зарубежный опыт обучения персонала 2020
Зарубежный опыт адаптации персонала, или учимся у лучших
Краткое содержание:
В Беларуси адаптация персонала, как массовое явление еще не слишком развита либо развита на начальном уровне. Конечно же, особое внимание процессу адаптации персонала в компании уделяется в большей степени в крупных международных компаниях, имеющих свои офисы в Минске, и наследующих корпоративные стандарты головного офиса. Также достаточно развит, процесс адаптации персонала в белорусских IT-компаниях.
Виды адаптации персонала в зарубежных компаниях
Какие же методы адаптации персонала, отличные от белорусского опыта, чаще всего применяются в зарубежных HR-отделах? Рассмотрим некоторые из них:
Secondment, или вторичное обучение — метод, основанный на обмене сотрудниками на определенное время. Например, новый работник переходит в другой департамент компании, чтобы приобрести новые знания, навыки работы, подробнее погрузиться в работу смежного отдела. В результате такого метода у работника повышается трудоспособность, творческий подход в решении нестандартных задач и т.д. Помимо этого у работника уменьшается время адаптации к изменению, например, коллектива.
Buddying (от английского друг, приятель) — социальный метод адаптации, который предполагает оказание взаимопомощи или взаимоподдержки членов коллектива, чтобы добиться общей поставленной перед ними цели или задачи. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержки в выполнении целей и задач и в освоении новых навыков. Этот принцип отличается отсутствием какой-либо иерархичности и наличием постоянной двусторонней обратной связи. Такой метод позволяет улучшить отношения между персоналом, сплотить его. Помимо этого работники могут обмениваться полученным во время работы опытом и знаниями, что является одним из примеров самостоятельного обучения персонала компании без привлечения бизнес-тренеров.
E-learning предполагает смешанное или дистанционное обучение работников. Для его проведения используются компьютерные технологии, формат которых зависит от уровня и возможностей работника и самой компании. Если взять обычные курсы для работников, то они отнимают огромное количество времени на обучение, так как разбираются теоретические материалы, которые работнику могут быть уже не нужны. Предлагаемый метод более гибкий и индивидуальный, позволяет учитывать имеющиеся у работника теоретические знания, что снижает время на обучение.
Job Shadowing — такой метод напоминает наставничество, однако помимо обычного обучения работника он предполагает его полное сопровождение в течение всего трудового дня. Также такой метод предполагает обсуждение с более опытным сотрудником (наставником) любых вопросов, возникающих у нового работника. Метод предполагает, что новый сотрудник становится как бы тенью опытного сотрудника, везде следует за ним, наблюдает и таким образом обучается новой профессии и постепенно вливается в коллектив.
Примеры адаптации персонала: мировой опыт
В германии
В Германии схема адаптации персонала максимально приближена к белорусским реалиям. В стране существует специальный закон, в котором прописаны нормы правового режима предприятия. Этот нормативный документ требует от работодателя полного ознакомления нового специалиста с условиями труда и со спецификой его сферы деятельности, а также представление его будущим сотрудникам по работе. Для этих целей используют личностное общение и тренинги. Новичок проходит ознакомление с нормативными документами, процедурами, получает советы со стороны старших по должностной категории.
В Японии
Каждая японская фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества.
Программа адаптации новых сотрудников в Японии может достигать двух лет. Она включает в себя: профессиональную подготовку, изучение истории, принципов и целей организации. Для укрепления командного духа новых сотрудников в период адаптации могут поселить в общежитие фирмы.
Значительную роль в адаптации персонала играет наставничество. По мнению японцев это один из самых эффективных методов адаптации персонала.
Руководители компании стремятся привлечь молодых специалистов со школьной скамьи. Они считают, что отсутствие навыков в работе говорит об их неиспорченности и готовности воспринимать правила поведения, которые были приняты в этой организации. После окончания университета за каждым молодым специалистам закрепляется наставник, который, как правило, является выпускником того же университета. Он знакомится с его семьёй, бывает у него дома, помогает адаптироваться на новом месте и разрешает возможные конфликты. Такое наставничество проводится до 35 лет.
