как спасти бизнес если нет денег
Я потерял бизнес и имущество, потому что сдался под натиском обстоятельств
Этот текст написал читатель в Сообществе Т—Ж. Бережно отредактировано и оформлено по стандартам редакции.
В 27 лет я купил однокомнатную квартиру. Это был мой первый весомый результат в бизнесе.
Затем я купил трехкомнатную с ипотекой за 3,8 млн рублей. У нас с женой появился ребенок, а я подумал, что если будет второй, то продам однушку и закрою ипотеку. Купил новый Паджеро 4, а жене — новую Мазду 6. Позже купил еще квартиру и оформил на тещу. Это жилье мы сдавали и отбивали ипотеку.
Вскоре появился второй ребенок.
Я чувствовал себя молодцом: дети уже при квартирах, а мы в «Гинзе» ужинаем по будням всей семьей.
Считал, что добился успеха, можно расслабиться. В это же время вложил материнский капитал в одну из квартир.
В 2014 году продажи в бизнесе резко упали. В 2015 продал тещину квартиру, деньги от продажи вложил в бизнес. Думал, что все наладится. В середине года в аварии погибли родители. Это сильно меня пошатнуло.
В 2016 году продал еще одну квартиру: гасил долги, вкладывал в бизнес и думал, что сейчас попрет. В 2017 взял 1 млн рублей в кредит на бизнес. Выплатил долг за полгода. В 2018 опять залез в долги, теперь на 2 млн рублей, отдал только половину. Продал Паджеро. В 2019 кое-как хватало закрывать кредиты и ипотеку. Продал Мазду жены.
В 2020 году потолстел до 100 кг. Снимал площадку для бизнеса на какой-то помойке, куда стыдно приводить клиентов. В кармане было 3 тысячи рублей. Пытался устроиться таксистом. Из банка звонили из-за неуплаты по ипотеке. Долги за коммуналку и контрагентам — около 500 тысяч рублей. Было четыре кредитки с долгами.
Какие я могу сделать выводы?
Я все же не унываю. И жена молодец: открыла бизнес, зарабатывает 100 тысяч рублей в месяц. Пока что все уходит на оборотные. Назанимал под ее бизнес 1,7 млн рублей, отдавать еще около года, отдали уже 900 тысяч. Я перешел на круглосуточный режим работы. Начал снова тренироваться. Думаю, что скоро-то точно попрет!
Долги и кредиты. Как правильно брать и выплачивать кредиты, можно ли заработать на кредитке, как давать в долг и почему при этом нужно составлять расписку
Я задолжал 6 миллионов рублей и потерял квартиру и машину из-за ошибок в бизнесе
Этот текст написал читатель в Сообществе Т—Ж. Бережно отредактировано и оформлено по стандартам редакции.
Как любой стартапер — хотя не знаю, можно ли меня так назвать, — я желал обеспечить доходом своих близких, работников и себя.
За первые семь лет ведения бизнеса я потерял в деньгах примерно небольшую квартиру-студию, допустим в Кудрове, и неплохой премиальный автомобиль. Вы скажете, что за семь лет не научился ничему. Мне ответить нечего: у каждого своя история, истоки которой лежат исключительно в желании сделать мир, который окружает тебя, лучше и счастливее.
На данный момент я потерял совсем все, за исключением собственной жизни. Семья распалась по финансовым причинам, производства своего давно нет, коллег по делу тоже. Но я не жалею: жизнь абсолютно непредсказуемая штука.
Что я понял из своего опыта:
Что важно в бизнесе:
Как я пытаюсь наверстать упущенное? Никак, прошлое не вернешь. А вот заработать сейчас с прицелом на будущее я пытаюсь. Да, пока что доход не предпринимательский, больше 2500 Р в день не зарабатываю. Смотрю на людей и их потребности, пытаюсь удовлетворить спрос, придумываю, как сделать интереснее. Надеюсь, сработает.
И чтобы вы понимали, почему я не унываю: у меня долгов не так много, примерно 6 миллионов рублей. Я их отдам, просто потому что верю в себя, свой опыт и желание жить, а не выживать.
Финансовые провалы. Здесь делятся историями о финансовых поражениях
Советы для директора: спасти бизнес и не попасть под «субсидиарку»
Эксперты «Право.ru» сходятся во мнении, что универсальной формулы для ответа на этот вопрос нет, а каждая ситуация индивидуальна. А выбор между спасением бизнеса и банкротством – один из самых сложных для органов управления компании.
На практике большинство организаций продолжают работать, но при этом они не реструктурируют, не спасают бизнес и не обращаются в арбитражный суд с заявлением о банкротстве. В этом случае возникают самые тяжелые последствия: большое количество обманутых кредиторов, большие долги, субсидиарная ответственность, потеря бизнеса и активов.
