как выстроить систему обучения

Как построить систему обучения в компании? (Николай Равикович, тренер-консултант)

Перед любой организацией, компанией по мере ее развития, увеличения, достижения определенных бизнес результатов возникает потребность в профессиональной подготовке и повышении квалификации сотрудников, формировании кадрового резерва внутри организации, в дополнительном обучении и подготовке руководителей.

В конечном счете, возникает потребность в плановом и систематическом обучении сотрудников с понятными процедурами и точками контроля, с осознанными целями и результатами такого обучения.

Руководитель, HR-директор или сотрудник, ответственный за создание учебного центра и постановку системы обучения в компании, решает на этом пути ряд вопросов:

• Чему учить разные категории сотрудников?

• Кто будет проводить обучение?

• Какой бюджет необходимо и оптимально потратить на обучение?

• Как оценивать результаты обучения?

• Как мотивировать сотрудников на обучение?

• Где проводить обучение?

Ниже Вы найдете ответы на эти и многие другие вопросы.

Эти этапы работы могут идти последовательно один за другим либо выполняться параллельно для ускорения процесса (например, с привлечением внешних аутсорсеров).

Основные этапы построения системы обучения в компании

1. Составление списка компетенций и описание должностей сотрудников компании по отделам

2. Диагностика мотивации сотрудников компании на обучение

3. Диагностика потребностей в обучении сотрудников по отделам с учетом целей и планов развития компании

4. Разработка концепции и утверждение системы обучения в компании

5. Разработка программ обучения и составление плана обучения сотрудников на год

6. Выбор и утверждение преподавателей, тренеров или консалтинговых компанией для проведения обучения

7. Расчет и утверждение бюджета на обучение на год

8. Разработка и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности обучения

9. Разработка и внедрение системы аттестации сотрудников

10. Внесение изменений (если это необходимо) в корпоративную культуру и систему мотивации (как ее части) сотрудников в компании

11. Проведение обучения сотрудников

12. Внесение изменений и оптимизация разработанной системы обучения в процессе ее внедрения

13. Хотелось бы подробно остановиться на некоторых наиболее важных из этих этапов работы, по которым обычно возникает много вопросов.

Диагностика мотивации сотрудников на обучение

В практике часто встречается следующая ситуация, когда компания стабильная и сложившиеся, сотрудники взрослые люди, долго работают на одном месте, и в компании в силу объективных причин нет условий для особого карьерного роста и развития сотрудников, бывает очень трудно найти те факторы, которые стимулировали бы и заинтересовали сотрудников на обучение. В таких случаях очень важно до разработки и внедрения системы обучения провести предварительно диагностику мотивации сотрудников на обучение для выявление потребностей сотрудников и внесения соответствующих изменений в систему мотивации в компании. Это позволит найти и дать сотрудникам некую «конфетку» и стимулировать сотрудников на обучение, придать значимость этому процессу в глазах персонала.

Лучше для проведения диагностики мотивации сотрудников использовать внешних консультантов, у которых «не замылены» глаза работой в организации и люди быстрее перед ними раскроются, так как никак не зависят от них по службе.

Диагностика потребностей в обучении

Всегда нужно помнить, что диагностика должна быть комплексной и включать в себя не только диагностические анкеты и опросники, но и интервью с руководителями компании, подразделений и сотрудниками отделов. При разработке программы диагностики важно учитывать не только списки компетенций, но и планы перспективного развития компании, цели и задачи бизнеса.

Разработка концепции и утверждение системы обучения в компании

Система обучения в компании создается не на один год, поэтому при ее разработке важно учитывать возможность ее дальнейшего развития и модификации.

Поэтому она должна быть комплексной и строиться на принципах развивающего и многоэтапного обучения всех категорий сотрудников.

Также важно учитывать особенности обучения разных категорий сотрудников.

В системе обучения должны быть:

• схемы последовательного обучения рядовых сотрудников (обновляемые от года к году),

• программы долгосрочного обучения наиболее ценных сотрудников компании (например, второе высшее или MBA за счет компании, что требует дополнительной разработки юридической документации – «Ученический договор» и т.п.)