Во время адаптации в Японии новые сотрудники на протяжении трёх месяцев проходят подготовку по разработанной фирмой программе. Эта программа построена таким образом, чтобы развить мощный корпоративный дух уже на этапе обучения.
В США
Хорошим примером адаптации служит компания Apple, в которой персонал играет ключевую роль.
Первый рабочий день в компании Apple начинается с ознакомительной программы. Каждый новый сотрудник получает пакет, в котором находятся: стикеры «Welcome to Apple», документ из HR-отдела и футболка с надписью года начала работы в компании и новый iMac, который должен быть установлен самостоятельно, без технической поддержки. (В компании считают: если сотрудник достаточно умен для того, чтобы работать в Apple, он достаточно умен, чтобы подключить свой компьютер к серверам. Также работодатели рассчитывают на то, что в страхе не справиться с этой задачей, новый сотрудник начнет быстрей общаться и знакомиться с коллективом).
Еще в Apple акцент делается на то, как сотрудник будет приспосабливаться к условиям работы в компании самостоятельно и как будет проявлять себя в тех или иных ситуациях. Компания Apple берет в свою команду только сильных и целеустремленных людей, поэтому то, насколько сам сотрудник готов приложить усилия для своей адаптации в компании является важным моментом.
Все лишнее отвалится: как меняется корпоративное обучение после пандемии
О том, каких навыков требует от сотрудников новая цифровая среда и как обучение подстраивается под эти требования, говорили на онлайн-конференции РБК «Корпоративное образование 2020: тренды и инструменты развития компаний».
Таймлайн выступлений:
09:50 — Ирина Разнатовская
19:45 — Надежда Иванова
29:40 — Елизавета Осетинская
38:42 — Наталья Шумкова
59:54 — Екатерина Калинина
01:12:10 — Игорь Баранов
01:21:11 — Иван Шугайлов
01:25:37 — Елена Фабер
01:32:18 — Ольга Булатова
Ирина Разнатовская, CEO Skyeng B2B
Корпоративное образование находится не в вакууме и связано с общими тенденциями. Сейчас мы видим и чувствуем четыре тренда.
Первый — это skill-improvement. Из-за событий, которые происходили в последние три месяца, расширились наши границы. Компании могут находить лучших сотрудников по всему миру, не привязываясь к конкретному месту. Это означает, что повысится конкуренция за одно рабочее место. Но повысится конкуренция и в обратную сторону — за каждого профессионального специалиста.
Второй тренд — это self-made model. Отношения сотрудников с компаниями будут более свободными, компании не будут так жестко привязывать сотрудников к своему месту работы. Выстроятся партнерские и проектные модели сотрудничества.
В итоге мы придем к англо-американской образовательной модели, когда сотрудник возьмет ответственность на себя — за свое образование, развитие, цели, достижения. И начнет сам управлять образовательным процессом.
Третий тренд — изменение роли корпоративных университетов. Теперь эта роль будет направлена на персонализацию процесса. Нужно будет помогать сотрудникам понимать свои hard и soft skills. И то, какой путь надо пройти, сколько он будет стоить и сколько времени потребуется, чтобы достигнуть результата.
Корпоративный университет перестанет выступать в роли создателя контента, а станет скорее ресерчером, который сможет искать лучшие практики и решения, помогая каждому сотруднику выстраивать свою индивидуальную систему развития.
Четвертое изменение будущего — это конкуренция на рынке образования. Она еще больше усилится благодаря тому, что на рынке образования станет больше денег.
Статус преподавателя здесь будет очень важен. Я надеюсь, что в новой парадигме это будет действительно престижная профессия, в которую стремятся люди.
Надежда Иванова, руководитель образовательных проектов «Актион-МЦФЭР»
Мы выпускали продукты для B2B сектора более 20 лет, и за это время накопили достаточно сильную экспертизу в сфере бухгалтерии, HR, менеджмента. Вскоре у нас появились и другие направления — образование, медицина, ЖКХ.
