Что такое лояльность клиента? На первый взгляд ответ на данный вопрос кажется очевидным. Однкао, не все так просто.
Природа клиентской лояльности многогранна. Базовая классификация лояльности связана со структурой человеческого мозга. Как известно, правое полушарие мозга отвечает за эмоциональное состояние человека, а левое — за аналитическое мышление. Учитывая эту специфику, лояльность клиентов также может быть рациональной и эмоциональной. Рассмотрим эти два вида подробнее.
Эмоциональная лояльность — это неравнодушное отношение к бренду, увеличивающее воспринимаемую ценность продукции компании. Эмоциональная лояльность — это ощущения, чувства и подсознательные реакции. В условиях разнообразия предложений клиенты предпочитают компании, которые приносят позитивные эмоции и приятно удивляют. Поэтому, чтобы увеличить количество приверженцев бренда, компания должна ответить на вопросы:
Эмоциональная лояльность базируется на трех китах субъективного восприятия, а именно:
Репутация и образ бренда. Сильный бренд — это всегда система ценностей, которые разделают покупатели. Потребляя продукцию бренда, клиенты подписываются под манифестом, декларирующим определенные принципы. Не важно, идет ли речь о всемирно известной компании или прачечной возле дома. Имеет значение только сообщение, которое транслируется покупателям. Нет сообщения — нет ментального триггера, срабатывающего при контакте с компанией.
Воспринимаемая ценность продукции компании. Продукт должен быть наделен индивидуальностью и полезными свойствами, которые отличают его от аналогов на уровне потребительского сознания. Компания при каждом взаимодействии с клиентом должна подчеркивать эти особенности. Чем грамотнее выстроены коммуникации с покупателями, тем четче будет ответ на вопрос, почему они выбирают именно эту продукцию.
Положительные рекомендации и отзывы близких и друзей. Доверие — это главный товар, который продается через сарафанное радио. Рекомендации знакомых снижает порог чувствительности к негативным сигналам по отношению к продукции компании и кратно увеличивает вероятность позитивного отношения к бренду.
Рациональная лояльность строится на взаимной материальной выгоде компании и клиентов. Это своего рода сделка. Компания говорит: «покупай у нас больше и чаще, а мы дадим тебе скидки и бонусы или предложим специальные условия». 99% программ лояльности работают именно по этому принципу. Ничего личного, только бизнес. При этом базовое условие лояльности — удовлетворенность качеством продуктов и услуг компании. Если клиент недоволен продукцией или уровнем сервисом, то вряд ли его можно заманить бонусами и скидками.
С развитием технологий в программах лояльности все чаще упор делается на математические модели, использование которых позволяет предлагать клиентам максимально персонифицированные условия с учетом их модели потребления. В основе подобных алгоритмов лежат несколько фундаментальных принципов:
Программа лояльности — это стимулирование постоянных клиентов. Большая доля бюджета программы лояльности должна идти на стимулирование и поощрение постоянных покупателей. Искусство управления программой лояльности заключается в том, чтобы увеличить долю постоянных клиентов и уровень их потребления продукции за минимально возможный бюджет.
Участник программы лояльности должен приносить компании больше прибыли, чем неучастник. В противном случае с программой лояльности что-то не так, и выбранная стратегия стимулирования не приносит результата. При этом нужно сравнивать «яблоки с яблоками», то есть клиентов из аналогичных потребительских сегментов.
Бонусы не должны вызывать привыкание. Сценарий стимулирования участников должен постоянно подчеркивать ценность программы и быть адекватным по отношению к изменениям потребительской модели поведения.
Рациональная лояльность базируется на взаимной выгоде компании и ее покупателей. При этом выгода может измеряться не только скидками и бонусами. Эксклюзивные сервисы, дополнительные возможности, специальные условия также являются отличным способом мотивировать покупательскую активность.
Всегда ли требуется стимулировать покупателей? Ответ будет неожиданным — нет. Более того, в некоторых случаях это может привести к обратному эффекту — потере клиента.
Клиент исправно пользуется услугами компании, уровень его потребления близок к максимальному (например, он пользуется наиболее дорогим тарифом), нет признаков снижения его лояльности к компании. В этом случае не стоит тревожить клиента различными стимулирующими акциями. Наилучшей стратегией в такой ситуации будет умеренное поощрение существующей модели поведения. Компания должна при случае говорить таким клиентам спасибо. Ключевое слово — «при случае». В качестве вознаграждения при этом лучше использовать приятные сюрпризы и не ставить никаких условий для их получения.
Раздувая пожар. Что может разозлить клиента? Предложение вступить в программу лояльности или воспользоваться бонусами после того, как он имел неприятный инцидент при взаимодействии с компанией. В подобных ситуациях, прежде чем стимулировать клиентов, нужно погасить их недовольство, в противном случае даже самые выгодные предложения могут усилить негативную реакцию. В такой ситуации компании лучше принести извинения и начислить дополнительные бонусы в качестве компенсации.
