать общие темы и только потом переходить к вопросам.
Не пускать на планерки никого кроме участников команды.

3. Ретроспективы (83% команд используют)
Совещание в конце итерации. Обсуждение, что получилось, а что не очень. Самая важная цель — сделать выводы о том, как меняться.

Заказчику продукта — о том, как лучше показывать ожидания пользователей, методисту — о том, как побуждать диалог и выполнять договоренности выбранных подходов, команде — о том, как при оценках учитывать новые открывающиеся факторы.

Как правило, ретроспективы проходят весело — итерация-то закончилась, можно выдохнуть и обсудить итоги. Хорошая практика что-нибудь пить или есть в перерывах этого процесса.

4. Итерационные показы (81% команд используют)
Это демонстрация от команды раз в несколько итераций результатов проекта, как правило, в виде выступления. Главный смысл в том, чтобы была «сессия» и ничего страшного, если это станет похоже на отчетность перед руководством.

Главная трудность в том, чтобы собрался кто-то кроме команды, да еще и понимал смысл происходящего. По нашей практике приживается только при очень крутом руководстве.

5. Короткие итерации (71% команд используют)
Смысл в том, что нужно постоянно стараться сокращать цикл получения маленьких промежуточных результатов. Если этого не делать, циклы будут естественным образом расти или будет постоянными, независимо от промежуточных целей. Чем короче цикл, тем меньше ошибок при итерационном планировании.

Это задача методиста, стоит вспоминать про это хотя бы раз в полгода.

Как понять ведется ли проект по Agile-методологии или еще нет?

Диаграмма того, сколько компаний меняют Agile под себя выглядит так:

Гибкость подхода распространяется и на сам подход. Это первое, что стоит узнать команде, если им предстоит стать гибче. Нельзя быть на 100% Agile, выполняя все предписания. Никто строго не соблюдает правила в чистом виде, на практике у каждой компании есть свои модификации.

Самые популярные методы из Agile внедряются легко, дают результаты и не перевернут компанию с ног на голову. Именно по этой причине 98% использующих что-то из Agile говорят об успешности подходов.

Если начать, например, с утренних планерок, то ничего страшного в команде не произойдет, но простой ежедневный диалог людей внутри проекта делает процесс гибче.

Комбинация гибкости и жесткости всегда индивидуальна и зависит от множества факторов: руководителя, сложности проекта, размера команды, бюджета и тд. Но если осмысленно внедрен хоть один подход, то эта компания работает по Agile-методологии и будет не лишним гордо сообщать об этом внутри коллектива.

P.S. Опрос: Agile в России 2017

В статье приводится несколько фактов о распространении Agile в мире, взятых из опроса от компании VersionOne.
Проблема в том, что эти данные имеют мало общего с нашей действительностью.
Мы в YouGile проводим большой опрос о гибкой методологии в России.

Результаты обязательно будут опубликованы на Хабрахабр.

Источник

Чек-лист хороших инженерных практик в компаниях

Разработка программного обеспечения — нетривиальный процесс, который имеет тенденцию значительно усложняться с ростом количества участников. Больше людей в команде — больше коммуникаций и необходимости синхронизироваться (обмениваться знаниями о частях системы и происходящих процессах, следить за бизнесом и его требованиями). Растет цена ошибки, система перестает умещаться в голове одного разработчика, изменения в одном месте влияют на изменения в других местах.

В этих условиях разные команды проявляют себя по-разному. Некоторые продолжают поддерживать высокий темп разработки и регулярно выпускают новые версии. В других командах происходит сильное замедление процессов: переговоры отнимают больше времени, чем разработка, качество падает, выпуск новой версии становится стрессом и приключением. Общая скорость внедрения новых фич в таких командах может различаться во много раз и даже на порядок.

Причин такой катастрофической разницы довольно много. Вот некоторые из них:

На некоторые проблемы повлиять либо сложно, либо невозможно (с уровня разработчика). Но другие, особенно относящиеся к инженерным практикам, нужно постоянно улучшать и менять. Программисты должны принимать в этом самое активное участие.

И хотя практик довольно много, в конечном итоге все сводится к тому, как быстро клиенты получают результат вашей работы и насколько они им удовлетворены. Ниже приводится чек-лист, который позволяет понять, используются ли в команде те инженерные практики, которые считаются наиболее удачными.

Соответствие этим практикам не гарантирует того, что в компании нет проблем. Возможно это культ-карго, либо процессы формализованы настолько, что больше мешают, чем помогают. С другой стороны из каждого правила есть исключения и всегда найдется проект, где что-то из списка ниже не применимо. Ну и наконец, некоторые из указанных подходов могут идти вразрез с чьими-то ценностями.

Хорошо

Плохо

Ссылки

Среда разработки

Хорошо

Плохо

Качество

Хорошо

Плохо

Ссылки

Процесс разработки

Хорошо

Test-driven development (TDD). По возможности тесты пишутся до кода. Есть несколько причин, по которым это важно:

Тесты заставляют думать не о реализации, а о том, как тестируемый код будет использоваться. Благодаря такому подходу, программисты видят изъяны в интерфейсах на самых ранних стадиях.

Код в любом случае надо проверять. Если теста не будет, то это придется делать руками.

Плохо

Ссылки

Выкатка новых версий (более актуально для веб-проектов)

Продакшен-среда — инфраструктура (например, сервера), в которой развернут проект. Она обеспечивает доступ к проекту конечным пользователям.

Деплой (выкатка) — процесс, в рамках которого происходит обновление проекта в продакшен среде.

Хорошо

Плохо

Источник