Управляющий партнер Legal Group «NOVATOR» Legal Group «NOVATOR» Федеральный рейтинг. группа Банкротство (включая споры) Профайл компании × Вячеслав Косаков отмечает: «Я не припомню ситуацию, когда предприятие можно было спасти, а руководитель бежал и подавал на банкротство, хотя, конечно, и допускаю ее. При этом ситуации, когда руководитель недооценивал риски наступления негативных последствий и затягивал с таким решением, встречаются очень часто».
При этом не всегда выбор между банкротством и продолжением работы бизнеса предусматривает. выбор.
Верховный суд еще в 2017 году предусмотрел, что существует момент «объективного банкротства». Он наступает, когда размер долгов компании превышает стоимость его активов (п. 4 Постановления Пленума № 53 от 21 декабря 2017 года). Как только возникает момент объективного банкротства, руководитель компании обязан обратиться в арбитражный суд с заявлением о банкротстве компании в течение одного месяца.
Но как не пропустить этот момент?
Как отмечает Антон Красников, даже при возникновении «малейших сомнений» в платежеспособности организации руководителю больше нельзя расслабляться. Как минимум нужно:
✔️ проанализировать структуру обязательств компании;
✔️ проработать вопрос о возможности реструктуризации долгов;
✔️ оценить реальный размер и ликвидность активов;
✔️ постоянно проверять, не подали ли к компании новые иски о взыскании долга.
При этом даже наступление «объективного банкротства» в некоторых случаях все равно оставляет директору пространство для маневра. Вячеслав Косаков напоминает о Постановлении Конституционного суда № 14-П от 18 июля 2003 года, согласно которому формальное превышение размера кредиторской задолженности над размером активов, отраженное в бухгалтерском балансе должника, не является свидетельством невозможности общества исполнить свои обязательства.
Аналогичной позиции придерживается и экономколлегия ВС. В третьем обзоре практики за 2018 год есть дело, в котором судьи напомнили: нужно не просто смотреть на отрицательный баланс предприятия, но еще и учитывать режим и специфику деятельности должника, а также то, что финансовые трудности в определенный период могут быть вызваны преодолимыми временными обстоятельствами (дело № А12-18544/2015).
Директору, который все же решил вывести предприятие из трудной ситуации. Это должен быть подробный документ, который послужит двум целям.
Во-первых, план нужен, чтобы договориться с кредиторами. «Если организация приняла решение реструктурировать бизнес, об этом должны знать и кредиторы, также они должны понимать, когда они смогут получить свои денежные средства либо оплаченные товары или услуги», – отмечает Антон Красников.
Во-вторых, как мы уже упомянули ранее, даже если план не сработает, он может помочь руководителю избежать ответственности. На такую возможность указал Пленум ВС в Постановлении № 53 (п. 9). Это положение предусматривает, что руководитель, который выполнял экономически обоснованный план и надеялся на выход компании из кризиса, может быть освобожден от субсидиарной ответственности «на тот период, пока выполнение его плана являлось разумным с точки зрения обычного руководителя, находящегося в сходных обстоятельствах».
Таким образом, наличие экономически обоснованного бизнес-плана и приложенные усилия по его исполнению могут спасти директора от «субсидиарки».
Аналогично Тарнопольская советует поступить и с доходной частью бюджета. «Баланс должен «сойтись» с учетом того, что расходы будут оценены в максимальном объеме, а доходы только в своей безусловной части. Иначе риск слишком высок», – объясняет эксперт.
Бизнес-план должен быть обоснованным и исходить из реальных перспектив компании и бизнеса.
Против «красивых сказок» в плане высказался и Вячеслав Косаков. И дело даже не в том, что в них не поверят кредиторы. Просто руководитель может «наступить себе на горло». Если в плане будет указана информация, которую в случае последующего банкротства руководитель по каким-то причинам захочет скрыть, то это обстоятельство потом может быть использовано против него в споре о привлечении к субсидиарной ответственности. «Поэтому грамотный подход здесь очень важен, а создавать «сказочный» бизнес-план, наполненный фиктивными данными, не стоит», – подчеркивает эксперт.
По мнению Косакова, хороший антикризисный план, как правило, содержит следующие положения:
✔️ оценку финансовых коэффициентов;
✔️ оценку размера прироста кредиторской задолженности;
✔️ оценку размера выручки и направления финансовых потоков;
✔️ оценку размера различных издержек (за месяц, квартал, год);
✔️ оценку активов компании и динамики их изменения;
✔️ перечень предлагаемых действий, ожидаемый результат.