Высокий уровень эмоционального вовлечения клиента не гарантирует регулярных покупок, а именно это является конечной целью компании. К примеру человек может быть фанатом дорогой марки автомобилей, но при этом ездить на бюджетном авто другого бренда в силу финансовых ограничений.
В тоже время наличие регулярных покупок не гарантирует лояльности компании. Иногда покупатель терпим к бренду в силу имеющихся у него ограничений, жизненных обстоятельств или других факторов (например, отсутствие альтернативы). Как только конкуренты предложат лучшие условия, клиент может пересмотреть свои предпочтения. Что это означает?
Эмоциональная и рациональная лояльность —Клиент по-настоящему лоялен, когда его левое и правое полушарие мозга единогласны в своих предпочтениях. Компании должны не только удовлетворять потребности покупателей, но и дарить им позитивные эмоции, вовлекать и создавать дополнительную ценность.
Природа клиентской лояльности многогранна. Базовая классификация лояльности связана со структурой человеческого мозга. Как известно, правое полушарие мозга отвечает за эмоциональное состояние человека, а левое — за аналитическое мышление. Учитывая эту специфику, лояльность клиентов также может быть рациональной и эмоциональной. Рассмотрим эти два вида подробнее.
Позитивная энергетика бренда
Эмоциональная лояльность — это неравнодушное отношение к бренду, увеличивающее воспринимаемую ценность продукции компании. Apple, Starbucks, IKEA — показательные примеры того, как нужно вовлекать клиентов и создавать армии поклонников своих брендов по всему миру.
Конечно же, далеко не все компании могут культивировать вокруг своей продукции wow-эффект, как Apple. Это и не нужно. Эмоциональная лояльность — это ощущения, чувства и подсознательные реакции. В условиях разнообразия предложений клиенты предпочитают компании, которые приносят позитивные эмоции и приятно удивляют. Поэтому, чтобы увеличить количество приверженцев бренда, компания должна ответить на вопросы:
Эмоциональная лояльность базируется на трех китах субъективного восприятия:
Репутация и образ бренда. Сильный бренд — это всегда определенное мировоззрение и система ценностей, которые разделают покупатели. Потребляя продукцию бренда, клиенты подписываются под манифестом, декларирующим определенные принципы. Не важно, идет ли речь о всемирно известной компании или прачечной возле дома. Имеет значение только сообщение, которое транслируется покупателям. Нет сообщения — нет ментального триггера, срабатывающего при контакте с компанией.
Воспринимаемая ценность продукции компании. Продукт должен быть наделен индивидуальностью и полезными свойствами, которые отличают его от аналогов на уровне потребительского сознания. Компания при каждом взаимодействии с клиентом должна подчеркивать эти особенности. Чем грамотнее выстроены коммуникации с покупателями, тем четче будет ответ на вопрос, почему они выбирают именно эту продукцию.
Положительные рекомендации и отзывы близких и друзей. Доверие — это главный товар, который продается через сарафанное радио. Рекомендации знакомых снижает порог чувствительности к негативным сигналам по отношению к продукции компании и кратно увеличивает вероятность позитивного отношения к бренду.
Оцените эффективность вашей программы лояльности
Электронное руководство по оценке эффективности программ лояльности
Мотивация, построенная на выгоде
Рациональная лояльность строится на взаимной материальной выгоде компании и клиентов. Это своего рода сделка. Компания говорит: «покупай у нас больше и чаще, а мы дадим тебе скидки и бонусы или предложим специальные условия». 99% программ лояльности работают именно по этому принципу. Ничего личного, только бизнес. При этом базовое условие лояльности — удовлетворенность качеством продуктов и услуг компании. Если клиент недоволен продукцией или уровнем сервисом, то вряд ли его можно заманить бонусами и скидками.
С развитием технологий материальное стимулирование клиентов из искусства превращаются в точную науку. В программах лояльности все чаще упор делается на математические модели, использование которых позволяет предлагать клиентам максимально персонифицированные условия с учетом их модели потребления. В основе подобных алгоритмов лежат несколько фундаментальных принципов:
Программа лояльности — это стимулирование постоянных клиентов. Большая доля бюджета программы лояльности должна идти на стимулирование и поощрение постоянных покупателей. Искусство управления программой лояльности заключается в том, чтобы увеличить долю постоянных клиентов и уровень их потребления продукции за минимально возможный бюджет.
Участник программы лояльности должен приносить компании больше прибыли, чем неучастник. В противном случае с программой лояльностью, что-то не так и выбранная стратегия стимулирования не приносит результата. При этом нужно сравнивать «яблоки с яблоками», то есть клиентов из аналогичных потребительских сегментов.
Бонусы не должны вызывать привыкание. Сценарий стимулирования участников должен постоянно подчеркивать ценность программы и быть адекватным по отношению к изменениям потребительской модели поведения.
Рациональная лояльность базируется на взаимной выгоде компании и ее покупателей. При этом выгода может измеряться не только скидками и бонусами. Эксклюзивные сервисы, дополнительные возможности, специальные условия также являются отличным способом мотивировать покупательскую активность.