В 2012 году мы почувствовали, что у клиентов есть потребность в дистанционном образовании, и начали искать пути решения этой задачи. Онлайн-школы были неудобны для корпораций. Требовалось отдельное корпоративное решение. Им стала справочно-образовательная система «Актион-360».
Когда мы создавали прототип системы, то пришли в крупные корпорации и на месте посмотрели, как проводится корпоративное обучение, с какими именно проблемами сталкиваются HR и сами сотрудники. Большинство этих проблем удалось урегулировать в нашей системе. Но есть два важных вопроса, которые нам часто задают HR крупных компаний.
Первый вопрос: как мотивировать сотрудников учиться, но при этом не бить их палкой и не давать лишних премий?
Сначала нужно поговорить о мотивации к обучению. Журнал «Директор по персоналу» провел исследование и выяснил: большинство HR считают, что корпоративное обучение является само по себе мотиватором для сотрудников. Но на самом деле около 50% персонала выполняет на работе ровно тот набор функций, который позволяет быть не уволенным. Обучение туда не входит.
Как заставить этих людей учиться? Ответ простой: никак.
Проблема в том, что люди воспринимают учебу как нечто сложное. Значит нам надо обмануть мозг. Создать впечатление, что вы учитесь, и это для вас легко и приятно.
Наш мозг устроен так, что он любит отгадывать загадки. Люди проходят бесконечные тесты в соцсетях и играют в корпоративные квизы «Что? Где? Когда?».
Поэтому наше обучение начинается с теста. Если по ходу теста обнаруживается пробел по каким-то темам, то система отправляет слушателя в раздел, где можно обучиться. Этот процесс, как хороший квиз, захватывает человека и заставляет тратить перерыв на то, чтобы пройти тест дальше.
Кроме того, у нас нет никакой сухой теории. Все вопросы — практические, взятые с вашего рабочего стола. Человеку кажется, что он проходит квиз, решая реальные кейсы. Получается своеобразная обучающая практика, и мы достигаем максимального вовлечения.
В результате доходимость на наших курсах составляет 85%. То есть 85% людей, которые пришли к нам учиться, получили диплом. Это очень высокий показатель.
Второй вопрос, который нам задают: как обосновать расходы на обучение для директора?
Нам часто хочется иметь волшебный калькулятор, куда можно загрузить все данные компании и получить красивую таблицу. Мы бы показали ее директору и получили бюджет на обучение. Но так не бывает.
Нужно найти ту боль в компании, о которой все знают. Чаще всего о ней знает директор, знает самый мелкий клерк, ее обсуждают в лифте. Обнаружив эту боль, надо наглядно показать директору, как обучение решит этот вопрос.
Да, это требует творчества, смелости. Но это будет мотивировать и вас, и персонал, и директора не только потратиться на корпоративное обучение, но и учиться, менять свою компанию. Я надеюсь, что изменив свою компанию, вы сможете изменить весь мир.
Елизавета Осетинская, основатель проектов The Bell и «Русские норм!»
Чем образование в ведущих вузах США отличается от образования здесь, в России?
Первое — это гибкость мышления, практический подход к рассмотрению любой проблемы, от запуска продуктов до решения какой-то задачи. Это постоянное экспериментирование, постановка гипотез, большой фокус на пользователей.
Вторая вещь — это особенности коммуникации. Коммуникации и стилистика презентаций в российском мире и в англосаксонском очень разные. Когда мы думаем о том, чтобы выходить на международные рынки, то идем туда с российским подходом. Это серьезный пробел.
Корпоративное обучение потрясающе работает в тот момент, когда вам нужно организовать изменения в вашей компании, сформировать группу амбассадоров. Если вы отправляете группу на обучение вместе, они проходят через определенный experience, то эти люди становятся носителями определенных ценностей. И легко распространяют эти ценности в компании.
Наталья Шумкова, заместитель первого проректора НИУ ВШЭ
Пандемия исполнила роль акселератора цифровой трансформации, и с запретом на face-to-face взаимодействие был выбор: либо мы учимся в дистанционном формате, либо в моменте не учимся никак, ставим наше взаимодействие на паузу. Это подтолкнуло всех к тому, чтобы вплотную заняться темой внедрения инноваций в оценки и в обучение.