Руководителю обязательно нужно согласовать план с акционерами (или участниками) общества или советом директоров, в связи с чем нужно провести и соответствующие собрания. Также не лишним будет подкрепить обоснованность данного плана заключением независимого эксперта, отмечает Косаков.
По мнению Шиловой, план должен содержать работающую финансовую модель, в которой сделан расчет, предусматривающий, что выручка не только покрывает расходы, но и в какой-то период компания начнет опять приносить прибыль.
План лучше разместить на официальном сайте компании. Суды дают положительную оценку этим действиям, направленным на открытое и прозрачное ведение бизнеса в сложной ситуации.
Содержание плана для каждой компании будет различаться с учетом специфики ее деятельности и особенностей кредитной нагрузки. Но одним из основных его пунктов в любом случае должна стать минимизация расходов – сокращение штата и затрат на различные услуги, оптимизация процессов на предприятии.
При этом Степанчук высказал мнение: излишне подробный план может даже навредить руководителю. «Делать проработанный детальный бизнес-план опасно, потому что, если в дальнейшем он не будет выполняться, это может быть поставлено в вину менеджменту», – предупреждает эксперт.
Но даже самый лучший план – это еще не гарантия успеха. Нужно убедить кредиторов поверить в этот план и дать руководителю должника возможность его реализовать. По сути, предприятие в кризисной ситуации примеряет на себя роль стартапа, а кредитор становится инвестором, отмечает Юлия Шилова. Ведь на деньги кредиторов проверяется идея – новый бизнес-план.
При общении с кредиторами директор с помощью плана может доказать, что урегулирование долга – это более выгодная перспектива по сравнению с банкротством, полагает Максим Степанчук.
При этом в переговорах с кредиторами важно соблюдать осторожность. Например, не стоит заключать сделки, которые, если план все же не сработает, могут быть оспорены, потому что совершены с предпочтением или положены в основу нежелательного для директора решения по «субсидиарке». Важно проводить сделки, не выходящие за рамки сделок, которые бы должник совершал в рамках обычной хозяйственной деятельности. Например, ежемесячная выплата кредита. «А если сделка все же выходит за такие рамки, то прикладывать к ней экономическое обоснование, которое нужно согласовать с вышестоящими органами управления юридическим лицом», – советует Вячеслав Косаков.
Светлана Тарнопольская советует не договариваться с кредиторами на словах. Все договоренности, по мнению эксперта, должны быть письменными. А общение по принципиальным вопросам (например, о погашении долгов или об отсрочке) можно и вовсе фиксировать дословно, вплоть до стенограмм переговоров.
Такие доказательства будут полезны для директора в будущих спорах в суде по вопросу установления признаков объективного банкротства, добросовестного поведения и возложения субсидиарной ответственности, если организация не справится с кризисом.
Эксперт призывает максимально сохранять все документы, которые помогут уже в случае банкротства: переписку с контрагентами и с учредителями, протоколы собраний о подготовке антикризисных мероприятий, договоры с аудиторами, их отчеты, бизнес-планы, предложения учредителям по финансированию расходов, обращения в коммерческие банки за предоставлением кредитов для финансирования мероприятий в рамках бизнес-плана.
Как спасти бизнес в кризис: 5 советов по действиям в режиме самоизоляции и объявленных выходных
Интернет-магазинам повезло больше, чем обычной розничной торговле, им хотя бы не запретили торговать. Однако падение доходов населения, отсутствие спроса на ряд товаров и рост курса доллара не сулят бизнесу ничего хорошего. Многие предприниматели поставлены на грань выживания. Поэтому в этой статье расскажем, как не оказаться за этой гранью и сохранить бизнес.
Кому подходит товароучетная система “ЕКАМ”
Сразу сообщим: это касается не всех. Правительство разработало перечень субъектов предпринимательства, наиболее пострадавших от мероприятий, связанных с режимом самоизоляции. Рассчитывать на поддержку государства могут только хозяйствующие субъекты, которые попали в этот список.
Согласно Постановлению Правительства РФ от 02.04.2020 № 409 «О мерах по обеспечению устойчивого развития экономики» на льготы получили право:
Вот что предлагают в правительстве:
Для того, чтобы воспользоваться отсрочками, необходимо написать заявление о предоставлении отсрочки об уплате налогов и страховых взносов, а также обязательство о выполнении заинтересованным лицом условий, на которых принимается решение о предоставлении отсрочки. Эти документы предоставляются в налоговую инспекцию.
А вот на эту льготу имеют право все предприниматели, вне зависимости от сферы деятельности. Пока это касается физических лиц и ИП. Возможно, в ближайшее время льготу распространят на юридические лица.