Искусство мотивации клиентов
Познакомьтесь с решениями NGM в области управления лояльностью клиентов
Когда не нужно стимулировать лояльность клиентов
Всегда ли требуется стимулировать покупателей? Ответ будет неожиданным — нет. Более того, в некоторых случаях это может привести к обратному эффекту — потере клиента. Давайте, разберемся, когда клиента лучше оставить в покое.
От добра добра не ищут. Клиент исправно пользуется услугами компании, уровень его потребления близок к максимальному (например, он пользуется наиболее дорогим тарифом), нет признаков снижения его лояльности к компании. В этом случае не стоит тревожить клиента различными стимулирующими акциями. Наилучшей стратегией в такой ситуации будет умеренное поощрение существующей модели поведения. Компания должна при случае говорить таким клиентам спасибо. Ключевое слово — «при случае». В качестве вознаграждения при этом лучше использовать приятные сюрпризы и не ставить никаких условий для их получения.
Раздувая пожар. Что может разозлить клиента? Предложение вступить в программу лояльности или воспользоваться бонусами после того, как он имел неприятный инцидент при взаимодействии с компанией. В подобных ситуациях, прежде чем стимулировать клиентов, нужно погасить их недовольство, в противном случае даже самые выгодные предложения могут усилить негативную реакцию. В такой ситуации компании лучше принести извинения и начислить дополнительные бонусы в качестве компенсации.
Рецепт успешного управления лояльностью клиентов
Высокий уровень эмоционального вовлечения клиента не гарантирует регулярных покупок, а именно это является конечной целью компании. К примеру человек может быть фанатом дорогой марки автомобилей, но при этом ездить на бюджетном авто другого бренда в силу финансовых ограничений.
В тоже время наличие регулярных покупок не гарантирует лояльности компании. Иногда покупатель терпим к бренду в силу имеющихся у него ограничений, жизненных обстоятельств или других факторов (например, отсутствие альтернативы). Как только конкуренты предложат лучшие условия, клиент может пересмотреть свои предпочтения. Что это означает?
Эмоциональная и рациональная лояльность — Инь и Янь долгосрочных и взаимовыгодных отношений с клиентами. Клиент по-настоящему лоялен, когда его левое и правое полушарие мозга единогласны в своих предпочтениях. Компании должны не только удовлетворять потребности покупателей, но и дарить им позитивные эмоции, вовлекать и создавать дополнительную ценность.
Какой уровень человеческого мозга отвечает за лояльность к бренду
Первый метод исследования называется «метод разделения потребностей», возникший в 50-е годы ХХ века [4]. Суть метода состоит в том, что степень лояльности потребителя определяется в численном выражении.
Если человек, например, обратился за услугами бытового обслуживания в одну и ту же УК семь раз из десяти, считается, что УК занимает 70 % от потребностей данного клиента. Аналогично, если в доме устанавливает счетчики воды одна УК в соотношении пять к десяти, считается, что доля бренда УК составляет 50 % от потребностей в приборах учета конкретного дома и конкретной УК. Определение лояльных потребителей основывается, таким образом, на данных о том, сколько раз потребитель должен обратиться за услугами обслуживания конкретной УК или потребностях дома на установку индивидуальных счетчиков УК, чтобы считаться лояльным. Следовательно, лояльность марке можно определить исходя из того, как часто и в каком соотношении происходит процесс оказания услуги данной марки по отношению к другим маркам.
Многие специалисты полагают, что если доля повторных покупок составляет 67 %, то такой потребитель обязательно является лояльным. Потребители, уровень повторных покупок которых меньше 67 %, относятся к «перебежчикам» (клиент колеблется, выбор клиента останавливается то на одной, то на другой компании, оказывающей услуги, работы).
Вторым методом исследования можно считать «конверсионную модель», предложенную Дж. Хофмеером (JanHofmeyr) и Б. Райсом (ButchRice), позволяющую измерять степень/уровень приверженности [6]. В модели используются четыре основных показателя:
Удовлетворенность торговой маркой показывает, что чем выше степень такой удовлетворенности, тем выше вероятность перехода ее в приверженность. Однако удовлетворенность плохо соотносится с поведением, и поэтому понимание природы удовлетворенности полностью не раскрывает причин тех или иных поступков потребителей. Тем не менее удовлетворенность является важнейшим компонентом в понимании отношений между потребителем и брендом.
Альтернативы. Одной из причин, по которым потребители не меняют бренд на другой, является следующая причина: они чувствуют, что альтернативы так же плохи, как и бренд, который они приобретают, или даже хуже его. Оценка бренда происходит не в изоляции от конкурирующих брендов. Также необходимо помнить, что высокая степень удовлетворенности не всегда означает, что связь с потребителем непоколебима: если потребитель видит конкурирующий бренд в более выгодном свете, это может привести к уходу от данного бренда.