Здесь самая большая ошибка, которую можно совершить, — это напрямую перевести контент для очных занятий в дистанционный формат. Такая история не поедет, здесь нужны принципиально другие технологии взаимодействия с аудиторией.
Но понимание того, что учиться можно либо дистанционно, либо никак, помогает выходить из привычных моделей обучения. Все, что сейчас происходит в корпоративном образовании, можно назвать переизобретением себя. Все лишнее отвалится, как и в любой кризис. Оно отпадет за ненадобностью, потому что на лишнее не останется ни сил, ни времени, ни денег.
Екатерина Калинина, директор Центра диагностики и персонала Академии Ростеха
Наша модель цифровых компетенций включает четыре очень крупных кластера. Первые два можно обозначить как soft-компетенции и базовые технические навыки — hard skills.
Следующие два — более глубокие и сложные.
Важный кластер компетенций — это профессиональные цифровые навыки. Педагог или бизнес-тренер, помимо своих базовых профессиональных навыков, должен наращивать свои компетенции в сторону цифры. Потому что перевести свой контент в онлайн-формат — это не такая простая задача. Всем профессиям придется сделать этот переход, нарастить свои профессиональные компетенции в цифровом контексте.
И еще один непростой блок — про изменения, про желание пробовать что-то новое, экспериментировать, идти на риск, делать ошибки.
В целом, помимо базовой компьютерной грамотности, работы в интернете и информационной безопасности, сотрудникам нужна цифровая эрудиция, осведомленность в технологиях и решениях. Такой трендвотчинг позволяет отслеживать, что происходит в цифровом мире, с чем человек работает и с чем ему придется иметь дело в будущем.
Игорь Баранов, проректор Корпоративного университета Сбербанка
Мы видим пять основных трендов в корпоративном обучении 2020 года.
1. Изменение в балансе разных типов навыков
Новый баланс между навыками формируется под влиянием продолжительного карантина и только начавшегося экономического кризиса. Это связано с тем, что люди на удаленке формируют новые компетенции по работе с цифровыми продуктами, коммуникации с коллегами онлайн, управлению командами. Вторая причина — сдвиг предпочтений клиентов в сторону онлайн-каналов. Еще более актуальными стали курсы по построению клиентского пути, созданию мобильных приложений и многому другому.
2. Изменение форматов
Мы наблюдаем сочетание асинхронного онлайн-обучения, синхронного онлайн-обучения и обучения в очном формате.
3. Запрос на программы, повышающие мобильность внутри компании
Очень часто эта мобильность — не просто возможность карьерного перемещения. Новые навыки, например, по Data Science или Java-разработке, могут помогать в реализации собственной функции сотрудника. Мы видим рост спроса на эти программы внутри банка.
4. Открытость и демократичность со стороны корпоративных университетов
В конце марта мы открыли часть нашей образовательной платформы «Виртуальная школа». Также мы начали реализовывать с нашими ведущими ВУЗами целый ряд проектов, открытых для всех.
5. Быстрая перестройка программ
Этот тренд требует от специалистов по обучению совсем другого качества работы. Мы должны очень быстро осваивать новые инструменты и немедленно проверять на реальных кейсах, как это летает.
Иван Шугайлов, руководитель продукта по оценке и развитию навыков TalentTech.Обучение
На основе наших практических кейсов мы видим пять кластеров цифровых компетенций.
1. Кибербезопасность. Всем нужно базовое понимание цифровой безопасности и гигиены — не вставлять в компьютер случайно найденную флешку, не переходить по письму со ссылкой «Вы выиграли миллион».
2. Работа с данными. Здесь необходимы быстрые эффективные инструменты и основы владения статистическим аппаратом, чтобы корректно интерпретировать данные.
3. Цифровое взаимодействие. Этот кластер связан с коммуникацией между сотрудниками, постановкой задач и контролем за их выполнением. Включает в себя как знание конкретных диджитал-инструментов, так и принципов владения ими, в том числе в плане этики.