В чем суть: по требованию заемщика банк обязан предоставить налоговые каникулы сроком не менее 6 месяцев. Сами временные рамки (с какого по какое число каких месяцев) определяет заемщик.
Вот что получает заемщик:
Условия, необходимые для предоставления кредитных каникул:
Кредитные каникулы от “Сбербанка”
Это касательно физических лиц и ИП. С организациями будет по-другому. Во-первых, для них тоже разработают перечень компаний, наиболее пострадавших от коронавируса. Предприятия, не попавшие в список рассчитывать на кредитные каникулы не смогут. Во-вторых, займ, как и в случае с ИП, должен быть взят до внесения поправок в законодательство.
Для того, чтобы воспользоваться кредитными каникулами, нужно предоставить комплект документов, подтверждающих 30-процентное падение доходов. Это могут быть бухгалтерские и финансовые отчеты и иные бумаги. Сведения подаются в отделение банка-кредитора. Представители кредитной организации должны дать ответ в течение 5 рабочих дней.
И еще: заявление о предоставлении кредитных каникул подаются в форме, установленной кредитным договором. Банки сейчас работают, так что это не проблема. В заявлении нужно указать две ключевых вещи: формат льготы (уменьшение суммы ежемесячного платежа или прекращение платежей) и основание для каникул. В нашем случае это будет пометка, что обращение подается по закону о “чрезвычайных кредитных каникулах”.
Кризис затронул практически все сегменты, не относящиеся к продажам товаров первой необходимости. В обычной офлайн-рознице это проявилось сильнее, но электронной коммерции тоже коснулось. Вот какие ниши показали серьезное падение:
Причин несколько: сейчас люди думают о покупке самого необходимого, боятся тратить накопления (мало ли что там впереди). К тому же, многие ждут небольшой корректировки курса валют: при дорогом долларе покупки могут оказаться невыгодными и лучше подождать.
Если обнаружили себя в вышеприведенном списке, придется как следует поработать над ассортиментом. Но для начала приведем список товаров, которые продолжают хорошо продаваться даже в кризис. Часть категорий даже показала неплохой рост.
Хорошо продаются:
Что мы сделали, чтобы сохранить бизнес: 8 историй предпринимателей
Многие владельцы бизнеса впервые столкнулись с масштабным кризисом и теперь придумывают, как сохранить свое дело, заработать и общаться с аудиторией в новых условиях.
Т—Ж поговорил с владельцами сети кинотеатров, книжного магазина, образовательной платформы и другими проектами о том, что помогает им сохранить бизнес. Спойлер: объединяться, договариваться и искать.
Образовательный онлайн-сервис: все думают, что мы озолотились в кризис
В феврале был прогнозируемый пик продаж — у нас купили 7700 уроков. В марте ожидаемого спада не было, родители стали покупать активнее из-за дистанционной учебы — всего у нас купили 10 500 занятий. Сейчас мы проводим 12 500 занятий в месяц — это 12,1 млн рублей выручки. Растем в среднем на 22% в месяц.
Кажется, что образовательный сектор растет. Просто наш рынок почувствует кризис позже. Мы уже видим, что люди откладывают покупки и дольше раздумывают над ними. Для меня очевидно, что расходы на образование в семье будут сокращаться — вместе с доходами по стране. Люди не будут тратить на дополнительное образование столько, сколько тратили до кризиса.
Конечно, в онлайн все равно нужно идти, если бизнес позволяет. Текущая ситуация обязательно даст импульс онлайну в целом: много новых пользователей открыли для себя такой формат и остались довольны.
Онлайн-формат растет ежегодно, и текущая ситуация послужит только катализатором этого роста, но впереди нас всех ждут довольно сложные времена.
Туроператор: летом все будут ездить по России, границы вряд ли откроют до осени
Как нишевый туроператор, мы формируем нестандартные групповые и индивидуальные туры для туристических агентств «Чиптрип». Офисы у нас в Москве и Петербурге, работаем мы по всей России.
Туризм — это сезонный бизнес, поэтому первый квартал одновременно самый прибыльный и самый расходный для нас. Причина в том, что туроператоры считают прибыль по факту завершения поездок. Например, мы продаем весь год новогодние туры, а в прибыль эти продажи попадают в январе, после того как люди съездили в путешествие.
При этом у туроператора много расходов в начале года. На первый квартал приходится оплата финансовых гарантий, взносы в фонды ответственности, налоги за прошлый год и зарплаты. В январе — феврале мы потратили порядка 2 млн рублей.
Кризис для нас начался в феврале. Мы перестали подтверждать будущие группы по экспедициям сначала в Китай, а затем в Иран, Японию и Южную Корею. Эти экспедиции отменились без финансовых потерь для туристов — мы еще в январе следили за ситуацией с коронавирусом и не бронировали невозвратные номера.