Важность выбора бренда. Если выбор бренда не представляет для потребителя никакого значения, то достичь приверженности будет нелегко. Выбор бренда должен представлять для потребителя какой-то интерес. Только в этом случае можно говорить о наличии приверженности. Чем большее значение для потребителя имеет выбор бренда, тем больше вероятность того, что он потратит время на то, чтобы принять окончательное решение относительно того, какой бренд выбрать. В случае неудовлетворенности приобретенным брендом приверженный потребитель будет проявлять большую толерантность по отношению к нему. Следовательно, чем выше уровень приверженности, тем выше уровень толерантности/терпимости по отношению к бренду в случае неудовлетворенности им.
Колебания (степень неуверенности или двойственности отношения). Этот показатель является ключевым в модели. Чем более неуверен потребитель по поводу выбора того или иного бренда, тем более вероятно то, что он будет откладывать окончательное решение о покупке до последнего момента. Поэтому для таких потребителей необходим стимул, который они получают уже непосредственно в магазине, так как именно там происходит окончательный выбор.
Этот метод не даст четкого количественного ответа, поскольку будет сложно получить такие ответы на вопросы, касающиеся, например, «важности выбора бренда» или «степени неуверенности». Эта проблема настолько сложна, что в одном из исследований было предложено более 50 разных вариантов определений лояльности марке и способов ее измерения. В результате авторы, которые в попытке определить степень лояльности опирались на одни и те же объективные данные о покупках, пришли к разным результатам.
На сегодняшний день большинство зарубежных компаний, которые занимаются вопросами управления лояльностью клиентов, используют именно эту методологию для определения уровня лояльности.
Расчет индекса NPS. Математическое представление метода изучения лояльности потребителей, основанного на разделении потребителей на три группы: «Промоутеры», «Нейтралы» и «Критики».
Индекс рассчитывается за период (месяц, год). В последующем строится кривая общей лояльности клиентов.
Стремление к привлечению постоянных клиентов предполагает увеличение степени лояльности, как правило, за счет подвижной группы не определившихся потребителей.
Компании необходимо не просто удовлетворить потребителя, но превзойти его ожидания, поскольку частично удовлетворенный потребитель с высокой степенью вероятности может переключиться на марку конкурента. Потребитель при этом полагает, что он немного потеряет и в случае дальнейших поисков сможет осуществить более выгодную покупку. Поэтому компании пытаются сегодня не только привлечь новых клиентов, но и удержать потребителей, стимулируя их повторные покупки. Стратегический курс на повышение лояльности позволяет организации сохранить и приумножить количество постоянных клиентов и препятствует их уходу.
Наблюдение за моделями покупательского поведения является прямым способом измерения лояльности. К параметрам измерения здесь можно отнести:
Затраты на переключение. Потребители предпочитают покупать бренд и не желают менять его на еще более худший, опасаясь так называемого «риска изменений».
Измерение степени удовлетворенности / неудовлетворенности является ключевым фактором измерения лояльности.
Хорошее отношение к бренду может быть описано и оценено различными способами: хорошее отношение, уважение, дружба, доверие.
В результате анализа выявляются факторы, которые располагаются в порядке убывания регрессионных коэффициентов, т.е. в порядке убывания важности для клиентов. Эти факторы являются основным инструментом воздействия на клиентов, на которые стоит обратить особое внимание.
Приверженность. Самые «сильные» бренды с наибольшим марочным капиталом имеют большое количество приверженных потребителей. Приверженность довольно легко распознать, так как она сама проявляется различными способами. Одним из ключевых показателей при этом служит количество взаимодействий приверженных потребителей с другими потребителями, связанными с брендом. Лояльные потребители любят говорить о бренде и рекомендовать его знакомым.
Рекомендации. Лояльность бренду может быть измерена как количество рекомендаций существующих потребителей, ведущих к привлечению новых потребителей. Стремление порекомендовать бренд друзьям, семье или коллегам является наилучшим показателем лояльности.
В настоящее время методика измерения степени лояльности, изложенная Д. Аакером, используется достаточно широко. Для этого применяются количественные исследования, в основном опросы (почтовые, телефонные, опросы on-line, интервью, карточки гостя и т.д.); очень часто такие исследования направлены на измерение того или иного фактора лояльности, например, поведенческого аспекта или измерение отношения.
На основании полученных данных строятся индексы лояльности, для расчета которых определяются арифметические значения для средних баллов по каждому аспекту лояльности.
Полученные эмпирическими методами данные (как правило, это проставленные баллы или графики) позволяют выявить общий уровень удовлетворенности клиентов. Построение математической модели позволяет измерить и учесть факторы, формирующие общий уровень лояльности.
Математическая модель измерения лояльности должна включать в себя набор факторов, которые определяют уровень лояльности. Однако каждый клиент индивидуален в своих требованиях, ожиданиях и по-разному может формировать свое отношение в зависимости от огромного количества факторов, поэтому модель объективно носит обобщающий характер и не может отвечать на вопрос об уровне лояльности каждого конкретного потребителя.
Оценка лояльности, разработанная Ж. Ж. Ламбеном [1] (седьмой метод), производится по трем направлениям:
1) оценка качества ключевых выгод (товаров или услуг);
2) оценка процесса оказания услуг;
3) оценка воспринимаемой ценности услуги потребителем.
