какие уровни предлагает модель киркпатрика для оценки эффективности обучения
Какие уровни предлагает модель киркпатрика для оценки эффективности обучения
Реакция — оцениваем, как ученики реагируют на учебный материал и процесс. Если что-то стопорится, непонятно — дорабатываем и исправляем. Плохие показатели тут значат, что в конце хороших показателей не дождешься.
Усвоение — оцениваем, как ученики усвоили материал. Проводим проверочный тест и узнаем.
Поведение — оцениваем, как ученики работают после курса. Подскочила эффективность, скорость или что там было нужно?
Результаты — подводим общий итог. Ну что, принесло пользу обучение? Сотрудники стали настолько эффективными, насколько вам надо?
Сontext Evaluation — оценка контекста развития. Кого будем учить? Чему? Чтобы что?
Input Evaluation — оценка на входе. Какой образовательный проект мы можем замутить? Чего конкретно хотим добиться по итогам обучения?
Process Evaluation — оценка процесса обучения. Как все протекает? Какие у нас промежуточные итоги?
Product Evaluation — оценка конечного итога обучения. Как поучились? Как теперь работается?
Сontent Evaluation — оценка содержания. Кто подлежит обучению, чему надо научить?
Input Evaluation — оценка на входе. Что мы можем себе позволить? По какой стратегии будем учить? Как будем оценивать?
Reaction Evaluation — оценка реакции на обучение. Выбираем несколько учеников и допрашиваем: как дела, что понятно-непонятно, легко-тяжело?
Оutcome Evaluation — оценка результатов. Каковы результаты? Все как мы планировали или нет?
Это как взять ступень 3 у Кирпатрика (поведение) и разжевать ее. Проблема обучения, говорил Тайлер, в нечетких целях. Он предлагал поставить максимально четкие подробные цели, классифицировать их. Каждая цель — модель поведения. Потом надо придумать ситуации, которые помогут проверить, что цели достигнуты, то есть модели поведения освоены. Придумать, как оценивать успешность вот этого всего. Дальше — собрать данные по эффективности обучения. А потом, если вы еще живы, сравнить эффективность обучения с эффективностью на рабочем месте после обучения.
Ну, про плюсы-минусы тут понятно: четкие цели — хорошо, чрезмерное разжевывание и однобокость — плохо.
Оценка эффективности обучения. Модель Дональда Киркпатрик
То, что произошло с американцем Дональдом Кирпатриком, бывает довольно редко. Полвека назад он предложил концептуальный подход к оценке тренинговых программ, который стал классическим. Любой специалист по оценке сегодня просто обязан знать четыре уровня оценки «по Киркпатрику».
Интересно, что вокруг предложенного Киркпатриком подхода не умолкают споры, однако его модель оценки тренингов остается одной из базовых, а его книги – наиболее цитируемыми. Классик и ныне здравствует, хотя уже отошел от активного бизнеса. Он сделал блестящую карьеру; написал несколько книг, ставших бестселлерами и принесших ему мировую известность; был президентом одного из самых авторитетных профессиональных объединений тренеров и консультантов в мире – American Research and Development Society (ARSD). Сегодня Дональд Киркпатрик продолжает заниматься общественной работой и поддерживает контакты с профессиональным сообществом. Он продолжает публиковать статьи и выступать с лекциями и семинарами на крупнейших форумах.
Итак, что же предложил Киркпатрик.
Киркпатрик рассматривает оценку как неотъемлемую часть цикла проведения обучения, который включает 10 этапов :
Почему нужно проводить оценку? Автор указывает три основных причины :
Отметим, что все вопросы кроме первого и последнего сформулированы автором как закрытые (предполагающие ответы «да» или «нет»). С точки зрения формулирования вопросов задания для проведения оценки такая форма вопросов хороша далеко не всегда. Однако мы придерживаемся авторского текста.
Киркпатрик считает, что в большинстве случаев оценка ограничивается использованием анкет по окончании тренинга – изучением непосредственной реакции слушателей на обучение. Он называет эти анкеты «листами для улыбки» (smile-sheets), имея в виду, что чаще всего участники используют анкеты для выражения благодарности. Более сложная и глубокая оценка не проводится, потому что
Четыре уровня Четыре уровня, по Кирктпатрику, определяют последовательность проведения оценки обучения (тренинга). Он пишет: «Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным» (надо заметить, что многие специалисты не согласны с этим утверждением Киркпатрика). Вот знаменитые четыре уровня по версии автора:
Реакция
Научение
Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).
Поведение
Результаты
К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров.
По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:
Как построена книга Киркпатрика Kirkpatrick, D. L. (1998). Evaluating training programs: the four levels. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Книга разделена на две неравные части. Первая – описание 4-уровневой модели, теория (примерно 70 страниц). Вторая часть (около 200 страниц) – подробный разбор нескольких конкретных случаев (case studies) и примеры инструментов, используемых для проведения оценки на разных уровнях.
Модель оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика
В 1954 году была создана одна из самых ныне известных моделей, подходящих как для оценки эффективности тренинга, так и для оценки эффективности процесса обучения вообще. Ее автором стал почетный профессор университета штата Висконсин (США) Дональд Киркпатрик. Он предложил разделять процесс обучения на четыре уровня, которые впоследствии и оценивать. Таким образом, по его мнению, можно будет обеспечить применение полученных в процессе обучения новых навыков непосредственно на рабочем месте и, следовательно, добиться максимальных показателей от данного обучения.
Рассмотрим, что же это за уровни, и что нуждается в оценке на каждом из них.
ПЕРВЫЙ УРОВЕНЬ — «РЕАКЦИЯ»
На данном этапе важно выяснить, как участвующие в обучении реагируют непосредственно на само обучение — нравится ли оно им, и для чего они будут использовать полученные навыки и знания.
Для оценки эффективности первого уровня могут быть использованы такие инструменты как листы реагирования (анкеты комментариев, листы улыбок, анкеты реакции), интервью,
Листы реагирования
Главной задачей является составить их так, чтобы получить максимум полезной информации. Рекомендуется составлять от 8 до 15 вопросов для участников обучения, которые должны быть как открытые, так и со шкалами (например «пятибалльная шкала» или «десятибалльная шкала»), необходимыми для наиболее точной оценки мнений всех участников тренинга. Рядом с каждым вопросом нужно обязательно оставить место для комментариев. Целесообразно разместить в листах реагирования вопросы, позволяющие получить такую информацию, как: эффективен ли тренер и используемые им методы, соответствуют ли и насколько задачи курса целям деятельности, доступен ли был предоставленный материал, каким образом можно улучшить программу и т. д.
Желательно, чтобы анкеты были анонимными. Считается, что в таком случае ответы будут более откровенными.
Интервью
Интервью проводится после обучения с каждым из участников курса так же, как и в случае с анкетами, для получения обратной связи.
могут быть использованы в случае проведения пилотных проектов. Первый раз мнения участников рекомендуется собирать через неделю после окончания проекта, второй раз — через 90 дней после проекта.
Результат оценивания первого уровня может быть выражен в ответах на такие вопросы:
Таким образом, как участники реагируют на курс, такова и есть его оценка. Реакция участников тренинга, по мнению Д. Киркпатрика, является достаточно важным критерием успешности и эффективности всего курса обучения.
ВТОРОЙ УРОВЕНЬ — «ОБУЧЕНИЕ»
Этот уровень предполагает оценку того, в какой мере усвоили участники новую информацию, сформировали ли они необходимые отношения, изменились ли и насколько их знания, установки под конец процесса обучения.
Для количественного измерения прогресса в обучении используются специально разработанные опросники, задания и тесты.
Инструментами, необходимыми для оценки второго уровня модели, являются: тест на знание изученного материала, лист проверки умений, составление плана действий, обучение других сотрудников.
Лист проверки умений
Лист проверки умений заполняет наблюдатель, который в ходе беседы с участником курса определяет его умения использовать полученные во время обучения навыки. В первой колонке листа выставляется оценка умения, во второй вносятся комментарии. Умения оцениваются следующим образом:
1 — неправильное использование умения;
2 — верное использование умения;
3 — экспертное использование умения.
Составление плана действий
Для составления плана действий участникам тренинга предлагается дать ответы на вопросы такого плана:
Еще один инструмент оценки — это обучение других сотрудников.
Его можно организовать в виде проведения различных презентаций для коллег из других подразделений, помощи в обучении и адаптации новых сотрудников, обучения группы в парах.
По мнению Д. Киркпатрика, если процесс обучения был эффективным, то должны произойти видимые изменения, т. е. улучшатся знания, усовершенствуются навыки и изменятся установки.
ТРЕТИЙ УРОВЕНЬ — «ПОВЕДЕНИЕ»
В данном случае нужно определить, изменилось ли в результате обучения поведение его участников, применяют ли они из полученных навыков и знаний на своем рабочем месте.
Инструменты оценки, использующиеся для третьего уровня следующие:
В обзорном тесте можно использовать следующие вопросы: были ли получены новые знания; насколько улучшилось в результате обучения поведение на работе; через сколько смогли применять обучение в своей работе; если же до сих пор не получилось, то почему и т. д.
Д. Киркпатрик обращает внимание, что если изменения в поведении участников после обучения не произошли, то это абсолютно не означает, что тренинг был не эффективен. Бывают такие случаи, когда не были созданы необходимые условия, и, следовательно, даже при позитивной реакции на тренинг поведение участников не изменилось. Поэтому при оценивании очень важно проверять наличие следующих условий:
ЧЕТВЕРТЫЙ УРОВЕНЬ — «РЕЗУЛЬТАТЫ»
Оценка того, в какой степени были достигнуты намеченные заранее результаты, и есть основная цель данного уровня, т.е. это оценка экономической эффективности обучения. Также важно отметить, принесли ли положительное влияние на саму организацию изменения в поведении участников обучения.
Оценить четвертый уровень модели достаточно непросто, так как тут нужно определить, как изменились организации. Т. е. нужно правильно выбрать показатели, которые будут измеряться как до, так и после проведения обучения.
Д. Киркпатрик отмечает, что к результатам будут относиться изменения, произошедшие в связи с прохождением обучения участниками (например, увеличение продаж, улучшение качества, увеличение производительности и т. д. ).
Проведение оценки необходимо осуществлять до, во время и после процесса обучения, а также через некоторое время, когда результаты станут более заметными.
В 1970 годы модель оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика была уже достаточно известна и принята в качестве стандарта для проведения оценки непосредственно профессионального обучения.
Долгие годы автор модели проводил различные исследования, разрабатывая новые инструменты и оценочные методы, которые относились в основном к 1 и 2 уровням. И только в 2005 году им был предложен инструментарий, необходимый для оценки 3 уровня модели. Задача обеспечения наиболее эффективного применения полученных за счет обучения знаний и навыков в реальной деятельности до сих пор достаточно актуальна для различных обучающих организаций.
В 2006 году Киркпатрик выпустил уже третье издание своей книги «Оценка тренинговых программ», в которой основное внимание уделено 4 уровню модели, а также значительно расширена сфера применения непосредственно самой модели. Автор предложил использовать свою модель не только для оценки эффективности программ обучения, но и для процесса, связанного с управлением изменениями, а также для того, чтобы можно было продемонстрировать ценность обучения бизнесу.
Алгоритм работы с самой моделью тоже поменялся. В книге Д. Киркпатрика предлагается проводить оценку, начиная с 4 уровня и заканчивая 1. Так, по его мнению, специалисты, отвечающие за обучение, будут уделять должное внимание не только самому процессу обучения, но и поддержке нужного поведения, достижению запланированных
По мнению авторов, для того, чтобы получить гарантированные результаты, прежде чем начинать обучение, нужно определить ожидаемые результаты, ключевые показатели и методы, с помощью которых будет осуществляться измерение и оценка.
ПЯТЫЙ УРОВЕНЬ — ROI
Также известен 5 уровень модели, разработанный Джеком Филипсом, благодаря которому должно стать ясно, стоило ли вкладывать деньги в обучение. Его показатель — ROI («возврат на инвестиции») позволяет перевести результаты оценки четвертого уровня в материальный эквивалент, далее полученная сумма прибыли сравнивается с затратами на курс обучения. Коэффициент ROI показывает процентное соотношение прибыли от курса обучения к сумме затрат на него.
Таким образом, модель Джека Филипса предоставляет возможность оправдать затраты на обучение, провести оценку курса обучения как и показывает прямую зависимость увеличения продуктивности компании от обучения ее сотрудников, т.е. сделать обучение экономически эффективным.
Несмотря на то, что модели Дональда Киркпатрика уже более 50 лет, еще достаточно многие менеджеры и специалисты по обучению считают, что учащийся, получивший знания, уже является экспертом и может легко их применять. Но, как показывают практика и результаты оценки эффективности обучения по модели Д. Киркпатрика, это далеко не так. Использование данной модели позволит совершенствовать в дальнейшем учебные программы, а также повысить эффективность подготовки сотрудников.
Статья является собственностью профессионального портала для тренеров http://trenerskaya.ru/. При перепечатывании статьи ссылка на сайт обязательна.
Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами!
Рекомендуем уникальные тренерские методички лучших упражнений для тренингов:
Это в начале которой все участники тренинга обладают равным количеством ресурсов, а в конце игры участники оказываются с очень разными результатами. В процессе данного упражнения участники группы выстраиваются в четкий ранжир, при этом больше шансов на победу имеет тот, кто умеет смотреть на происходящее беспристрастно, объективно, верно оценивать других людей.
Это непростое упражнение, т. к. каждый участник тренинга видит свое место в группе относительно других людей, и у многих участников это может вызвать сильные и не всегда позитивные эмоции. А, значит, это упражнение может стать для участников тренинга сильной мотивацией для изменений, для развития, для роста, сильным вызовом. Обычно, игра «Мой капитал» вызывает множество различных эмоций, и дает богатую пищу для размышлений. И уж точно она никого не оставляет равнодушным!
Упражнение «Мой капитал» эксклюзивно, его вы не найдете ни на одном другом ресурсе.
Это классическое А, значит, оно отлично снимает первичное напряжение и недоверие в тренинговой группе, способствует установлению теплых, доверительных отношений между участниками тренинга.
Упражнение «Слепой и Поводырь» отлично подводит участников тренинга к исследованию и обсуждению темы доверия к другим людям. Помогает участникам тренинга увеличить уровень доверия в своей жизни, начать больше доверять людям, увидеть, что в жизни мы часто изначально «не доверяем».
Упражнение «Слепой и Поводырь» дает возможность каждому участнику тренинга лучше узнать самого себя: насколько он доверяет окружающим, легко или сложно ему положиться на другого человека, каков он во взаимодействии с другими, каким его воспринимают другие люди.
Сильное и глубокое упражнение, в процессе которого участники тренинга наглядно видят, насколько они удовлетворены различными сферами своей жизни, выбирают свои приоритетные цели и ставят конкретные задачи на определенный промежуток времени.
Не всегда человеку легко определиться, в какую сторону двигаться. «Колесо жизни» — одна из лучших технологий, помогающая осознанно организовать свою жизнь, определить свои жизненные цели и приоритеты развития на ближнюю, среднюю и дальнюю перспективы.
Упражнение идеально подходит для тренингов целеполагания, тренингов по Благодаря своей метафоричности и наглядности, оно станет настоящим украшением такого тренинга, одним из самых запоминающихся его моментов.
Объем тренерской методички упражнения: 15 страниц.
Не знаете, как измерить эффективность корпоративного обучения? Есть три способа
Независимый эксперт, CHRO, консультант по цифровой трансформации HR
Тема оценки эффективности корпоративного обучения одна из самых важных и непростых. Тут всегда много вопросов и непонятных моментов. В рамках T&D (Training & Development) «Актион Акселератора», Наталия Даниленко, директор по персоналу, консультант по цифровой трансформации HR, рассказала, как измерять результаты обучения сотрудников и какие есть возможные варианты KPI.
Наталья ранее руководила управлением по работе с персоналом в «Сбербанк-Технологиях», департаментом стратегического развития и управления персоналом страховой группы Generali PPF в России и корпоративным университетом банковской группы BNP Paribas.
Тест: узнай, сможешь ли ты грамотно выйти на рынок в другой стране
Способ №1. Модель Киркпатрика
Это классическая модель измерения эффективности обучения, которая до сих пор успешно применяется — по ней работает большинство современных компаний. Имя Дональда Киркпатрика уже стало нарицательным. Большое количество современных методологий основывают свои показатели на его четырех уровнях измерения: продолжают их или разворачивают в более детальные аспекты.
Итак, Дональд Киркпатрик сформулировал четыре уровня измерения эффективности обучения. И это не просто перечисление четырех параметров. Это пирамида сложности, где каждый новый уровень на порядок труднее предыдущего.
Уровни измерения эффективности обучения по Киркпатрику:
Первый, самый базовый уровень — реакцию — измерить достаточно просто. Думаю, что примерно 90% организаторов корпоративного обучения собирают обратную связь у участников с помощью анкет. Это и есть измерение реакции на обучение.
Переходим на следующий уровень — научение. Тут мы измеряем, усвоили ли участники обучения новые знания и навыки и изменили ли свои установки (отношение к процессу в целом). На этом уровне важно измерять все три аспекта: знания с помощью тестов, навыки — наблюдением и установки — опросами.
Если этого не делать, то обучение будет, а научения нет. Мы должны видеть, что человек узнал что-то новое для себя, освоил, как делать что-то по-другому, и поменял свое отношение к чему-то, например, перестал бояться, стал более уверенным или по-новому посмотрел на какое-то действие или предмет.
Специалисты по обучению оценивают:
Следующий уровень по Киркпатрику — это поведение. Распространенная ситуация: люди закончили обучение, пришли на рабочее место и делают все по-старому. Чтобы такого не случилось, надо обязательно измерять, изменилось ли поведение сотрудника на рабочем месте.
Киркпатрик говорил о том, что поведение на рабочем месте после обучающего мероприятия — это обязательный элемент анализа, чтобы делать вывод об эффективности обучения. У Киркпатрика есть такое выражение, что окончание обучения — это его начало. Имеется в виду, что окончание обучающего мероприятия — это только начало обучения.
Специалисты по обучению анализируют:
И, наконец, последний, самый сложный для измерения, уровень по Киркпатрику — это результат для компании. Может быть такое, что благодаря обучению поведение сотрудников в рабочем процессе изменилось, а на бизнесе это никак не отразилось.
Речь здесь идет о том, что недостаточно измерить только первые три уровня. Главным показателем эффективности обучения будет то, повлияло ли обучение сотрудников положительно на результаты компании.
Примеры измеряемых показателей (на каких бизнес-показателях может положительно отразиться обучение сотрудников):
Практика применения модели Киркпатрика
Давайте посмотрим на несколько интересных результатов исследований применения модели Киркпатрика.
Во-первых, обнаружена четкая корреляция между показателями первого и второго уровней по Киркпатрику. Это значит, что чем ярче, позитивнее эмоции участников во время обучения, тем лучше они усваивают то, что дается на обучении.
Это ответ тем критикам, которые говорят, что нет смысла измерять реакцию, потому что это неважно, главное — влияние на бизнес. Как минимум результат научения пусть не напрямую, но очень сильно связан с тем, насколько эмоционально включенными были участники, насколько им понравилось обучение.
Во-вторых, выявлена еще одна связка результатов — теперь уже между третьим и четвертым уровнями. Если после обучения люди по-другому ведут себя на рабочих местах, применяют то, чему научились, то это с большой долей вероятности повлияет на общие результаты компании. Чем нам это помогает?
Порой сотрудникам функции обучения трудно дотянуться до измерения каких-то факторов в результатах компании. Но если мы увидели, что люди активно используют в работе то, чему мы их научили, то, скорее всего, связка с результатами компании будет: они тоже поменяются.
И еще один важный момент. Исследования показали, что между первой группой (первый и второй уровни) и второй группой (третий и четвертый уровни) нет корреляции. Что это значит? Обучение может быть позитивным, ярким, запоминающимся, но это может никак не отразиться на том, будут ли сотрудники применять полученные знания на рабочем месте или нет.
И наоборот. Обучение может быть скучным, сотрудники могут многое не усвоить, но, если они начнут применять на практике хотя бы ту часть, которую усвоили, результат у компании будет.
Чтобы не пришлось выбирать между позитивными эмоциями сотрудников и пользой для бизнеса, рекомендую начать с главного. А главное, как мы понимаем, — это обеспечить влияние обучения на результаты компании.
Если мы обозначим всем участникам процесса, какие именно результаты ожидаются по итогам обучения, и будем наблюдать за динамикой этих показателей, то уже сделаем эти результаты более вероятными. Если перевести с бизнес-языка на язык, более понятный нашей психике, то это личная ответственность всех действующих лиц процесса обучения.
За этот результат должны отвечать три роли в компании — это сам сотрудник, его руководитель и HR/корпоративный университет. Это уже не абстрактная компания, а вполне конкретные люди. Они должны понимать, что от них ожидают не пройти тренинг, организовать его или согласовать. От них всех ожидают динамики важных показателей.
Факт наблюдения за поведением сотрудника после обучения, за тем, использует ли он знания, также повысит вероятность изменений. Причем о том, что за результатами будут наблюдать и в процессе, и сразу после, и в течение нескольких месяцев (в идеале) после обучения, должно быть известно всем трем ролям еще до начала обучения. Тогда и само обучение пройдет гораздо бодрее.
Сотрудник должен знать, что от него будут ждать применения изученного. И что от этого зависит оценка эффективности работы сотрудника, HR, и даже его руководителя, который также ответственен за то, чтобы его сотрудники развивались.
И, наконец, мы можем сделать процесс обучения приятным, радостным, позитивным для сотрудника, что только увеличит запоминание, усвоение нового, положительно закрепит саму деятельность по обучению и развитию. Примерно об этом нам говорит модель Джека Филлипса
Способ №2. V-модель Джека Филлипса
Это вторая по распространенности модель измерения эффективности обучения. Джек Филлипс добавил в систему оценки пятый уровень: ROI — показатель возврата на инвестиции. Это чисто финансовый параметр, который считается по следующей формуле:
ROI = (Чистая прибыль+экономия)/инвестиции х 100%
ROI показывает соотношение стоимости результата и стоимости проекта. Если вам удается измерять ROI ваших учебных программ, вы можете бизнесу больше ничего не считать. Звучит замечательно, но измерять ROI от обучения удается немногим компаниям. Сложно посчитать чистую прибыль или экономию как результат только конкретной обучающей программы. И здесь, к сожалению, нет универсального совета.
Теперь о самой V-модели. Она показывает, как спроектировать обучение таким образом, чтобы оно было эффективным. Если Киркпатрик делал акцент на оценку результатов, то Филлипс — на подготовку к обучению. Эта модель помогает HR, T&D или L&D руководителям подняться до уровня бизнес-партнеров топ-менеджмента своей компании.
Проектировать обучение мы начинаем с финансовых целей и бизнес-задач. Мы идем от стратегии организации и смотрим, какие бизнес-задачи надо решить в рамках этой стратегии. Иными словами, декомпозируем большую стратегическую цель на конкретные бизнес-задачи. Пока это происходит без активного вовлечения функции обучения, но взаимосвязь мы должны видеть.
Когда мы спускаемся на уровень бизнес-задачи, мы определяем, какие изменения в людях позволят компании решить ее. И здесь уже формируем цель на уровне людей. Это тот показатель, который мы будем потом измерять, доказывая, что обучение было эффективным.
Текущая цель на уровне функции обучения должна восприниматься как запрос или заказ со стороны бизнеса. А дальше уже ваша задача — определить, как эта цель раскладывается для сотрудников на знания, навыки и установки и как вы будете потом измерять эффективность обучения по этим пунктам.
Кроме того, на этом этапе также важно подумать о задачах участников: зачем им это надо? Например, ваша цель — научить продавцов продавать больше, а их личные KPI с этой целью не связаны. Чтобы такого не случилось, задачи участников (их мотивация) должны быть включены в проектирование обучения.
После того, как обучающий проект проведен, следует посттренинг и измерение показателей: реакция, научение, поведение, результат и ROI. Вот идеальная картина того, как применяется V-модель. Эта модель максимально приближена к бизнесу. Кроме того, она помогает вывести результат функции обучения на уровень стратегии компании.
Способ №3. Модель Джоша Берсина
Джош Берсин выделил девять показателей, которые необходимо измерять для оценки эффективности обучения. Эффективное обучение должно соответствовать следующим девяти критериям:
Здесь мы отвечаем на вопрос, насколько обучение адаптировано под нашу аудиторию: по степени сложности, по способам донесения информации и т. д. Для этого мы сначала изучаем нашу целевую аудиторию.
Здесь речь идет о доставке контента: удалось ли достучаться до аудитории, привлечь и увлечь ее. Мы изучаем, какой был отклик на наше предложение, доходили ли люди до конца обучения, насколько активно участвовали в процессе и т. д.
Оправданы ли вложения в программу? Можно ли было достичь этого результата меньшими вложениями? Этот показатель близок к ROI с тем лишь отличием, что здесь мы еще думаем о том, не было ли чего-то лишнего в том, что мы сделали.
Этот параметр показывает, соответствует ли обучение потребностям бизнеса. Мы должны понимать, какую бизнес-задачу мы решаем с помощью обучения и убедиться в том, что индивидуальные результаты обучения на уровне сотрудников действительно связаны с бизнес-целями, которые стояли перед нами в начале обучения. Не всегда гипотеза о взаимосвязи этих изменений подтверждается.
Здесь мы смотрим, вписались ли мы в те ограничения и требования, которые перед нами стояли. Например, сроки. Если срок — это ключевой момент, то важно его учитывать, иногда даже в ущерб качеству, потому что прекрасный результат слишком поздно может быть уже не актуален.
В этом пункте речь идет о реакции на обучение: впечатления от программы, эмоции и мотивация самих участников и тех, кто их окружает и в какой-то мере зависит от них.
Этот параметр показывает, повлияло ли обучение на результативность сотрудника: изменились ли его индивидуальные показатели. Бывает так, что поведение сотрудника на рабочем месте изменилось, но это никак не отразилось на его личных результатах.
Здесь мы оцениваем, отразилось ли обучение на результатах организации. Это самый пик воздействия, к которому мы стремимся.
Итак, мы рассмотрели три основные модели оценки эффективности обучения. Самая распространенная из них — это модель Киркпатрика. Вы можете применять одну из них или комбинировать их под свою специфику. Задача компании — используя эти параметры, создать свою модель, которая больше подходит под внутренние задачи и кейсы.
В качестве подведения итогов можно сказать следующее. Если вы знаете, как измерить бизнес-результат обучения, можно вообще все остальное не измерять. Этот параметр лучше всего показывает эффективность корпоративного обучения. К сожалению, это возможно далеко не всегда.
Именно поэтому нам нужны все остальные показатели, которые являются производными, предпосылками или косвенными признаками влияния на результаты организации. Зачастую именно они — самый надежный способ измерить эффективность обучения.