В марте у нас были дни, когда мы не могли зафиксировать стоимость путешествия, настолько быстро менялся курс. У нас нет крупных контрактов, так что большая часть нашей комиссии съелась на разнице курса.
В марте количество новых запросов снизилось на 97%. За исключением нескольких запросов на лето по России, вся наша работа свелась к приему заявок на аннуляцию. 10 марта мы перешли на удаленную работу, 16 марта отправили менеджеров в отпуск за свой счет до конца месяца. С 1 апреля возобновили работу, сотрудников перевели на четырехчасовой рабочий день, потому что нагрузка существенно уменьшилась.
Сейчас мы делаем то, до чего обычно не доходят руки — ищем партнеров, актуализируем базы данных. Собственные большие онлайн-проекты не планируем — нам их нужно запускать с нуля, а это требует затрат. Мы всегда могли продавать удаленно, сейчас нам это пригодилось.
Сложнее всего общаться с клиентами. Многие из них тоже оказались в сложной финансовой ситуации и требуют немедленного возврата денег, которых у нас физически не хватает для всех, потому что поставщики не торопятся возвращать средства.
Когда начался кризис, туроператоры ждали, что государство разрешит воспользоваться средствами из фондов ассоциации «Турпомощь» — мы перечисляем туда 1% от оборота каждый квартал. Эти деньги можно получить, если туроператор банкротится и его финансовых гарантий не хватает, чтобы погасить задолженности перед туристами.
В начале апреля правительство разрешило открыть эти фонды, но механизм получения помощи оказался сложным и непродуманным. Получить эту поддержку можно только через 9 месяцев, и сначала нужно снова перечислить взносы в фонды в этом году. Сейчас это почти невозможно. Условия настолько странные, что большинство туроператоров отказались раскрывать фонды и справляются своими силами. Например, мы договариваемся с туристами о переносе туров на более поздние даты.
нужно ждать, чтобы получить поддержку фондов ассоциации «Турпомощь»
Кофейня и обжарщик кофе: без бешеной поддержки сообщества ничего бы не было
Мы на рынке с 2013 года: у нас небольшая кофейня в Москве, а еще мы сами покупаем и обжариваем кофейные зерна.
До кризиса у нас было три направления:
Мы планировали довольно сильно вырасти в этом году за счет кофейни и хотели довести ее до выручки 4,5 млн рублей в месяц. Плюс развивать подписку и открыть онлайн-магазин. Планы были реализуемые.
9 марта у нас упала посещаемость, но на выручке это не сказалось. За март мы заработали 5 млн рублей. Увеличить выручку получилось за счет того, что с середины марта люди начали сильно закупаться кофе — вместо одной пачки, как обычно, брали три.
К концу третьей недели марта стало понятно, что просто так мы из ситуации не выйдем и нет смысла ждать, когда все рухнет. Поэтому решили действовать: добавили еще один вариант подписки на кофе и призвали наших посетителей ее покупать, запустили продажу депозитов — заплатить можно сейчас, а кофе выпить потом, когда все закончится. 28 марта закрыли кофейню на выход и сделали окно навынос. От еды отказались, потому что ее нужно есть с тарелки, а не брать с собой. Выручка упала на 40%.
Все сотрудники сейчас заняты в интернет-магазине, понимаем, что только онлайн спасет нас. В команде работает 18 человек, никого не увольняли.
Сейчас доходы распределяются так:
Нужно понимать, что это не прибыль. У нас довольно дорогой кофе, из-за курса его себестоимость выросла еще. Результаты по подписке и онлайн-магазину получились без рекламных вложений — просто написали пост в соцсетях.
мы заработали в марте
Расходы на фонд оплаты труда не сокращаем. К концу апреля мы ждем выручку порядка 3,2 млн рублей, этих денег хватит на зарплату. Но этого не хватит на все обязательства перед поставщиками, поэтому мы ведем переговоры по отсрочке.
Наши покупатели бешено помогают нам развиваться: рассказывают про наш магазин, про подписку. Сейчас у нас дела точно лучше, чем у многих других проектов, за счет поддержки сообщества. Только благодаря им мы заработали больше 3 млн рублей в апреле и можем перейти в май.
Мне кажется, людей к нам привлекает искренность. Мы всегда просто рассказывали о том, что делаем и что получается. О том, как мы любим свое дело. Рассказываем не только об успехах, но и делимся тем, что не получается. Мы никогда не говорили, что мы самые талантливые на свете предприниматели и не отделяем себя от сообщества. Стоит больше общаться с людьми.