Разработка программ обучения и составление плана обучения сотрудников на год

При составлении планов обучения сотрудников на год важно обратить внимание на то, чтобы этот план был сбалансирован между разными подразделениями и учитывал распределение бюджета на обучение на год. Важно, чтобы периодичность обучения для сотрудников одного подразделения была не чаще 1 раза в 3 месяца, чтобы не перегружать сотрудников и дать им возможность хорошо усвоить и начать применять навыки, полученные на предыдущем обучении. Необходимо обратить внимание на процедуры поддержки и оценки выживаемости знаний и навыков между обучениями.

Выбор и утверждение преподавателей, тренеров или консалтинговых компанией для проведения обучения

это всегда комплексная проблема и зависит от нескольких факторов.

Прежде всего, необходимо определиться с объемом программ обучения и тем количеством сотрудников по отделам, которое необходимо обучить.

Оптимальным является комплексный подход к выбору того, кто будет проводить обучение.

Для подготовки стажеров, проведения первичного обучения продукту и ассортименту услуг компании, адаптационных программ логичнее использовать ресурс внутренних преподавателей (институт которых предстоит создать с соответствующей мотивацией и статусом), систему наставничества и ресурс внутреннего тренера.

Для обучения нескольких сотрудников из отделов каким-то узким специальным знаниям (например, бухгалтеров, рекламщиков, маркетологов и др.), не требующих поголовного обучения, лучше использовать ресурс внешних провайдеров. Посылать таких (отдельных) сотрудников на открытые тренинги по заранее составленному на год плану обучения, а далее использовать систему каскадного обучения.

В систему каскадного обучения будет входить следующее:

• прошедшие обучение сотрудники делают семинар и рассказывают о пройденном на открытом тренинге материале и полученных навыках всем заинтересованным сотрудникам внутри компании

• раздаточные материалы открытых тренингов помещаются во внутреннюю библиотеку компании и находятся в свободном доступе для заинтересованных сотрудников.

Таким образом, достигается экономия денежных средств; достаточно широкий охват сотрудников, заинтересованных в получении данных навыков; выработка у прошедших обучение на открытом тренинге сотрудников (чаще всего это руководители отделов или наиболее квалифицированные сотрудники) навыков преподавания, чтобы затем использовать их ресурс, как внутренних преподавателей.

Расчет и утверждение бюджета на обучение на год

Часто возникает вопрос, какое количество финансовых средств потратить и заложить в бюджет на обучение сотрудников на год.

В различных источниках приводятся разные данные.

По некоторым отчетам, опубликованным в открытых источниках, в крупных западных компаниях тратят на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников 0,5 – 2 % от годового оборота компании.

Я думаю, что наиболее жизненной и отражающей истинное положение вещей, является цифра, использующаяся еще в советское время – на повышение квалификации и обучение сотрудников тратилось 4% от Фонда оплаты труда за год.

Разработка и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности обучения

Этот аспект является очень важным в системе обучения, так как нельзя просто учить сотрудников и никак не оценивать и контролировать результаты обучения.

Критерии эффективности обучения и их оценка – это вопрос многоплановый и достаточно сложный. Но все же хотелось отметить, что в процедурах оценки эффективности обучения и применения сотрудниками полученных знаний, умений и навыков необходимо использовать комплексный подход (тестовые задания, карты наблюдений, контрольные клиенты и звонки и др.) и определенную периодичность. Особо следует обратить на процедуры поддержки и закрепления полученных навыков (служебные инструкции, кодексы продавца, разбор типовых ситуаций и др.)

Разработка и внедрение системы аттестации сотрудников

На этот момент следует обратить особое внимание. Система ежегодной аттестации является важным моментом в поддержке системы обучения, мотивации, роста и развития сотрудников.

Успехи в обучении, освоенные приемы и навыки работы (помимо, прежде всего, бизнес результатов) должны являться одним из блоков аттестации и влиять на результат прохождения аттестации.

Если в компании нет особого карьерного роста, важно для мотивации сотрудников на обучение разработать и внедрить систему грейдов (разрядов), влияющих на фиксированную часть оклада. Одним из условий присвоения следующего разряда по результатам аттестации для сотрудника будет прохождение обучения и освоение определенного набора знаний и навыков, соответствующих списку компетенций для данного разряда.

