колризер спасти заложника читать

Колризер спасти заложника читать

Спасите заложника. Как разрешать конфликты и влиять на людей

Издано с разрешения John Wiley & Sons International Rights Inc. и литературного агентства Александра Корженевского

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© George Kohlrieser, 2006. All rights reserved

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017

К истине можно прийти только путем диалога.

Книга Джорджа Колризера не похожа на другие работы, посвященные проблемам управления. На нее наложил отпечаток личный опыт автора, не один год принимавшего участие в переговорах об освобождении заложников. Чтобы пояснить, что значит «оказаться в заложниках», Джордж Колризер описывает эмоционально окрашенные и иногда пугающие ситуации. Результат его работы оказался весьма продуктивным, и темы, которые поднимает Колризер и которые приглашают читателя к путешествию в «свободное от оков» состояние сознания, напрямую касаются как бизнеса, так и частной жизни.

Впервые я встретился с Джорджем много лет назад, когда он вел программу по обучению руководителей Accenture. Благодаря этой программе я имел честь видеть Джорджа за работой. Со временем я осознал силу его концепции переговоров с террористами, в которой основное внимание уделяется управлению конфликтами, глубокому эмоциональному контакту и диалогу. Подход Джорджа Колризера помогает преодолевать многие преграды на пути к эффективному управлению.

Общаясь с Джорджем, люди навсегда запоминают две вещи. Первое – это возможность управлять фокусом «Я». По мнению Джорджа, человек сам определяет, что он может и чего не может, это вопрос личного выбора. Джордж подчеркивает: мы подготавливаем успех в жизни и бизнесе, фокусируя «Я» на конечных результатах, к которым стремимся.

На протяжении тридцати лет я работал с сотнями различных организаций и пришел к твердому убеждению, что лучших результатов достигают люди или компании, которые в любой ситуации видят в первую очередь не минусы, а возможности, которые можно из нее извлечь. В жизни каждого человека встречаются более или менее благоприятные обстоятельства. Я считаю, что именно непростые ситуации позволяют выявлять лучших руководителей. В трудные времена они способны действовать, а не искать оправдания неудачам. Такие лидеры отказываются быть «побежденными».

Этот подход глубоко повлиял на меня лично. Лидеры могут оказывать влияние, мотивировать людей и вдохновлять их на достижение небывалых результатов. Оптимизм и позиция «можно сделать» – вот отличительные признаки выдающегося руководителя. На мой взгляд, это ключевые составляющие стиля жизни тех, кого не устраивает роль жертвы.

Другое неизгладимое впечатление от работы с Джорджем – это его подход к конфликтам. Как он показывает на занятиях, руководитель должен уметь «выложить рыбу на стол»: не ходить вокруг да около, а признать существование проблемы и взаимодействовать с оппонентом честно и уважительно.

Неудивительно, что многие руководители прилагают немало сил, чтобы реализовать подход Колризера на практике. Джордж поощряет их, напоминая, что к истине можно прийти только путем диалога. Большинство согласятся с тем, что руководители должны уметь слушать и участвовать в диалоге. Однако Джордж показывает, что фактически многие непроизвольно блокируют диалог или становятся заложниками тех, кто сопротивляется эффективному взаимодействию. Эта мысль крайне важна, поскольку при правильно построенном руководстве диалог и конфликт позволяют сделать рабочие группы сильнее и помогают людям чувствовать свою сопричастность общему делу.

Темы, рассматриваемые в книге, отражают общую позицию Accenture в отношении целей, которые она ставит перед собой для обеспечения высокого качества работы. Мы убеждены, что наиболее успешные организации имеют выдающихся руководителей, позволяющих людям проявить себя с наилучшей стороны. У них также есть свои «секреты мастерства», составляющие суть организации, которые не могут быть воспроизведены конкурентами.

Думаю, Джордж со мной согласится. Он понимает, что сейчас главная задача организаций, больших и малых, – это дать людям возможность почувствовать свои силы, не пасовать перед трудностями и действовать с позиции победителей, а не побежденных. Совет Джорджа состоит в следующем: руководители должны помочь подчиненным осознать свои возможности и сделать так, чтобы сотрудники «захотели» понять, к чему они стремятся, и достичь желаемого.

Источник

Колризер спасти заложника читать

К истине можно прийти только путем диалога.