В процессе управления лояльностью компания должна измерять изменение лояльности клиентов и в соответствии с теми периодами, где произошли наибольшие скачки (повышение прибыли, за счет повторных покупок или приход новых клиентов), ориентироваться на решение задач, в которых произошли эти изменения, вырабатывать необходимые направления.
Таким образом, предложенные методы исследования помогают выявить лояльного покупателя, определить лояльность и её уровень, построить кривую лояльности, также оценить удовлетворенность услугами компании.
Полученные данные в ходе оценки дают возможность компании узнать, как необходимо строить дальнейшую работу по управлению лояльностью клиентов, как лояльность изменяется с течением времени, определить направления улучшения качества обслуживания, с учетом интересов клиента в соответствии с возрастом, статусом, профессией, семейным положением и прочими параметрами.
Рецензенты:
Маргулян Яков Аронович, доктор социологических наук, профессор, профессор кафедры социологии Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный экономический университет», г. Санкт-Петербург.
Бразевич Святослав Станиславович, доктор социологических наук, профессор, профессор кафедры социологии Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный экономический университет», г. Санкт-Петербург.
Выгодой клиента не удержишь. Правильная лояльность предполагает не только бонусы и скидки, но и другие «зацепки», которые учитывают эмоции клиентов. Так как же «воспитать» такую лояльность и сделать ее долгосрочной? Сегодня ответ на этот вопрос дают многочисленные публикации и дискуссии.
Нельзя не признать, что подобные мероприятия до определенной степени действительно побуждают клиентов совершать дополнительные покупки. Но вот делают ли они их действительно лояльными? Фактически, лояльность в таких случаях базируется на более выгодных ценовых условиях или на возможности получения некоторой дополнительной стоимости (подарка-бонуса) для клиента.
Но если по каким-то причинам дальнейшая реализация программы становится невозможной (например, из-за кризиса), эти «лояльные» клиенты, привыкшие к своим ценовым преференциям, могут быстро покинуть компанию, особенно, если кроме более выгодной цены их ничто в ней не удерживает. Аналогичная ситуация может возникнуть и в случае появления более привлекательного ценового предложения у конкурентов.
В связи с этим возникает вопрос – как сделать лояльность клиентов долгосрочной? Или, углубляя понимание проблемы, как создать у клиентов «правильную» лояльность, которая позволит компании получать дополнительный доход и прибыль в долгосрочной перспективе. Очевидно, что для создания такой «правильной» лояльности надо понять, чем именно компания может «зацепить» и удерживать своих клиентов, кроме цены.
Несомненно, клиента можно удержать уникальным продуктом. Но, как показывает мировой опыт, самый уникальный продукт технически может быть скопирован в течение 2-3 месяцев после его появления на рынке. Иными словами, продукт – не самый подходящий кандидат на конкурентное преимущество, с помощью которого можно долго удерживать клиента и получать дополнительную прибыль от его лояльности. Необходимы дополнительные «зацепки», которые не позволят ему покинуть компанию, когда конкуренты выпустят аналогичные продукты с более привлекательными ценами.
Такой «зацепкой» может являться высококлассный сервис, в котором сочетаются отлаженные технологические процессы, квалифицированный и компетентный персонал и уникальная культура, направленная на создание комфортной среды, объединяющей клиентов и сотрудников компании. В этом ключе рекомендуется рассматривать лояльность клиента как результат взаимодействия двух элементов: экономической лояльности и эмоциональной лояльности.
Расходы на обслуживание экономически лояльного клиента меньше, чем та прибыль, которую он приносит. Но необходимо не просто стимулировать таких клиентов на повторные покупки, но и добиваться того, чтобы условия и объемы этих покупок не приносили компании убытки. Кроме того, нужно создавать такие условия, чтобы экономическая лояльность клиентов проявлялась в течение длительного периода времени, а их жизненный цикл максимизировался. Как показывает мировая практика «борьбы» за лояльность клиентов, увеличение срока, в течение которого клиент экономически лоялен к компании, возможно только при выработке у клиента позитивной эмоциональной лояльности.
На первый взгляд кажется, что эмоциональная лояльность – это нечто эфемерное, не поддающееся измерению и управлению. Однако на практике эмоции клиентов можно не только измерять, но и направлять в нужную для компании сторону. Так или иначе, компании всегда пытались понять, что чувствуют клиенты по отношению к ним. Поэтому в свое время возникло измерение удовлетворенности, вероятности повторного выбора компании, готовность совершения повторной покупки… Все это были индикаторы, которые пытались измерить не только рациональные, но и эмоциональные аспекты поведения клиента.
Проблема заключалась в том, что, положительно отвечая на вопросы о степени удовлетворенности продуктами или работой компании, высоко оценивая свою готовность выбрать эту компанию еще раз или повторно совершить покупку, на деле клиенты часто демонстрировали противоположное поведение – негативную экономическую лояльность. То есть, попросту, покидали компанию. Возникала парадоксальная ситуация: довольный с точки зрения измерения клиент переставал покупать. Почему?