4. Цифровые тренды. Чтобы новые тренды и технологии, например, искусственный интеллект, работали внутри компании и улучшали бизнес, нужно совместить знания вашего бизнеса со знанием этих технологий. Самый простой способ — рассказать сотрудникам о технологиях и их возможностях, чтобы каждый мог предлагать инициативы на этом поле.
5. Управление проектами. Этот кластер включает как классический менеджмент, так и специфические популярные в IT технологии методы управления.
С изучением цифровых компетенций есть несколько проблем.
Первая связана с разным стартовым уровнем сотрудников. Если всем дать одинаковый контент, то для кого-то он будет слишком сложным, а для кого-то слишком простым. И в том, и в другом случае теряется вовлеченность. Еще один вопрос — как измерять результаты обучения.
Решение, которое работает у нас — это адаптивное обучение. На входе мы проводим оценку, выявляем зону развития, далее очень точечно обучаем человека. И итоговой оценкой проверяем, что он усвоил.
Причем в тестировании уровень следующих вопросов подстраивается под то, насколько быстро и хорошо слушатель отвечал на предыдущие. За счет этого мы в несколько раз быстрее оцениваем навыки, а вовлеченность и процент дошедших до конца становятся выше.
Ольга Булатова, директор Академии бизнеса EY
Корпоративный университет EY работает в парадигме 70/30: 70% обучения приходится на онлайн, 30% — на офлайн. Пандемия коронавируса не стала для нас шоком, но мы столкнулись с определенными вызовами.
Так, мы более пяти лет работаем с одной из ведущих российских транспортных компаний. Программа обучения сотрудников комплексная — она длится пять месяцев, состоит из пяти модулей, проходит офлайн. Она также включает в себя активную часть: занятия спортом, командные игры.
Из-за COVID-19 за две недели до старта нам пришлось резко перестроиться. Клиент согласился на эксперимент, хотя раньше и не был настроен на онлайн-обучение. В итоге нам удалось сохранить все модули, все активности с приглашенными спикерами, тесты, индивидуальную обратную связь. Мы все перевели в онлайн.
Единственное, что не удалось — зарубежные поездки. Раньше мы посещали Германию, планировали поехать в Мадрид, чтобы дать сотрудникам полезный опыт восприятия другой культуры и опыт прохождения через совместные истории.
Стоит отметить, что мы активно пользовались Telegram. У нас есть группа, в которой участники обучения и тренеры отчитывались о своих действиях.
Нам также помогли сильные технологии, надежные креативные партнеры, сплоченная команда. И последнее, очень важное для меня — любопытство. Оно движет нами сегодня. И из этого рождается нечто новое и интересное.
Елена Фабер, директор Корпоративной Академии «Магнит»
Весна 2020 года стала для нас тестом на управленческий иммунитет. В течение двух недель мы должны были перевести более 15 тыс. человек из офисов на удаленку. И у нас получилось: на дистанционный формат перешли 93% сотрудников головного офиса в Краснодаре и 73% региональных отделений.
Сотрудникам нужно использовать время вне офиса для собственного развития. Мы решили помочь им с цифровыми компетенциями. Партнером «Магнита» стала TalentTech. Мы обо всем договорились с коллегами в течение пяти дней и запустили программу обучения.
Благодаря гибкому и адаптивному тестированию удается быстро выявить зоны развития в сфере цифровых компетенций. Сотрудник тратит на тест от 40 минут до часа, по итогу определяются микрозоны его развития. Под них выдаются небольшие курсы для обучения. То есть слушатель получает только нужную информацию, он мотивирован и не тратит время зря.
По окончанию курса сотрудника записывали в группу-практикум в Zoom. Наши тренеры помогали ему отработать полученные знания на практических кейсах.
Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.
Зарубежный опыт обучения персонала 2020
Британское исследование «Study UK:DiscoverYou» сделало вывод, что успех компании лишь на 15 % зависит от технического потенциала и на 85 % от качества квалификации рабочей силы [1]. Человек является носителем знания, в то же время его производителем и потребителем, а персонал является главным преимуществом компании, его ключевой компетенцией. Развитие персонала – это система взаимосвязанных мероприятий, которые включают: прогнозирование и планирование необходимых специалистов, выработку стратегии развития сотрудников, профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации, процесс адаптации, организационная культура и т.д. Чаще всего обучением персонала занимаются отделы профессионального обучения организаций. Так, например, крупные западные компании тратят на цели обучения до 10 % фонда заработной платы, к сожалению, в России этот показатель в 3–4 раза ниже [2]. Эти средства рассматриваются как инвестиции, которые в будущем принесут компании прибыль. А развитие и обучение персонала приобретает стратегическое значение.
Одним из наиболее эффективных методов инновационного обучения является, метод case-study, или метод конкретных ситуаций. Ключевым понятием данного метода является ситуация как набор обстоятельств или условий, создающих ту или иную ситуацию, выбор каких-либо из них будет влиять на конечный результат.
Данный метод представлен двумя классическими школами, американской и европейской. В рамках Гарвардской (американской) школы целью метода является определение единственно верного решения сложившейся ситуации, а Манчестерская (европейская) школа предполагает несколько решений. Размер кейса может варьироваться от одной до множества страниц, составленных на основе реальных фактов. Например, американская модель кейса обычно объемная и составляет 20–30 страниц текста плюс до 10 страниц с иллюстрациями, т.е. европейские кейсы в 2 раза короче [3].
Сase-study – метод, при котором происходит активное обсуждение деловых ситуаций, что позволяет сформировать у обучаемого навыки:
— принятия правильных решений в условиях неопределённости;
— разработки эффективного плана действий;
— применения полученных знаний на практике;
— учета мнения других специалистов;
— исследования проблемных ситуаций.
Сегодня метод case-study занимает лидирующие позиции в обучении, особенно в зарубежной бизнес-практике, в России интерес к данному методу появился лишь в конце двадцатого столетия и стал активно применяться для корпоративного обучения сотрудников компаний, а также студентов вузов в области экономических дисциплин, юриспруденции, медицины и др. [4].
Главное преимущество данного метода обучения состоит в использовании принципов проблемного обучения, то есть проблема данная в кейсе имитирует механизм принятия решения в реальной рабочей ситуации, позволяя применить теоретические знания на практике и возможность трудового коллектива работать в одном проблемном поле, совместно заниматься поиском путей решения проблемы. Кроме того, данный метод дает возможность развить навыки презентации, умения аргументировать, работать в команде, отстаивать свое мнение и видеть ситуацию в целом. Каждый участник имеет возможность сравнить свое мнение с другими, а также наблюдаем высокую степень активности участников.
Недостатком метода может стать плохо организованное обсуждение, что потребует очень много времени, можно не получить результатов, если участники не располагают достаточным уровнем знаний и опытом. Требуется высококвалифицированный преподаватель, тренер, который будет способен правильно организовать дискуссию и задать верное направление для достижения результата.
В последние годы кроме case-study в российскую бизнес-практику начали активно входить и другие новые методики обучения персонала, активно используемые в зарубежных странах [3]. Статистика распространения различных технологий обучения персонала в России и за рубежом представлена на рисунке.
Российский и зарубежный опыт распространения методов обучения персонала [1]
Из диаграммы видно, что такие методы, как «Shadowing», «Secondment» и «Buddying», в российской практике практически не применяются, хотя активно используются в зарубежном опыте. Обучение по методу «Shadowing» активно используется в Великобритании, метод присутствует в 71 % английских компаний (рисунок). Этот метод чаще всего применяется для обучения молодых специалистов без опыта работы, а также студентов вузов и стажеров. Схема обучения максимально проста, стажеру дается возможность день или два «побыть тенью» специалиста, представляющего специальность, по которой обучаемый предполагает работать в будущем в данной организации. Как свидетельствует статистика, после такого обучения 50 % выпускников начинают более реально оценивать свою профессиональную пригодность, перестают строить иллюзии о том, какие они ценные специалисты. Отметим, что этот способ относительно недорогой, в то же время значительно повышает вероятность того, что компания получит в лице обучаемого нового мотивированного сотрудника.