Книга Джорджа Колризера не похожа на другие работы, посвященные проблемам управления. На нее наложил отпечаток личный опыт автора, не один год принимавшего участие в переговорах об освобождении заложников. Чтобы пояснить, что значит «оказаться в заложниках», Джордж Колризер описывает эмоционально окрашенные и иногда пугающие ситуации. Результат его работы оказался весьма продуктивным, и темы, которые поднимает Колризер и которые приглашают читателя к путешествию в «свободное от оков» состояние сознания, напрямую касаются как бизнеса, так и частной жизни.

Впервые я встретился с Джорджем много лет назад, когда он вел программу по обучению руководителей Accenture. Благодаря этой программе я имел честь видеть Джорджа за работой. Со временем я осознал силу его концепции переговоров с террористами, в которой основное внимание уделяется управлению конфликтами, глубокому эмоциональному контакту и диалогу. Подход Джорджа Колризера помогает преодолевать многие преграды на пути к эффективному управлению.

Общаясь с Джорджем, люди навсегда запоминают две вещи. Первое – это возможность управлять фокусом «Я». По мнению Джорджа, человек сам определяет, что он может и чего не может, это вопрос личного выбора. Джордж подчеркивает: мы подготавливаем успех в жизни и бизнесе, фокусируя «Я» на конечных результатах, к которым стремимся.

На протяжении тридцати лет я работал с сотнями различных организаций и пришел к твердому убеждению, что лучших результатов достигают те люди или компании, которые в любой ситуации видят в первую очередь не минусы, а те возможности, которые можно из нее извлечь. В жизни каждого человека встречаются более или менее благоприятные обстоятельства. Я считаю, что именно непростые ситуации позволяют выявлять лучших руководителей. В трудные времена они способны действовать, а не искать оправдания неудачам. Такие лидеры отказываются быть «побежденными».

Этот подход глубоко повлиял на меня лично. Лидеры могут оказывать влияние, мотивировать людей и вдохновлять их на достижение небывалых результатов. Оптимизм и позиция «можно сделать» – вот отличительные признаки выдающегося руководителя. На мой взгляд, это ключевые составляющие стиля жизни тех, кого не устраивает роль жертвы.

Другое неизгладимое впечатление от работы с Джорджем – это его подход к конфликтам. Как он показывает на занятиях, руководитель должен уметь «выложить рыбу на стол»: не ходить вокруг да около, а признать существование проблемы и взаимодействовать с оппонентом честно и уважительно.

Неудивительно, что многие руководители прилагают немало сил, чтобы реализовать подход Колризера на практике. Джордж поощряет их, напоминая, что к истине можно прийти только путем диалога. Большинство согласится с тем, что руководители должны уметь слушать и участвовать в диалоге. Однако Джордж показывает, что фактически многие непроизвольно блокируют диалог или становятся заложниками тех, кто сопротивляется эффективному взаимодействию. Эта мысль крайне важна, поскольку при правильно построенном руководстве диалог и конфликт позволяют сделать рабочие группы сильнее и помогают людям чувствовать свою сопричастность общему делу.

Темы, рассматриваемые в книге, отражают общую позицию Accenture в отношении целей, которые она ставит перед собой для обеспечения высокого качества работы. Мы убеждены, что наиболее успешные организации имеют выдающихся руководителей, позволяющих людям проявить себя с наилучшей стороны. У них также есть свои «секреты мастерства», составляющие суть организации, которые не могут быть воспроизведены конкурентами.

Думаю, Джордж со мной согласится. Он понимает, что сейчас главная задача организаций, больших и малых, – это дать людям возможность почувствовать свои силы, не пасовать перед трудностями и действовать с позиции победителей, а не побежденных. Совет Джорджа состоит в следующем: руководители должны помочь подчиненным осознать свои возможности и сделать так, чтобы сотрудники «захотели» понять, к чему они стремятся, и достичь желаемого.

Истории, рассказанные Джорджем, напоминают, что можно не быть жертвой обстоятельств. У человека всегда есть силы действовать, и результат зависит только от нас самих. В этом все дело.

Книга, несомненно, внесет нечто новое в представление о лидерстве и бизнесе, и я хочу поблагодарить Джорджа за то, что он поделился своим опытом со всеми нами. Его находки могут принести пользу каждому человеку и каждой организации, стремящейся работать на самом высоком уровне. Эта книга вдохновит вас на то, чтобы повысить свои ставки в игре!