Внесение изменений в корпоративную культуру компании

Система обучения является частью корпоративной культуры, в которую возможно придется вносить коррективы по мере внедрения системы обучения в компании

(Например, принятия следующих правил и внутренних установок сотрудников в организации: «Мы все в компании учимся и это является неотъемлемой частью нашей жизни и деятельности в компании, необходимым условием и потребностью для дальнейшего роста, развития и успешной работы в компании»)

Внесение изменений и оптимизация разработанной системы обучения в процессе ее внедрения

Система обучения не является какой-то раз и навсегда данностью, а является только каркасом и подстраивается под цели и задачи организации, может меняться вместе с ростом и развитием компании и происходящими изменениями в бизнесе. Поэтому очень важно отслеживать результаты обучения, те процедуры и мероприятия, которые дают реальный результат, оптимизировать и закреплять их в существующей системе обучения.

Важным аспектом в совершенствовании системы обучения в организации является изучение новых веяний на рынке тренинговых услуг и дополнительного бизнес- обучения для того, чтобы использовать новые прогрессивные технологии для развития и повышения квалификации сотрудников своей компании.

Уверен, что будущее бизнес обучения и подготовки сотрудников внутри организации в плановом систематическом обучении, в разработанной и постоянно обновляемой системе обучения и подготовки сотрудников.

Источник

Пять шагов в создании системы обучения сотрудников: кейс от директора по персоналу

О своем опыте создания системы обучения с нами делится Полина Акулова, директор по персоналу крупной компании.

Для чего нужна система обучения сотрудников

Более того, очень сложно найти персонал, изначально полностью советующий требованиям компании: зачастую даже в организациях, относящихся к одному сегменту, действуют различные стандарты и правила работы. К тому же, обучающие программы в вузах и ссузах изменяются очень медленно и не отвечают потребностям современного бизнеса. Решением этих проблем является внедрение программ корпоративного обучения.

Шаг 1. Определение целей обучения

Обязательно необходимо прописать регламент обучения. Это позволит систематизировать действия и процедуры, направленные на обучение и развитие персонала, установить взаимные права и обязанности компании и её сотрудников.

Строгих правил по составлению подобных документов нет — необходимо ориентироваться на индивидуальные потребности компании и принципы её корпоративной культуры. В зависимости от стиля компании учеба может проходить в директивном порядке, либо с учётом предложений сотрудников.

Шаг 2. Создание специальных Положений и Политики

В «Положение о развитии и обучении персонала» были включены цели, задачи и формы обучения, описаны процедуры планирования и организации внешнего и внутреннего обучения сотрудников, порядок взаимодействия структурных подразделений, а также закреплены ответственность, полномочия и обязанности работников. Кроме того, положением регламентируется бюджет, выделяемый на обучение, и оценка результатов обучения.

Принципы обучения, его правила, нормы и ограничения отражены в «Политике в области развития и обучения персонала». Документ включает положения о том, что обучение является обязательным для всех сотрудников компании, вне зависимости от филиала.

Также он регламентирует связи с политиками других сфер и стратегическими целями компании. Например, если стратегической целью компании является внедрение производственных стандартов, то политика в области обучения и развития будет связана с политикой организации производства услуги, способствуя её эффективной реализации.

Шаг 3. Составление программы обучения

В нашей компании учебные направления разделяются по принципу «школ»: «Школа директоров филиалов»; «Школа управляющих»; «Школа производственного персонала»; «Школа помощников директоров» — и так для каждой категории персонала.

Список предметов для каждого сотрудника определяется исходя из его профиля должности и на основе результатов ежегодной оценки персонала.

Шаг 4. Выбор формата обучения

При создании СДО важно учитывать, чтобы у сотрудников, руководящих процессом обучения, была возможность отслеживать число и сроки прохождения назначенных курсов и формировать статистику. Мотивировать сотрудников совершенствоваться помогают элементы геймификации, например, корпоративные подарки в качестве поощрения за пройденные курсы.

С момента основания у нас в компании Корпоративного учебного центра в 2011 году, на базе системы дистанционного обучения (СДО) было создано 140 электронных курсов, направленных на развитие управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций. Помимо СДО в компании существует электронная библиотека, в которой собраны российские и иностранные книги, статьи на тему маркетинга, управления, ведению переговоров и так далее, а также собственные разработки экспертов компании. Таким образом, сотрудники имеют возможность закрепить и дополнить свои знания.