Следующий, достойный внимания метод обучения «Secondment» не имеет точного аналога перевода на русский язык, но в содержательном плане метод можно определить как «прикомандирование», представляет собой обмен сотрудниками как разновидность их ротации. Такой обмен персоналом отличается от обычного перемещения тем, что оно может быть не только внутренним в рамках одной компании, но и внешним, когда сотрудниками обмениваются разные компании, причем относящиеся к различным сферам деятельности. Обмен может быть длительным (до 1 года) или краткосрочным (до 100 рабочих часов). Особенно популярен данный метод с плоской структурой, где ограничен карьерный рост, а такая программа дает возможность сотруднику получить личный рост, разнообразный опыт работы в проектах, повышает его адаптивность и т.д. Обе стороны, принимающая и отдающая, тоже выигрывают, так как улучшаются навыки сотрудников, происходит освоение новых навыков и технологий, улучшается работа в команде и кросс-функциональное взаимодействие, развивается сеть контактов, улучшается репутация хорошего работодателя. Оплачивает труд работника работодатель, тот, который его командировал, кроме затрат на фонд заработной платы, других статей расхода на обучение нет, благодаря этому, данный вид обучения отличается дешевизной и эффективностью. Эффективность проявляется, в том, что чаще всего новые решения возникают в условиях междисциплинарности и Secondment дает такую возможность. Например, директор по персоналу, работая в департаменте маркетинга другой компании, может открыть для себя возможности практического использования инструментария маркетинга в работе отдела HR.
Обучение по такому методу, как «Buddying», заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy», партнер. Задача партнера предоставлять обратную связь обо всех действиях и решениях того, за кем он прикреплен, но отношения «buddy» и специалиста абсолютно равноправны, хотя метод и похож на наставничество, но по факту здесь нет наставника и подопечного, младшего и старшего, обучаемого и обучающего. Прежде всего «buddying» – это поддержка и помощь одного человека другим для достижения его результатов и целей. Метод основан на предоставлении объективной обратной связи, но прежде, чем давать обратную связь, участников обучают, как корректно и непредвзято это делать, проводятся тренинги, консультации. Иногда метод называют неформальным наставничеством или равноправным коучингом, но система требует регулярного внимания со стороны координаторов обучения. Основные принципы использования метода заключены в доверительном и конфиденциальном отношении друг к другу, обязательной постановке целей, которых в результате требуется достичь, избежание навязывания своего мнения, взаимоуважение, построение заранее алгоритма взаимодействия. В литературе отмечается, что в последнее время в России данная технология набирает обороты и все чаще внедряется в обучении персонала [1].
Дистанционное обучение – еще один достаточно активно внедряемый метод, позволяющий обеспечить, во-первых, экономию времени, территориальную доступность, когда нет необходимости тратить время и деньги на транспорт к месту обучения, во-вторых значительно снижаются затраты, связанные с арендой помещения, есть возможность одновременно обучаться большому количеству людей. Благодаря новым IT-разработкам, повышается качество обучения, в электронный курс можно оперативно вносить изменения и доработки, широкий выбор обучающих программ, быстрый доступ к электронным библиотекам с объемной информационной базой, отсутствие необходимости в большом штате лекторов или тренеров, легкость проведения контроля. Методика дистанционного обучения будет весьма уместной, особенно если компания имеет большой штат сотрудников. В России дистанционное обучение успешно применяется в таких компаниях, как «METRO Cash and Carry», «Альфа-Капитал», «Бинбанк», Дирекция МФЦ и др. [5].
Рассмотрим еще один эффективный способ обучения, геймификацию.
Исследования психологов свидетельствуют о том, что информация, услышанная человеком, усваивается на 40 %, увиденная – на 50 %, если одновременно информация воспринимается на слух и визуально, то человек может запомнить до 70 %. Если же он вовлечен в процесс и самостоятельно в нем участвует, то может усвоиться до 90 % информации, поэтому игровые методики крайне важны в процессе обучения [6].
Геймификация или игрофикация – это системный, искусственно созданный инструмент, благодаря использованию игровых технологий и других вовлекающих в действие элементов, мотивирует и вовлекает участников выполнять действия и принимать решения. Термин «геймификация», впервые прозвучал в 2000-х годах, но широкое распространение получил спустя 10 лет. До этого попытки внедрить в бизнес-процессы игровые технологии были не всегда эффективными и зачастую бессистемными. Суть геймификации основывается на принципе дробления большой цели на множество маленьких, происходит мгновенная обратная связь, и человек замечает свой даже самый незначительный прогресс.
На сегодняшний день в России геймификация применяется в различных сферах деятельности, например, таких как HR, обучение персонала, маркетинг, банковская сфера и т.д. В HR игровые технологии применяются при адаптации персонала, подборе сотрудников, обучении и оценке. Создаются различные тесты, деловые игры, бизнес-кейсы и предлагается кандидатам их пройти онлайн, таким образом можно оценить потенциал и мотивацию человека, его профессиональную пригодность для работы в данной компании. Также в области организационной эффективности применяются различные командообразующие игры, так называемый тимбилдинг. Подобные мероприятия проводятся в неформальной обстановке, это помогает сплотить коллектив, раскрыть скрытые таланты и внутренний потенциал сотрудников, вовлечь их в корпоративную культуру и деятельность компании, а также повышается лояльность и мотивация персонала.
В 2017 г. крупнейшая рекрутинговая компания «Империя кадров» провела опрос, посвященный вопросам эффективности применения игровых технологий, по итогу 80 % респондентов дали положительный ответ, в том, что игры на рабочем месте повышают вовлеченность в процесс, а это напрямую влияет на производительность и качество работы персонала, рабочие вопросы решаются быстрее и эффективнее без дополнительного контроля со стороны руководства. Остальные 20 % считают, что геймификация снижает чувство ответственности, расслабляет и отвлекает от основных задач [7].
Подводя итог, выделим основные тенденции в современных методах развития персонала. Во-первых, современные тренды в сфере обучения персонала имеют глобальный характер и проявляют себя во многих странах мира. Социологические исследования свидетельствуют, что 50 % профессий, которые будут популярны через 10 лет, на сегодняшний день еще даже не сформировались [8], в то же время люди стремятся изменить свою профессию, соответствуя актуальным тенденциям развития экономики. Вследствие этого система обучения должна постоянно модернизироваться и обеспечивать соответствующую поддержку в отношении карьерных ожиданий.
Во-вторых, программы обучения должны быть все более и более структурированы, составляться не на основе классических моделей, а на основе современных требований. Образование должно быть ориентированно на конкретный результат, методика обучения и усвоение информации важно, но должен быть виден эффект, отдача от обучения и демонстрироваться актуальность, а актуальность постоянно подкрепляется новыми знаниями. Большой поток теоретических знаний должен иначе преподноситься и трансформироваться в практическое применение, исходя из специфики той или иной сферы деятельности. Руководству следует делать акцент на внедрение инновационных методов обучения, ориентированных на результат.
В-третьих, обучение перестает быть привязанным к конкретному месту и времени, обучение очень мобильно и зачастую не требует особых технических условий, иногда достаточно только доступа в интернет. Использование в обучении технических возможностей смартфонов и планшетов позволяет быстро устанавливать обратную связь и обращаться к экспертным мнениям. На примере рассмотренных методов обучения, мы наблюдаем тенденцию к обучению в неформальной обстановке. Сейчас почти каждый социально активный человек пользуется социальными медиа. Такие медиа, как блоги, подкасты, социальные закладки, Youtube, хорошо встраиваются в систему обучения, например, как средства обратной связи.
Таким образом, чтобы быть конкурентоспособной, организации, при разработке программ обучения персонала, необходимо активно внедрять инновационные методы, использовать все доступные технические возможности и модернизировать свою образовательную базу.
Статья выполнена при поддержке Программы Президиума РАН № 6 Проект № 18-6-7-39.