Источник

Колризер спасти заложника читать

Размер шрифта:
14 | 16 | 18 | 20 | 22 | 24

Цвет текста:
Установить
Цвет фона:
Установить

Контролировать себя необходимо

Стокгольмский синдром и менталитет заложника

Противоядие – в установлении контакта

Фокусировка собственного «Я»

Куда направлен фокус «Я» – собеседника?

В каком эго-состоянии вы находитесь?

Контролируйте душевное состояние и поведение

Самореализующееся пророчество и фокус «Я»

Пусть «мысленный взор» работает

Цикл эмоциональной взаимосвязи

Привязанность и эмоциональная взаимосвязь

Восемь стадий «работы печали»

Семь признаков распада эмоциональной связи

Эмоциональная сторона организационных изменений

Психологические «опорные пункты» и направленность фокуса «Я»

Люди в качестве источника безопасности

Мать в качестве психологической опоры

Фигура отца в качестве психологической опоры

Жизненные цели в качестве психологической опоры

Боязнь неудачи и боязнь успеха

Психологическая опора и высокая самооценка

Психологические опоры и жизнеспособность

Когда психологическая опора отсутствует

Стили привязанности и глубокая эмоциональная связь

Глава 5. Искусство управления конфликтами

Природа и корни конфликта

Насилие как экстремальная реакция на утрату

«Положи рыбу на стол»

Динамика здоровых отношений

«Конфликт интересов» и «конфликт потребностей»

Применение методов работы с конфликтами в бизнесе

Поиск правды с помощью диалога

Внутренний и внешний диалог

Техники выявления блоков в диалоге

Десять шагов переговорного процесса

Подходите к переговорам позитивно

Руководствуйтесь принципом взаимности и идите на уступки

Эффект влияния и сила убеждения

Помните: пострадать иногда не вредно

Как работают эмоции

Пять стадий эмоционального процесса

Пять основных эмоций

Ценность эмоционального интеллекта в бизнесе

Влияние эмоций на настроение

Три способа снизить накал страстей

Как можно повысить самооценку

Сдержанность, вызывающая доверие

Помогайте себе и другим учиться всю жизнь

Источник

Читать онлайн «Спасите заложника. Как разрешать конфликты и влиять на людей»

Автор Джордж Колризер

Спасите заложника. Как разрешать конфликты и влиять на людей

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© George Kohlrieser, 2006. All rights reserved

К истине можно прийти только путем диалога.

Книга Джорджа Колризера не похожа на другие работы, посвященные проблемам управления. На нее наложил отпечаток личный опыт автора, не один год принимавшего участие в переговорах об освобождении заложников. Чтобы пояснить, что значит «оказаться в заложниках», Джордж Колризер описывает эмоционально окрашенные и иногда пугающие ситуации. Результат его работы оказался весьма продуктивным, и темы, которые поднимает Колризер и которые приглашают читателя к путешествию в «свободное от оков» состояние сознания, напрямую касаются как бизнеса, так и частной жизни.

Впервые я встретился с Джорджем много лет назад, когда он вел программу по обучению руководителей Accenture. Благодаря этой программе я имел честь видеть Джорджа за работой. Со временем я осознал силу его концепции переговоров с террористами, в которой основное внимание уделяется управлению конфликтами, глубокому эмоциональному контакту и диалогу. Подход Джорджа Колризера помогает преодолевать многие преграды на пути к эффективному управлению.

Общаясь с Джорджем, люди навсегда запоминают две вещи. Первое – это возможность управлять фокусом «Я».

На протяжении тридцати лет я работал с сотнями различных организаций и пришел к твердому убеждению, что лучших результатов достигают люди или компании, которые в любой ситуации видят в первую очередь не минусы, а возможности, которые можно из нее извлечь. В жизни каждого человека встречаются более или менее благоприятные обстоятельства. Я считаю, что именно непростые ситуации позволяют выявлять лучших руководителей. В трудные времена они способны действовать, а не искать оправдания неудачам. Такие лидеры отказываются быть «побежденными».

Этот подход глубоко повлиял на меня лично. Лидеры могут оказывать влияние, мотивировать людей и вдохновлять их на достижение небывалых результатов. Оптимизм и позиция «можно сделать» – вот отличительные признаки выдающегося руководителя. На мой взгляд, это ключевые составляющие стиля жизни тех, кого не устраивает роль жертвы.