Маркетинговое агентство: если ситуация наладится к июлю, то мы справимся
Мы небольшое маркетинговое агентство в Перми, работаем с клиентами по всей России. Есть распространенное мнение, что если мы работаем в интернете, то никаких последствий кризиса на себе не замечаем, но это не так. Мы напрямую зависим от наших клиентов, и если у клиента останавливается бизнес — мы теряем работу и выручку.
Сейчас заморожены проекты с суммарной выручкой 701 795 Р в месяц. Оставшиеся клиенты тоже постепенно прекращают работу. Все это привело к операционному минусу в 10%. Дальше будет больше отмен — в апреле начнут останавливаться проекты, которые пострадают во второй волне из-за нарушения экономических цепочек.
задолженность наших клиентов за уже выполненные работы
Работы стало в два раза больше. Денег — меньше. У нас есть финансовая подушка, ее хватит примерно на два месяца. Дальше придется кардинально менять бизнес-модель, сокращать до 50% штата.
Чтобы сократить расходы, мы отказались от уборки офиса, закупки канцелярии и прочего ненужного сейчас. Два года назад мы взяли кредит для покупки офиса. Пока удалось договориться с банком, что мы не будем платить основной долг 9 месяцев. Но проценты платить все равно нужно — это 55 000 рублей в месяц.
Пока рано говорить про качество принимаемых решений. По нашим прогнозам, ситуация начнет восстанавливаться в июле. Если угадали, значит, справимся.
В апреле нам удалось сохранить больше 90% штата, с четырьмя сотрудниками расстались. С теми, с кем раньше работали за фиксированное вознаграждение, договорились на новую схему: если показатели станут критически низкими, будем рассчитывать их доход в зависимости от количества денег, поступивших нам на счет. Премии платить не будем. Сейчас держу кулачки, чтобы настрой сотрудников сохранялся, они готовы биться и меняться. Но сокращение дохода на 20—50% для многих может стать критичным.
Ищем способы увеличить доходы. Например, увеличили расходы на рекламу. Мы подумали так: сейчас есть бизнесмены, которые пытаются наладить продажи в интернете, значит, они должны нас найти.
За прошедший месяц по собственному маркетингу мы сделали больше, чем за предыдущие полгода. Мы нашли сайт, который посещают бизнесмены и маркетологи, то есть те, кто ищет подрядчиков по продвижению — таких, как мы. Договорились с владельцем этого сайта, он дал нам доступ к аудитории, и мы догнали этих людей в социальных сетях и на Ютубе, показали им нашу рекламу.
Еще мы стали обмениваться постами со своими клиентами. Раз в день пишем в аккаунте агентства про них, а они оставляют честный отзыв про работу с нами. Такие нестандартные решения приносят нам по две заявки в день.
Книжный магазин: это не спад оборота, это тотальный конец
«Фаланстер» — это не просто книжный магазин, это площадка в Москве, где можно выбрать книгу. Такой философией мы руководствовались, когда недавно переезжали в новое помещение. Мы ориентируемся на новых читателей — молодых людей, которые читают меньше, но осмысленнее.
Потом мы закрылись совсем. Раньше мы принципиально не делали доставку, а сейчас отправляем книги по всей России. Мы считали, что в «Фаланстер» надо приходить, потому что это не интернет-магазин.
У нас есть сайт, есть сообщество во Вконтакте, куда люди нам пишут и заказывают книги. Это не совсем интернет-магазин, скорее, попытка запустить аналоговые продажи онлайн. Попытка восстановить то, чем мы отличаемся от крупных магазинов — общение.
Доходы от доставки сейчас дают меньше 10—15% от оборота. Мы ведем переговоры с владельцем помещения насчет снижения арендной ставки и рассрочки. Никого не уволили. Сотрудникам приходится быстро учиться новому, но все молодцы — работают больше, выполняют задачи, которые выходят за рамки их обычного труда.
Наша главная задача сейчас — заработать на зарплаты. Для этого мы в том числе ввели электронные сертификаты на любую сумму, которые можно купить сейчас и забрать книги, когда магазин откроется. Поддержка есть, люди пользуются этим продуктом. Но я не уверен, что всего этого хватит для сохранения магазина.
Мы влезли в долги перед издательствами, пока что такие, которые еще рассчитываем отдать. С кем-то мы работаем по реализации, с кем-то — по отсрочке. Кому-то мы не можем заплатить за книги, взятые в феврале, потому что в марте оплатили коммуналку.
Книжная отрасль почувствует кризис чуть позже, когда издательства не получат деньги от книжных магазинов в конце апреля и дальше. Крупные сетевые компании уже предупредили, что не смогут выплачивать издательствам деньги с марта по сентябрь. Мы маленькие и не можем себе это позволить, поэтому даже в марте перечислили какие-то суммы таким же маленьким издательствам.