Эта проблема побудила Фреда Райхельда и его коллег из компании Bain & Company серьезно заняться изучением вопроса о том, как эмоции клиентов связаны с их реальным экономическим поведением.
Фактически, перед ними стояла сложная задача – найти тот единственно правильный вопрос про эмоции клиента, ответ на который будет точно отражать его экономическое поведение. После многих лет исследований, нескольких тысяч опрошенных клиентов и десятков тысяч заданных вопросов решение было найдено. Им оказался вопрос о том, с какой вероятностью клиент порекомендует «свою» компанию знакомым и/или друзьям. Ответ показал статистически самую сильную корреляцию с тем, как в реальности вел себя клиент по отношению к компании с точки зрения его экономической лояльности.
Источник: данные компании Satmetrix Systems.
Так возникла концепция чистого индекса поддержки (Net Promoter Score), или NPS. Согласно ей часть наиболее лояльных к компании клиентов готова принять на себя личные репутационные риски и позитивно рекомендовать данную компанию на рынке (клиенты – промоутеры). Вторая часть клиентов, как правило, удовлетворена тем, как работает компания, но не готова принимать на себя репутационные риски и рекомендовать ее (пассивные клиенты). И, наконец, третья часть клиентов – это клиенты, получившие негативный опыт общения с компанией и дающие ей «контррекомендации» на рынке (клиенты – детракторы).
Математически концепция NPS выглядит так. При ответе на вопрос о вероятности рекомендации клиенты оценивают эту вероятность по шкале от нуля до десяти. Ноль баллов выставляют те, кто абсолютно не готов рекомендовать компанию. Десять баллов – те, кто, несомненно, готов это сделать. Промоутерами считаются те, кто оценивает вероятность рекомендации на девять и десять баллов, пассивными – те, кто выбирают семь и восемь баллов, а детракторами – клиенты, оценившие вероятность своего позитивного отзыва о компании на баллы от шести до нуля включительно.
Чистый индекс поддержки рассчитывается по формуле: NPS = Доля промоутеров – Доля детракторов.
Чем выше доля промоутеров, тем выше NPS компании, тем больше позитивной информации о ней получает рынок и тем больше потенциальных клиентов выбирают данную компанию. Существует даже несложная математическая зависимость, на основе которой можно определить, как информация, которую рынок получает о компании, скажется на количестве ее потенциальных клиентов.
Как показывает статистика, для принятия решения о выборе компании, потенциальному клиенту нужно получить пять-шесть позитивных рекомендаций. Каждый промоутер, в среднем, дает от трех до четырех таких рекомендаций. В то же время каждый детрактор, в среднем, может дать четыре-шесть негативных отзывов о компании. При этом одна негативная рекомендация по силе воздействия «перебивает» пять позитивных рекомендаций.
6 позитивных рекомендаций = +1 новый клиент
1 детрактор = 4-6 негативных рекомендаций
Другими словами, для того чтобы привлечь одного нового клиента, компании необходимы «создать» как минимум двух промоутеров. А всего один детрактор лишает компанию четырех-пяти новых клиентов. Понятно, что чем больше у компании промоутеров, тем выше вероятность привлечения новых клиентов и, следовательно, тем больше потенциал рост прибыли. И, наоборот.
Однако «полезность» промоутеров для компании не исчерпывается только их готовностью рекомендовать ее потенциальным клиентам. С точки зрения экономического поведения, промоутеры – самая прибыльная часть клиентской базы компании.
В 2008 году, когда Финансовая Группа «Лайф » вплотную занялась серьезными разработками в области управления лояльностью, мы реализовали проект, который был ориентирован на выявление связей между экономической и эмоциональной лояльностью клиентов.
Одной из задач этого проекта была проверка утверждения Райхельда о том, что промоутеры приносят компании больше прибыли, чем детракторы. В качестве пилотной площадки для проверки этой гипотезы мы выбрали подразделение Департамента малого и среднего бизнеса, работающее со средним бизнесом (так называемый Формат) в нескольких банках группы.
Результаты проекта подтвердили то, о чем писал Райхельд. Доли каждой группы клиентов в прибыли Формата распределились следующим образом. В Пробизнесбанке промоутеры принесли Формату 60,37% прибыли, пассивные клиенты – 32,21% и детракторы – 7,43%. В ВУЗ-Банке промоутеры обеспечили 69,3% прибыли Формата, пассивные клиенты – 30%, а на детракторов пришлось всего 0,7%.
В ФГ «Лайф» NPS клиентов измеряют с 2005 года. До реализации этого проекта интуитивно чувствовали, что эмоциональная лояльность клиентов влияет на финансовые результаты работы компании. Проект не только показал, что эта связь «осязаема» и измерима, но и что ее можно использовать для влияния на финансовые результаты бизнеса через управление эмоциональной и экономической лояльностью клиентов. Кроме того, было понятно: чтобы связь «лояльность – прибыль» работала в полную силу, необходим системный подход, который даст компании возможность построить бизнес-модель, основанную на лояльности клиентов.