Другое неизгладимое впечатление от работы с Джорджем – это его подход к конфликтам. Как он показывает на занятиях, руководитель должен уметь «выложить рыбу на стол»: не ходить вокруг да около, а признать существование проблемы и взаимодействовать с оппонентом честно и уважительно.

Источник

Колризер спасти заложника читать

Если сосредоточиваться на плохом – на том, чего хотелось бы избежать, или на собственных утратах, – то можно утратить контроль над собственной жизнью и погрузиться в чувство безнадежности и неудовлетворенности. Это так просто – «сфокусироваться» на проблемах или препятствиях, на всем том, чего бы нам так сильно не хотелось! Поступая таким образом, мы оказываемся в заложниках и получаем именно то, чего стремились избежать. Быть в заложниках у кого-то или у собственных привычных реакций, мыслей и эмоций – оба этих состояния оказываются тесно взаимосвязанными. В итоге мы ощущаем себя побежденными и оказываемся во власти негативных чувств – беспомощности, одиночества и невозможности контролировать ситуацию.

Джоан уверена, что Брайан специально сорвал деловую встречу, которую она вела, задавая вопросы о методах ее работы. Он пренебрежительно прокомментировал ее вступительное слово и отвлек тем самым внимание других членов комитета от того, что она собиралась сказать, переключив его на другие темы. Неожиданные реплики Брайана сбили настрой Джоан и испортили презентацию проекта, над которым группа Джоан работала последние полгода.

Брайан действительно мог сделать это намеренно, однако Джоан, утратив видение того, к чему она стремилась, сама позволила встрече сойти с намеченного пути. Воспринимая Брайана как проблему, она попалась в ловушку и перестала контролировать ход встречи. Эмоции Джоан помогли Брайану взять ее в заложники. Она позволила себе сосредоточиться на помехах, создаваемых Брайаном, а не на целях презентации. Как же следовало поступить? Что бы сделал в подобной ситуации профессиональный переговорщик?

Прежде всего, можно было пойти на уступки, выявив в репликах Брайана «рациональное зерно», после чего вернуться к первоначальной цели выступления или общим задачам собравшихся. Но, начав защищаться, Джоан сразу оказалась в заложниках.

Далее она могла бы задать Брайану вопросы, чтобы изменить направленность его внимания, или, воспользовавшись ролью ведущей, напомнить о цели встречи, что также позволило бы Джоан переключить собравшихся на позитивную цель.

Наконец, можно было предложить обсудить вопрос о методах работы в конце встречи. Управляя своим состоянием и фокусом «Я» и не оказавшись в заложниках ни у Брайана, ни у себя самой, Джоан могла кружным путем прийти к успеху. Наша судьба всегда в наших руках.

Куда направлен фокус «Я» – собеседника?

Переговорщиков, работающих с захватчиками заложников, специально обучают быстро определять, на что направлено внимание террориста. Этот прием позволяет понять мотивацию конструктивного или деструктивного поведения преступника. Не понимая мотивации партнера по общению, нельзя установить с ним достаточно прочную связь и, следовательно, оказывать на него влияние. Переговорщики внимательно слушают, стремясь к тому, чтобы их вопросы, стиль ведения беседы и ответные реплики строились с учетом мотивации преступника. Основной целью переговорщика является переориентация фокуса «Я» террориста с негатива на позитив.

Стоит ли говорить о том, что переговорщики часто сталкиваются с тяжелыми характерами? Но они используют простой прием «отделения личности от проблемы» и в острые моменты ведут беседу сдержанно и неторопливо. В фильме «Переговорщик» (The Negotiator) актер Кевин Спейси играл человека, которому пришлось вести переговоры с другим переговорщиком, превратившимся в террориста (актер Сэмюэль Джексон). Герой Спейси говорил: «Я не решаю, кто виновен или невиновен; моя задача – сделать так, чтобы все заложники и ты сам остались живы». Ничто не смогло поколебать его позиции. Переговорщики убеждают террористов изменить взгляд на то, что они собираются сделать, хотя при этом не исключается возможность оказаться в тюрьме. Известно, что подобная тактика переговоров оказывается успешной в 95 % случаев[17]. Руководители, пытающиеся изменить установки своих сотрудников, не могут похвастаться такими высокими показателями.

Michael J. McMains and Wayman C. Mullins, Crisis Negotiations: Managing Critical Incidents and Hostage Situations in Law Enforcement and Corrections, 2nd ed. (Cincinnati: Anderson, 2001).

Источник