Что будет сейчас, непонятно. Замечаю, что в отрасли все консолидируются. Мы можем сколько угодно ругаться друг с другом, но если закрыть сетевой магазин в условном Тобольске, то в глобальном плане пострадают все книжные, потому что в Тобольске просто станет меньше читателей. Закрытие магазина — исчезновение людей, которые читают.
За государственной поддержкой мы не обращались. Государство много делает в первую очередь для крупных организаций, где работает много людей. Я пока не знаю, на какие меры поддержки мы можем рассчитывать.
В список организаций, которые пострадали от пандемии, в первую очередь попали салоны красоты и фитнес-центры. Книжные магазины туда добавили только в конце апреля, издательств там нет. Мы живем в государстве Толстого, Чехова, Достоевского. Про великих русских писателей я слышал, про великих русских визажистов — нет. Это важный вывод для нас и для общества.
Кризисы 2008 и 2014 годов мы пережили не так болезненно, как сейчас. Хотя после 2014 года обанкротилась мощная сеть « Топ-книга », что в том числе повлияло на объединение крупнейших издательств — «АСТ» и «Эксмо». Ситуация сейчас не похожа на какой-то другой кризис. Тогда мы затягивали пояса и работали. Сейчас магазины просто закрылись. Даже во время блокады в Петербурге работал букинистический магазин. Сейчас нет.
Сеть кинотеатров: сложно планировать, если даже примерно не знаешь, когда можно открыться
Мы государственное бюджетное учреждение, управляем кинотеатрами и поддерживаем кинопроизводство в Москве, в том числе помогаем согласовывать съемки в городе.
Безусловно, нам сейчас проще, чем коммерческим компаниям. Но большая часть расходов, в том числе на эксплуатацию и фонд оплаты труда, покрывалась за счет внебюджетных доходов от продажи билетов в кино, мероприятий и кафе. Мы остановили работу всех тринадцати кинотеатров 17 марта, и внебюджетные доходы упали существенно.
До кризиса выручка росла. В феврале было 23,91 млн рублей, это на 40,9% больше, чем в том же месяце в прошлом году.
Спад начался в первых числах марта. Со 2 по 8 марта мы собрали 5,6 млн рублей, с 9 по 15 марта — 3,2 млн рублей. Потом мы закрылись. Расходы в марте составили около 60 млн рублей. Если бы мы работали дальше, падение было бы стремительным. В коммерческих кинотеатрах во второй половине марта продавали не больше 50 билетов на сеанс.
На удаленную работу мы начали переводить команду с 16 марта. С 30 марта в режиме самоизоляции работали больше 90% людей. Остальные 10% — это те, кто поддерживает безопасность и эксплуатацию зданий. Всего у нас около 200 человек, половина сейчас работает удаленно — организовывают онлайн-показы, продолжают работать по проектам, не связанным с кинотеатрами. Около 50 человек просто не могут работать при закрытых кинотеатрах и без зрителей — например, администраторы в кинотеатрах или киномеханики. Они отправлены в режим простоя с понижением зарплаты до оклада. Всего на зарплаты тратим около 20 млн рублей.
Нам повезло: мы бюджетное учреждение. Все здания кинотеатров находятся в собственности города, поэтому нам не нужно платить за них аренду. Кроме этого, мы получаем бюджетное финансирование по государственному заданию — раньше за это мы должны были проводить бесплатные показы и мероприятия для горожан, чтобы обеспечить посещаемость кинотеатров. Сейчас перевели специальные проекты в онлайн-формат, продолжаем работать для зрителей.
За половину апреля поступило только 14% от внебюджетных доходов, это деньги, не зависящие от работы кинотеатров. Но снизились и расходы — сейчас не нужно платить 50% выручки за прокат.
Снизились расходы на эксплуатацию — на электроэнергию, отопление, водоснабжение, на уборку помещений. Без изменений остались расходы на охрану и безопасность. Мы отключились от энергоемких инженерных систем, не влияющих на техническое состояние зданий, приостановили закупки материалов и оборудования, заморозили заключение новых контрактов.
Придумать что-то для увеличения дохода мы не можем: у нас нет права заниматься непрофильной деятельностью. Команда в напряжении. Кинотеатры закрыты уже шесть недель и, по прогнозам, откроются не раньше июля. Как монетизироваться онлайн, мы пока не придумали. Онлайн для нас — попытка не растерять зрителей и поддержать бренд.
Раньше мы делали совместные проекты в кинотеатрах с партнерами, сейчас пытаемся запускать что-то подобное онлайн. Я вхожу в рабочую группу департамента предпринимательства и инновационного развития Москвы по обсуждению мер поддержки креативных индустрий — думаем, чем можно помочь кинотеатрам и кинопроизводителям.