Бизнес-модель, основанная на лояльности.
Источник: данные компании Satmetrix Systems.
На первом этапе проекта мы ставили перед собой несколько целей. Первой из них было выявление тех ключевых факторов в работе компании, которые оказывают наиболее сильное воздействие на формирование и динамику эмоциональной лояльности клиентов и, соответственно, приводят к росту (или сокращению) прибыли.
Нашей задачей было не только определить эти факторы, являющиеся, по существу, драйверами лояльности, но и понять, как они распределяются по уровням управления в компании. Важность этого понимания для нас обусловливалась тем, что мы рассматриваем отделения банка как наши основные бизнес-единицы, в которых сосредоточено основное обслуживание клиентов и, следовательно, основные источники доходов и расходов, связанных с этим обслуживанием. Но впечатления и опыт, которые клиенты получают от общения с нашей компанией, не всегда напрямую зависят от отделения. Поэтому лояльность клиентов может формироваться и изменяться как в зависимости от тех факторов – драйверов, на которые можно влиять на уровне отделения, так и в зависимости от тех драйверов, на которые нужно влиять на более высоких уровнях управления (Департамента в целом, Банка или Группы).
Первые результаты нашей работы по выявлению драйверов клиентской лояльности оказались следующими:
Ключевые драйверы NPS.
Источник: ФГ «Лайф» & Satmetrix Systems.
Выяснилось, что на сегодняшний день, сложившаяся в Группе система управления позволяет отделению формировать и/или изменять до 40% клиентской лояльности. Оставшаяся «часть» лояльности клиентов формируется под воздействием факторов, находящихся на более высоких уровнях принятия бизнес-решений. Соответственно, любые изменения в распределении полномочий, ответственности и компетенции между отделениями и более высокими уровнями управления будут приводить к изменению в «долях» эмоциональной лояльности клиентов, формирующейся на каждом из уровней.
Полученные результаты также подтвердили, что сервисная стратегия, выбранная ФГ «Лайф» в качестве одного из способов привлечения и удержания клиентов с целью получения дополнительной прибыли, оправдывает себя, так как именно сервис позитивно повлиял на формирование эмоциональной лояльности промоутеров и пассивных клиентов. Стоит заметить, что детракторы также называли хороший сервис среди тех причин, которые продолжают удерживать их в числе клиентов ФГ «Лайф».
Драйверы, приведенные на рисунке 3, представляют собой драйверы верхнего уровня («первого порядка»). Каждый из них может быть разложен на драйверы «второго», «третьего» порядка и так далее. Фактически, каждый драйвер лояльности может быть декомпозирован до уровня конкретного менеджера, занимающегося обслуживанием клиентов.
Но на первом этапе проекта, нас интересовали, в первую очередь, именно те драйверы «второго порядка», которые действуют на уровне отделения в целом. В качестве базовых гипотез о том, какие факторы могут являться драйверами лояльности, мы использовали те сервисные элементы, которые, с нашей точки зрения, больше всего влияют на эмоциональный опыт клиента при работе с нашей Группой. Помимо сервисных элементов мы использовали для базовых гипотез о драйверах лояльности некоторые факторы, связанные с имиджем банка и брендом. В результате, основными драйверами лояльности на уровне отделения оказались следующие факторы.
Ключевые драйверы NPS.
Источник: ФГ «Лайф» & Satmetrix Systems.
На рисунке 4 показан весь спектр факторов, которые являются драйверами лояльности на уровне отделения в целом. Но не все эти драйверы значимы для разных групп клиентов, обслуживающихся в данном отделении. Дальнейший анализ полученных результатов показал, что лояльность клиентов в каждом обслуживающем сегменте формируется под воздействием разного комплекса драйверов.
Анализ ключевых драйверов по сегментам клиентов.
Источник: ФГ «Лайф» & Satmetrix Systems.
Еще одним полезным результатом проекта для нас стала конкретизация слабых и сильных мест каждого из «пилотных» отделений банка. Несмотря на то, что общий уровень NPS клиентов малого бизнеса по всем отделениям составил 60%, каждое из шести отделений, работающих на одном и том же рынке, с одними и теми же клиентами, по одним и тем же технологиям, правилам и процедурам, получило совершенно разный NPS.
Источник: ФГ «Лайф» & Satmetrix Systems.
Такие разные результаты были обусловлены разнонаправленностью действия выявленных драйверов лояльности в этих отделениях. Иными словами, один и тот же драйвер в одном отделении позитивно влиял на лояльность клиентов, а в другом отделении его влияние было негативным. Например, в Отделении 1 сотрудники банка эффективно решали проблемы клиентов и тем самым формировали у них позитивную лояльность ( рисунок 7). В Отделении 6, напротив, именно этот аспект работы вызвал замечания и нарекания со стороны клиентов, которые, в итоге, демонстрировали более низкую лояльность ( рисунок 8).
NPS по отделениям – Отделение 6: эффективность решения задач клиентов.
NPS по отделениям – Отделение 1: эффективность решения задач клиентов.
Источник: ФГ «Лайф» & Satmetrix Systems.