Особое внимание следует уделить обучению высокопотенциальных сотрудников (HiPo). HiPo — это наиболее продуктивные сотрудники, носители уникальных компетенций, они постоянно стремятся достичь лучших результатов в своей работе, браться за новые и интересные задачи. Чтобы сохранить HiPo в команде, необходимо не давать им скучать и стоять на месте. Наиболее действенным в данном случае является создание индивидуального карьерного плана, включающего стажировки, участие в стратегически важных проектах и программах компании. В некоторых случаях будет целесообразно специально под высокопотенциального сотрудника запустить в компании бизнес-проект, в котором он сможет самореализоваться и получить необходимый опыт.

Шаг 5. Оценка эффективности обучения

Другим способом является исследование изменения профиля компетенций с помощью ежегодного ассессмент-центра: оцениваются как компетенции изначально присущие кандидату при трудоустройстве, так и компетенции, которые сотрудник должен был приобрести в компании. За шесть лет сотрудниками пройдено более 20 000 курсов. В период с 2013 по 2016 гг. число обученных сотрудников превысило 10 000 чел. Продолжительность очных тренингов/ мастер-классов составила 14 800 тренинг/ часов. Продолжительность дистанционных курсов — 88 452 часа. Система позволила привести обучение во всех 30 филиалах компании к единому стандарту.

Прямо сейчас заберите у «Клерка» 4 000 рублей при подписке на « Клерк.Премиум» до 12 ноября.

Подробности и условия самой обсуждаемой акции «Клерка» здесь.

Источник

Как выстроить корпоративную стратегию обучения и развития

Всем привет! Я – Анна Хацько, HR-директор Omega-R. Моя работа связана с усилением стратегии обучения и развития в компании, и я хочу поделиться своим опытом и знаниями о том, как управлять профессиональным и карьерным ростом сотрудников таким образом, чтобы поддерживать другие ключевые приоритеты бизнеса.

Согласно исследованию KPMG, 50% российских компаний отмечают недостаток квалифицированных IT-сотрудников нужного профиля и 44% – недостаточную квалификацию кандидатов. Поэтому каждый сотрудник – на вес золота, и это автоматически отражается на качестве продуктов, к которым мы предъявляем обязательное требование разработки на базе самых современных платформ и языков.

Изначально обучение в Omega-R – это не требование руководства, а требование рынка. Если сотрудник не обладает новой IT-технологией, которая требуется для выполнения нового заказа, то компания не сможет выполнить заказ. Поиск нового сотрудника с нужным навыком может занять месяцы, а это недопустимо. Вполне реально, удобно и выгодно самостоятельно научить имеющихся сотрудников, которые уже встроены в бизнес-процессы. Мы придерживаемся точки зрения, что ценных сотрудников не просто можно, но и нужно растить внутри компании.

Omega-R уже является «кузницей кадров», многие наши сотрудники выросли внутри компании от интернов до высококвалифицированных специалистов или даже тимлидов, и уже сами являются наставниками и примером для начинающих. Мы с радостью принимаем на стажировку студентов, оценивая уровень вовлеченности, и помогаем им адаптироваться и становиться профессионалами. Среди студентов попадаются очень талантливые ребята, и важно вовремя их разглядеть. Сколько бы компания ни инвестировала в обучение и развитие, именно эти вложения – гарант успеха.

Почему обучение на рабочем месте?

Внутреннее обучение в Omega-R не нацелено на получение сертификатов, а является частью стратегии обучения и развития и ориентировано на освоение новых технологий и качественное выполнение рабочих задач. Оно проходит непосредственно в офисе компании и существенно отличается от обучения провайдером образовательных услуг на стороне.

В процессе обучения сотрудник получает не только знания и практический опыт, он одновременно воспринимает ценности, стратегии и цели компании.

Таким образом, обучение проходит по модели «70:20:10»:
70% времени – обучение в рабочих процессах и ежедневных задачах: здесь сотрудник вырабатывает собственный опыт, совершает и исправляет ошибки, работает над проектом, обучает коллег, проводит саморефлексию;
20% – социальное обучение через общение с коллегами и руководством;
10% – традиционное теоретическое обучение: лекции, курсы, книги, статьи, семинары, митапы, вебинары, сертификации.

Определение уровня подготовки при приеме на работу и планирование карьерного пути

Соискатель в первую очередь выполняет тестовое задание, чтобы подтвердить знания и умения, и лишь потом приглашается на собеседование для экспертной оценки. Опытные мидлы и сеньоры могут миновать этап тестового задания.

Нам важно, чтобы каждый наш сотрудник имел понимание о своем индивидуальном плане развития в компании. Плох тот солдат, который не мечтает быть генералом. Картина успешного будущего должна быть прозрачной и понятной с первых дней работы.

Конечно, планирование карьерного пути – это процесс, который проходит со школьной скамьи через всю жизнь, а не результат, поэтому индивидуальный план иногда меняется. Однако от выбора карьерного пути зависит, как будет проходить обучение. Обычно выбор проходит между техническим или менеджерским карьерными путями.

Для определения карьерного пути, на мой взгляд, вполне достаточно пройти 5 шагов:

Систематическое повышение уровня знаний

Развитие, обучение и повышение уровня компетенций происходит систематично и регулярно. Любой профессионал проходит 7 этапов развития вне зависимости от занимаемой должности и возраста:

1 этап – фаза оптации: выбор профессии студентом или профессионалом в другой области;
2 этап – фаза адепта: освоение профессии, от короткого инструктажа до многолетнего обучения или труда;
3 этап – фаза адаптации: адаптант привыкает к работе, команде, задачам, сложностям и формирует определенную лояльность к команде;
4 этап – фаза интернала: сотрудник входит в профессию в качестве полноценного коллеги и выполняет основные задачи самостоятельно;
5 этап – фаза мастерства: сотрудник получает неформальный статус незаменимого или универсального сотрудника, способного выполнять сложные задачи;
6 этап – фаза авторитета: мастер становится хорошо известным в профессиональных кругах;
7 этап – фаза наставничества (в самом широком смысле): мастер собирает вокруг себя единомышленников и учеников не только за счет высокого профессионализма, но и за счет воспитания лучших профессионалов в своей области.

В Omega-R для новичка определяется конкретный наставник и адаптант из числа высоколояльных к компании специалистов, имеющих профессиональный опыт уровня не ниже middle и определенный стаж работы в компании. В период адаптации важно не только обрести понимание конкретных технологий и специфики работы, но и впитать особенности корпоративной культуры, стать частью команды. Понимание целей и миссии является важной составляющей успешной адаптации, долгой плодотворной работы и высокой лояльности к компании.

Чем более понятно и структурированно проходят первые дни и недели в компании, тем быстрее новичок вливается в процесс и показывает результат. В первый день новичка знакомят с наставником и выдают материалы для изучения, «папку новичка» с полезной информацией, планом на испытательный срок, утвержденным у непосредственного руководителя. Нулевая аттестация проводится по истечении 2 недель работы сотрудника в компании, далее устанавливается следующая контрольная точка.

Переход на следующий уровень развития

Для определения момента повышения сотрудника в роли основного триггера профессионального роста выступает успешное прохождение аттестации.

Между аттестациями существуют определенные временные промежутки, выявляемые по итогам предыдущей оценки, и каждый сотрудник владеет информацией о сроках следующей аттестации. HR-менеджер отслеживает эти сроки и заблаговременно инициализирует подготовку.

Каждый сотрудник вправе самостоятельно обратиться к ответственным лицам для проведения внеочередной аттестации. Мотивация во внеочередной аттестации зависит не только от самого факта перехода. Такими причинами могут служить, например, сложность проекта или уровень зарплаты. И, на самом деле, мы ценим ответственность и заинтересованность в личностном и профессиональном росте – повышение квалификации вшито в корпоративную культуру.

В процесс развития своих сотрудников вовлечен каждый тимлид – так он показывает и уровень экспертности, и заинтересованность в обучении, и преимущества системы обучения и развития на собственном примере. По чьей бы инициативе не проходила аттестация, тимлид и другие руководители на базе матрицы компетенций и собственного опыта определяют готовность перехода специалиста на следующий уровень профессионального развития. Если у сотрудника не получилось с первого раза сдать аттестацию, то экзамен можно пересдать.

Performance review

Performance review – это систематическая и периодическая процедура, которая оценивает эффективность работы и производительность труда отдельного сотрудника в соответствии с заранее установленными критериями и организационными целями. Performance review за вековую историю вырос из принципов научного менеджмента Фредерика У. Тейлора и впервые применялся армией США во времена Первой мировой войны для определения слабых исполнителей.

Performance review полезен сотруднику тем, что он выявляет причины отсутствия карьерного роста и пути решения. Компания может прозрачно и объективно определить сотрудников, достойных поощрения, повышения или роста зарплаты. Стоит отметить, что этот инструмент оценки довольно сложный и имеет множество «подводных камней».

Performance review проводится в несколько этапов:

1 этап – подготовка. Крайне важно обсудить всю процедуру, ее цели с заинтересованными лицами, менеджерами. Процесс сбора обратной связи и порядок ее использования должны быть четко доведены до сведения всех участников на собраниях или в рассылке. Как показывает практика, без этого этапа performance review может стать пустой тратой времени.

2 этап – self-review. Сотрудник должен вспомнить и записать то, чем занимался в последние месяцы или год: задачи и качества, ожидаемые от сотрудника, в том числе при выполнении несвойственных ролей; проекты, базовая деятельность и другие активности; рабочие достижения и успехи; недостатки, неудачи в конкретных задачах со стороны сотрудника и отдела, самокритика в фактах. Поскольку вспомнить детали годичной давности довольно сложно, лучше проводить performance review хотя бы раз в полгода.

3 этап – определение респондентов. Сотрудник самостоятельно или руководители performance review выписывают тех, кто будет его оценивать: непосредственный руководитель; руководители других команд, занимавшихся или периодически занимающихся отдельными проектами совместно с сотрудником, заказчики; пиры (коллеги по отделу, непостоянным или постоянным проектным командам); подчиненные, в том числе те, для которых сотрудник является лишь наставником.

4 этап – рассылка опросных листов. Один из руководителей performance review, например, начальник отдела, анализирует оценку, данную сотрудником самому себе, просит уточнить сведения, если сотрудник указал их неконкретно, готовит опросный лист и рассылает его респондентам. Поскольку каждый сотрудник компании получает несколько опросных листов, на каждый лист необходимо установить разумный дедлайн, который бы давал время на вдумчивое чтение и заполнение.

5 этап – проведение оценки. Каждый респондент просматривает self-review сотрудника, ставит определенную общую оценку того, как он видит соответствие ожидаемого от сотрудника качества выполнения задач, дает комментарий, раскрывающий конкретные причины оценки, и возможные детализированные рекомендации по развитию.

6 этап – анализ данных. Обсуждение результатов может вызвать недопонимание, поэтому важно соблюдать некоторый уровень конфиденциальности, поскольку каждая выставленная оценка, будь то положительная или отрицательная, носит субъективный и иногда провокационный характер. В любом случае организатору performance review лучше начать обсуждение результатов с руководителем отдела с обобщенных данных по компании и отделу. Та же схема используется при общении внутри отдела. Более того, по некоторым сотрудникам могут обнаружиться заведомо несправедливые оценки, выставленные из личностных предпочтений. Это может прослеживаться в формальности заполнения, отсутствии конкретики или наличии излишней эмоциональности в комментариях к оценке в опросном листе.

7 этап – план развития. По результатам должен быть разработан план конкретных действий, которые приведут каждого сотрудника к росту: конкретное обучение, временный или постоянный перевод на другую позицию, работа над новым проектом, ведение новым наставником, отпуск, корректировка в тайм-менедженте, другие активности.

8 этап – отслеживание изменений. По сути этот этап можно назвать подготовкой и проведением очередного performance review, поскольку в его ожидании сотрудники заранее начинают отслеживать все то, что им предстоит указывать в опросных листах, и внимательнее относиться к своей деятельности.

11 причин, почему performance review может потерпеть фиаско

В ходе performance review можно совершить небольшие ошибки, часть из которых возможно будет исправить лишь при проведении следующего performance review. Поэтому первый этап подготовки настолько же важен, как и все остальные. Итак, чаще всего встречаются следующие недостатки и сбои:

Таким образом, стратегия обучения и развития предполагает создание 8 основных компонентов замкнутой цикличной экосистемы обучения и развития в компании, начать строительство которой стоит с приведения обучения и развития в соответствие с бизнес-стратегией. Как показывает исследование McKinsey, лишь 40% компаний подтверждают соответствие стратегии обучения и развития стратегическим целям, а у 60% компаний нет явного соответствия стратегии обучения и развития бизнес-целям. Именно поэтому программы обучения должны разрабатываться не HR-отделом самостоятельно, а подразделениями под организационным началом и в сотрудничестве с HR-отделом.

Можно предположить, что внедрение системы обучения и развития отнимет не только финансовые ресурсы компании, но и рабочее время сотрудников. На самом деле затраты на обучение и развитие намного меньше реальной пользы для компании:

Источник