Сейчас все находятся в состоянии неопределенности. Сложно планировать, если даже примерно не знаешь, когда снимут режим самоизоляции и откроют кинотеатры.
Кейтеринг: выручка снизилась в 40 раз
Мы занимаемся кейтерингом в Москве и области, работаем с 2014 года. Обычно мы обслуживаем бизнес-мероприятия, летом добавляются свадьбы. На старте мы много внимания уделяли экопринципам, например, привозили деревянную посуду, и это оказалось востребовано. Сейчас работаем с постоянными клиентами.
В течение последних трех лет мы постоянно росли как бизнес. Вкладывали деньги в персонал, в маркетинг. В какой-то момент произошел большой кассовый разрыв, и мы серьезно взялись за экономику предприятия. Начали скрупулезно все считать и сокращать расходы. Это помогло нам подойти к кризису без каких-то лишних расходов.
У нас сезонный бизнес, и выручка от месяца к месяцу сильно меняется. Например, в декабре у нас был пик, выручка составила около 5 млн рублей.
Первое, что мы сделали — обратились к арендодателю. Получилось договориться на скидку 50%. Пришлось договариваться с персоналом на сокращение зарплаты на 30% — сейчас, во время кризиса, у нас постоянно работают банкетный менеджер, повар и клининг. К июню у нас закончатся деньги, не сможем платить зарплаты. Придется брать кредиты, чтобы снова раскручиваться.
На рынке становится востребован онлайн-кейтеринг. Компания привозит участникам питание по домам и проводит онлайн-семинар. Сейчас мы устраиваем тестовое мероприятие в таком духе. Участники могут жить даже в разных городах — например, у нас это Москва, Ногинск, Дмитров. Стоит все около 1000—3000 Р на человека, доставка продуктов включена в цену.
Сейчас эти направления для нас — тест. Попробуем и посмотрим экономику. Пока получается, что мы все начинаем заново. Но рассчитываем, что к августу запустим бизнес снова.
Сайкл-студия: когда все было хорошо, мы не объединялись
Мои расходы не похожи на обычные для фитнес-бизнеса. Фонд оплаты труда, оборудование, маркетинг — это все, как у всех. Немного лучше обстоит ситуация с арендой: дело в том, что я строю бизнес на партнерстве с фитнес-залами. Им не нужно вкладываться в сайклинг и искать тренеров узкой специфики, а я делю с ними аренду и не трачу деньги на обустройство помещения. Поэтому мне легче, чем коллегам по цеху — им за аренду нужно платить в два-три раза больше, плюс зарплата сотрудникам ресепшена. Мне даже с коммуналкой и клинингом проще.
Мне кажется, причина такого везения — подход к тренировкам, который мы практиковали все время. У нас дорогое оборудование, которое позволяет измерить много данных за тренировку: мощность езды, интенсивность и прочее. Переход на удаленные тренировки прошел довольно просто, потому что люди сами знают, что нужно отслеживать во время занятия.
стоит сайкл, который мы даем клиентам в аренду на дом
Основные расходы сейчас — плата за помещение, зарплата менеджеру, который разбирается с арендой сайклов, доставкой и тренировками, прочие сервисные платежи. С тренерами у меня сдельная оплата, поэтому пока нет тренировок, нет расходов. Самое важное сейчас — сохранить помещение и оборудование. Тогда бизнес можно будет перезапустить.
Мы думаем над развитием темы аренды в будущем, но в другом формате — нужен другой подход, другие тренажеры. Например, сейчас наш сайкл передает данные не участнику тренировки, а на консоль инструктору, и тот выводит информацию на большой экран. Для домашней тренировки нужны сайклы с персональными тренировками, это совсем другое программное обеспечение, сейчас таким пользуются в США. Вероятно, мы сделаем для студии два вида карт. Одну обычную, для тренировок в зале. Вторую комбинированную, чтобы приходить в студию и заниматься дома.
Мы попробовали заниматься онлайн, но я не вижу там монетизации. Тем более сейчас, когда крупнейшие фитнес-центры выкладывают тренировки бесплатно. С ними нет смысла конкурировать.
До всей этой ситуации мы подумывали объединиться с другими студиями — все-таки рынок растет, нас уже несколько десятков. Но не получалось, чего-то постоянно не хватало. В кризис все изменилось. У нас есть чат, где владельцы студий постоянно общаются. Ребята обмениваются какими-то техническими решениями, юридическими советами по поиску льгот. Одни пишут, что им не снижают платежи по аренде, другие отвечают. Партнерство появляется в режиме реального времени.