Вопрос следующий: как сказалось такое разнонаправленное действие драйверов лояльности на финансовых показателях отделения? Еще до начала проекта мы пытались искать корреляцию между NPS отделения в целом и его финансовым результатом. Однако наши поиски не увенчались успехом. Основная причина – на прибыль, операционный доход или иной финансовый показатель для всего отделения помимо лояльности клиентов влияет ряд других факторов. Для нас стало очевидным, что связь между эмоциональной лояльностью и показателями экономического роста должна прослеживаться на уровне каждого конкретного клиента, а не отделения в целом.
В связи с этим второй (по порядку, но не по значимости) целью проекта было нахождение статистической корреляции между эмоциональной лояльностью отдельного клиента и его экономическим поведением, выраженным в его прибыльности или убыточности для компании. Мы хотели найти такие зависимости, которые в будущем позволят нам использовать полученные результаты в финансовом моделировании и прогнозировании.
Первым и главным результатом для нас стало подтверждение выводов, полученных в проекте с Форматом среднего бизнеса в 2008 году. Промоутеры действительно являются основным источником прибыли для компании.
Связь между NPS и бизнес-результатами по клиентам.
Источник: ФГ «Лайф» & Satmetrix Systems.
Не менее важным результатом для нас стало то, что самый большой финансовый выигрыш мы можем получить путем «перетаскивания» в категорию промоутеров тех клиентов, которые в настоящее время относятся к группе «пассивных», с точки зрения вероятности рекомендации компании.
Связь между NPS и бизнес-результатами по клиентам.
Источник: ФГ «Лайф» & Satmetrix Systems.
Как показывает опыт компании Satmetrix, работа по превращению пассивных клиентов в промоутеров – наиболее правильное направление в работе с лояльностью клиентов, поскольку издержки компании на конвертацию пассивного клиента в промоутера существенно ниже, чем издержки на стимулирование перехода клиента из группы детракторов в группу промоутеров. Еще одним аргументом в пользу работы с «пассивной» группой стали для нас результаты, характеризующие ее участие в привлечении новых клиентов за счет рекомендаций. Если промоутеры рекомендуют нас потенциальным клиентам в 2,4 раза чаще, чем не промоутеры ( рисунок 11), то пассивные клиенты по интенсивности рекомендаций отстают от промоутеров всего в 1,6 раза ( рисунок 12).
Связь готовности рекомендовать с позитивными рекомендациями новым клиентам.
Связь готовности рекомендовать с позитивными рекомендациями новым клиентам.
Источник : ФГ «Лайф » & Satmetrix Systems, Inc.
Иными словами, увеличивая долю промоутеров за счет снижения доли пассивных клиентов, даже при сохранении доли детракторов мы можем получить лучший финансовый результат по клиентам сегмента малого и среднего бизнеса. Прирост NPS даст нам увеличение количества новых клиентов и прирост операционного дохода на одного клиента. По первым, очень приблизительным оценкам, 5% прирост NPS в таком случае приведет к 5,7% росту операционного дохода только за счет изменений в лояльности клиентов.
Понятно, что мы делаем только первые шаги в области использования NPS в финансовом планировании, поэтому полученные результаты подлежат дальнейшему анализу и более глубокой проработке. Наша ближайшая задача – определить зависимость между эмоциональной лояльностью кредитующегося клиента и вероятностью его просрочки и/или дефолта. Мы также продолжим учиться предсказывать финансовые результаты по клиенту в зависимости от того, какова его эмоциональная лояльность, и под воздействием каких драйверов она формируется.
У нас нет иллюзий по поводу того, что работа с лояльностью клиентов и управление ею могут дать мгновенный результат. Несомненно, можно получить отдельные «быстрые выигрыши» (quick wins), но стратегические цели, как правило, могут быть достигнуты не раньше, чем через год.
Автор: Ирина Чичмели
Источник: ФГ «Лайф» & Satmetrix Systems.
Статья впервые опубликована в журнале «Банковский Ритейл».
Природа клиентской лояльности многогранна. Базовая классификация лояльности связана со структурой человеческого мозга. Как известно, правое полушарие мозга отвечает за эмоциональное состояние человека, а левое — за аналитическое мышление. Учитывая эту специфику, лояльность клиентов также может быть рациональной и эмоциональной. Рассмотрим эти два вида подробнее.
Конечно же, далеко не все компании могут культивировать вокруг своей продукции wow-эффект, как Apple. Это и не нужно. Эмоциональная лояльность — это ощущения, чувства и подсознательные реакции. В условиях разнообразия предложений клиенты предпочитают компании, которые приносят позитивные эмоции и приятно удивляют. Поэтому, чтобы увеличить количество приверженцев бренда, компания должна ответить на вопросы:
С развитием технологий материальное стимулирование клиентов из искусства превращаются в точную науку. В программах лояльности все чаще упор делается на математические модели, использование которых позволяет предлагать клиентам максимально персонифицированные условия с учетом их модели потребления. В основе подобных алгоритмов лежат несколько фундаментальных принципов:
