затраты организации на обучение персонала возрастают

Расходы на обучение сотрудников: оформляем и отражаем в бухгалтерском и налоговом учете

Как может проводиться обучение

Обучение сотрудников может проводиться по-разному:

На учете обучения сотрудников с помощью двух последних вариантов мы и остановимся.

Кто имеет право обучаться

Статьей 197 ТК РФ предусмотрено, что у сотрудников есть право на подготовку и дополнительное профессиональное образование. Это право реализуется путем заключения договора между сотрудником и работодателем.

Права и обязанности работодателя по подготовке и дополнительному профессиональному образованию сотрудников прописаны в ст. 196 ТК РФ. Необходимость обучения сотрудников для собственных нужд определяет работодатель.

В случаях, предусмотренных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами РФ, работодатель обязан проводить профессиональное обучение или дополнительное профессиональное образование сотрудников, если это является условием выполнения ими определенных видов деятельности.

К примеру, обязательное повышение квалификации должны проходить аудиторы. Это прямо предусмотрено в Федеральном законе от 30.12.2008 № 307-ФЗ «Об аудиторской деятельности». При этом для налогового учета расходов обучаться за счет работодателя могут (пп. 2 п. 3 ст. 264 НК РФ):

Если трудовой договор между указанным лицом и организацией был прекращен до истечения одного года с даты начала его действия или не был заключен по истечении трех месяцев после окончания обучения, то сумму затрат, потраченных организацией на обучение, надо восстановить путем отражения ее в составе внереализационных доходов (п. 3 ст. 264 НК РФ).

Исключением из этого может быть расторжение договора по не зависящим от воли сторон обстоятельствам, приведенным в ст. 83 ТК РФ, в частности:

Отметим, что трудовое законодательство не содержит исчерпывающего перечня уважительных причин досрочного расторжения трудового договора, поэтому вопрос о том, является ли указанная работником причина уважительной или нет, должен решаться в каждом отдельном случае с учетом конкретных обстоятельств (Письмо Минтруда России от 18.10.2017 № 14-2/В-935).

Во избежание возможных споров лучше прописывать уважительные причины для увольнения непосредственно в соглашении об обучении (Письмо Роструда от 18.10.2013 № 852-6-1).

Какими документами подтвердить расходы на обучение

Для подтверждения расходов на обучение в организации, осуществляющей образовательную деятельность на основании лицензии, для бухгалтерского и налогового учета нужны следующие документы (пп. 23 п. 1 ст. 264 НК РФ, письма Минфина России от 10.10.2016 № 03-03-06/1/58742, от 21.04.2010 № 03-03-06/2/77):

Если договор заключил работник, то компенсация стоимости такого обучения не включается в расходы на обучение (письма Минфина России от 09.12.2016 № 03-03-РЗ/73562 и от 19.01.2018 № 03-03-06/1/2614).

Сведения о видах и уровне образования можно увидеть в приложении к лицензии, которая должна быть у вуза (ст. 91 Федерального закона от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»). Поэтому желательно иметь копию лицензии (особенно, если ее номер не указан в договоре на обучение), а также учебную программу образовательного учреждения с указанием количества часов посещений.

Если сотрудники обучаются в иностранном образовательном учреждении, то для подтверждения в целях налогообложения расходов организации на обучение сотрудника необходимо наличие договора об оказании услуг по обучению, заключенного с иностранным образовательным учреждением (Письмо Минфина России от 09.11.2012 № 03-03-06/2/121);

Документы, подтверждающие расходы на обучение, организация обязана хранить в течение всего срока действия соответствующего договора обучения и одного года работы физического лица, обучение, профессиональная подготовка или переподготовка которого были оплачены налогоплательщиком, в соответствии с заключенным с яалогоплательщиком трудовым договором, но не менее 4-х лет (абз. 5 п. 3 ст. 264 НК РФ).

Расходы на обучение сотрудников в бухгалтерском учете

В бухучете затраты на обучение можно включить в состав расходов по обычным видам деятельности (п. 5 Положения по бухгалтерскому учету «Расходы организации», утв. Приказом Минфина России от 06.05.1999 № 33н) и учитывать в составе общехозяйственных расходов организации на счете 26 «Общехозяйственные расходы» (План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкция по его применению, утв. Приказом Минфина РФ от 31.10.2000 № 94н). Бухгалтерские проводки будут следующие:

Как учесть обучение сотрудников в целях налогообложения

Для налога на прибыль и при УСН с объектом налогообложения «доходы минус расходы» можно учесть расходы на любое профессиональное образование сотрудников, если оно не только подтверждено документально, но и осуществлено в интересах организации (п. 3 ст. 264 и пп. 33 п. 1 ст. 346.16 НК РФ, Письмо Минфина России от 13.02.2018 № 03-11-06/2/8502).

Повышение квалификации, участие в профессиональном семинаре или вебинаре, профессиональная переподготовка, оплата высшего образования в организации, имеющей лицензию на образовательную деятельность, — это все расходы на обучение (ч. ч. 3, 4 ст. 12 Федерального закона от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»).

Если же оплачено участие сотрудников в семинаре или вебинаре, организованном организацией, не имеющей образовательной лицензии, или проведенном лектором в частном порядке, то компания такие затраты может учесть в целях налогообложения прибыли, но в составе прочих расходов (пп. 14, 15 п. 1 ст. 264 НК РФ).

Для этого нужно наличие договора, плана семинара или вебинара, акта оказанных услуг по проведению мероприятия или акта об оказании информационных или консультационных услуг (Письмо УФНС России по Москве от 28.06.2007 № 20-12/060987).

При этом не признаются расходами на обучение сотрудников расходы, связанные с организацией развлечения, отдыха или лечения (п. 3 ст. 264 НК РФ).

Если обучение оплачено авансом, то сразу уменьшить налогооблагаемую базу нельзя (п. 14 ст. 270 НК РФ). Учитывать такие расходы надо по окончании всего обучения или его этапа на основании документа, подтверждающего прохождение сотрудником обучения (подп. 23 п. 1 ст. 264 НК РФ).

Окончанием обучения следует считать дату распорядительного акта организации, осуществляющей образовательную деятельность, об отчислении обучающегося из этой организации (Письмо Минфина России от 14.04.2016 № 03-03-06/1/21364).

Затраты на выплату стипендии по ученическому договору можно учесть в прочих расходах, связанных с производством и реализацией, на дату их возникновения, если они документально подтверждены и экономически обоснованы (п. 1 ст. 252 и пп. 49 п. 1 ст. 264 НК РФ, Письмо Минфина России от 10.06.2016 № 03-03-06/1/34188).

При этом принять расходы по выплате стипендии учащимся, не принятым в организацию по окончании обучения, для целей налогообложения прибыли нельзя (письма Минфина России от 03.07.2014 № 03-03-06/1/32275, от 26.03.2015 № 03-03-06/1/16621, от 10.06.2016 № 03-03-06/1/34188). Кроме того, оплата обучения сотрудника не облагается НДФЛ и страховыми взносами (Письмо Минфина России от 18.01.2018 № 03-04-05/2319, пп. 12 п. 1 ст. 422 НК РФ).

Расходы на проезд к месту обучения и обратно — это не расходы на обучение

Расходы организации по оплате сотруднику проезда к месту обучения и обратно для целей налогообложения прибыли относятся к расходам на оплату труда (п. 13 ст. 255 НК РФ).

Для признания этих расходов не имеет значения, соответствует ли специальность, которую получает сотрудник в процессе обучения, его трудовым обязанностям или нет (Письмо Минфина России от 24.04.2006 № 03-03-04/1/389).

При этом работодатель только один раз в год оплачивает проезд до места обучения и обратно сотруднику, который успешно обучается по аккредитованной образовательной программе заочно, в следующем размере:

Компенсации подлежит оплата проезда, даже если сотрудник присоединил к учебному отпуску ежегодный оплачиваемый отпуск (ч. 2 ст. 177 ТК РФ, Письмо Минфина России от 06.02.2006 № 03-03-04/4/24). Также для целей налогообложения учитываются расходы на оплату гарантий и компенсаций сотрудникам на время учебных отпусков, которые предоставляются им в рамках трудового законодательства (письма Минфина России от 19.03.2018 № 03-03-07/16735, от 21.08.2017 № 03-03-06/1/53351, от 25.04.2016 № 03-03-06/1/23694).

Такие гарантии и компенсации сотрудникам, совмещающим работу с обучением, предоставляются только при получении образования соответствующего уровня впервые (ст. 177 ТК РФ). Кроме того, если организация компенсирует работнику расходы на проезд до места обучения и обратно, такая компенсация освобождена от НДФЛ и страховых взносов, но только один раз в учебном году (ч. 3 ст. 173, ч. 1 ст. 173.1 и ч. 3 ст. 174 ТК РФ, п. 3 ст. 217 и пп. 2 и 10 п. 1 ст. 422 НК РФ, пп. 2 п. 1 ст. 20.2 Федерального закона от 24.07.1998 № 125-ФЗ «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний», Письмо Минфина России от 01.09.2015 № 03-04-06/50182).

Как видим, для бухгалтерского и налогового учета расходов на обучение сотрудников не имеет значения, является учебное заведение государственным или нет.

Наличие государственной аккредитации у учебного заведения также не является обязательным условием для признания затрат на обучение в расходах.

Главное для отражения затрат на обучение сотрудников, как и для всех других расходов — это заинтересованность в них организации (экономическая оправданность) и первичные подтверждающие документы.

Источник

Факторы, влияющие на бюджетирование затрат на обучение персонала

Бюджетирование затрат на обучение персонала будет зависеть от ряда факторов

Затраты организации на обучение персонала зависят от способа определения потребности в обучении. В настоящее время большинство организаций пользуются «заявочной» формой определения потребностей, собирая перед формированием бюджета на обучение заявки руководителей подразделений с пожеланиями относительно программ обучения для сотрудников. Затраты на данный вид определения потребности в обучении невелики, но при таком подходе возможно дублирование некоторых программ обучения и соответственно возрастают затраты, связанные с другими факторами (выбор метода обучения, число обучаемых работников), влияющими на процесс бюджетирования затрат на обучение.

Существует способ выявления потребности в обучении на основе разработки и внедрения моделей ключевых компетенций, позволяющий определить, чему не нужно и чему нужно учить, в каком объеме, на каком рабочем месте в данной конкретной организации. Разработка профиля компетенций позволяет в среднем и долгосрочном периодах значительно сократить переменные издержки за счет отсева программ, нерелевантных конкретным специалистам. Но сам по себе данный способ достаточно затратен, так как связан с диагностикой компетенций работников, что увеличивает бюджет оценки персонала.

Затраты на обучение зависят и от категории обучаемых. При этом выделяют профессиональную или должностную категорию и возрастную категорию.

Затраты на обучение одного рабочего в организации в среднем в 2 раза меньше, чем на обучение специалиста. Что касается издержек на обучение управленческого персонала, то они, как правило, на порядок выше затрат на обучение рабочих и специалистов. Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня в организационной иерархии вполне естественно и обусловлено значимостью решений, принимаемых на каждом уровне. Оптимизация издержек в данном случае будет связана с определением приоритетов в обучении работников различных категорий в зависимости от тактических и стратегических планов организации.

Если рассмотреть выгодность инвестиций в обучение персонала по возрастной категории, то выясняется, что наиболее выгодны вложения в развитие персонала в возрасте от 20 до 30 лет, так как число работников данной возрастной группы наиболее тесно взаимосвязано с прибылью организации. При этом на их долю приходится максимальный объем обучения. Большее внимание нужно уделять тем, кто в настоящий момент получает среднее или высшее образование, поскольку они наиболее восприимчивы к обучению. Меньше всего затрат организация обычно производит на обучение уже имеющих среднее или высшее образование и ученые степени, а также сотрудников пенсионного возраста.

Число обучаемых может пропорционально увеличивать затраты на обучение персонала. Обучение 20 работников определенной квалификации обходится дороже, чем обучение одного работника. Однако данный фактор следует рассматривать во взаимосвязи с должностной категорией обучающегося персонала: обучение одного специалиста высокой квалификации дороже, чем обучение 10 вспомогательных работников.

При выборе формы обучения персонала организация должна определить структуру издержек на внешнее и внутреннее обучение. Решение вопроса о выборе формы обучения будет напрямую связано с текущей и перспективной потребностью в обучении персонала. Так, при малых объемах и нерегулярном обучении целесообразнее пользоваться услугами сторонних образовательных учреждений. При необходимости массового и регулярного обучения издержки на создание системы внутриорганизационного обучения, безусловно, окупятся, особенно в средне- и долгосрочной перспективе.

Выбор метода обучения персонала в большей степени, чем другие факторы, влияет на затраты организации на обучение. Инструктаж персонала недорог, его стоимость в основном определяется дополнительной оплатой услуг инструктора.

Смена рабочего места (ротация) обеспечивает полную взаимозаменяемость работников одного подразделения и позволяет избежать дополнительных затрат в случае болезни, увольнений, внезапного увеличения объема и количества работ. Однако высокие издержки, связанные с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую, не позволяют этому методу получить широкое распространение.

Затраты организации при использовании метода усложняющихся заданий сводятся в основном к издержкам из-за низкого качества продукции (услуг) в случае невозможности выполнения работником заданий на необходимом уровне.

С точки зрения затрат чрезвычайно эффективны лекции, поскольку один преподаватель работает с большой аудиторией и при фиксированных постоянных затратах переменные почти не увеличиваются.

С точки зрения затратности практические ситуации (кейсы) требуют от организации значительных средств на предварительную разработку материалов для проведения кейса. Как правило, их проводят сторонние преподаватели, имеющие профессиональную подготовку. Это сразу увеличивает затраты на обучение.

Как правило, затраты на подготовку в проектных группах невелики.

С точки зрения затрат деловые игры довольно дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени.

Затраты организации на участие в конференциях, семинарах связаны с уплатой организационного взноса, размер которого зависит от уровня проведения конференции или семинара и оплаты командировочных расходов работнику в случае проведения мероприятия в другом регионе. Как правило, план-график проведения конференций и семинаров публикуется в специальных изданиях на определенный период, что позволяет оптимизировать расходы, связанные с данным методом обучения, за счет возможности выбирать из аналогичных мероприятий, проводимых в разных регионах.

Диапазон затрат на обучение персонала через тренинги достаточно велик: от значительных затрат на привлечение сторонних тренеров, услуги которых очень дороги, до минимального размера, когда организация в лице менеджера по персоналу или службы управления персоналом сама занимается обучением своих специалистов. В этом случае затраты сводятся к оплате расходных материалов на проведение тренинга.

В зависимости от места стажировки меняются и затраты, связанные с ней: от их практического отсутствия (в случае размещения головной организации в этом же городе) до очень крупных сумм (в случае зарубежной стажировки). Поэтому, применяя данный метод, во избежание ненужных трат необходимо четко определять категорию обучающегося персонала, программу и срок обучения, возможность контроля результатов обучения.

С точки зрения организации затраты на самостоятельное обучение будут зависеть от степени ее участия в процессе обучения работника, предоставления ему эффективных вспомогательных средств: аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Современное развитие компьютерных технологий позволяет не только снизить экономические затраты, но и сделать программированное обучение персонала практичным, надежным, вариативным. Отдельные исследователи отмечают, что при использовании программированного обучения время обучения сокращается на 30-50%, а запоминание материала увеличивается на 80%. С точки зрения затратности при применении данного метода, как правило, велики постоянные издержки, связанные с приобретением средств мультимедиа, программ обучения, однако использование этого метода может уменьшить переменные затраты на обучение персонала. В частности, дистанционное обучение позволяет значительно оптимизировать затраты финансовых и временных ресурсов на обучение персонала.

Обучение персонала предполагает использование не одного метода, а совокупности методов, что позволяет достичь максимальной эффективности обучения.

Затраты организации растут пропорционально сложности программ обучения. Получение первичных навыков работы в организации связано с применением низкозатратных методов обучения с использованием внутренней формы обучения. Обучение кадрового резерва требует индивидуального подхода с применением комплекса обучающих методов и привлечением внешних специалистов, что увеличивает затраты организации.

По продолжительности программ обучение бывает:

— краткосрочным (тренинги и семинары продолжительностью не более одного месяца (или 30 часов));

— среднесрочным (программа обучения продолжительностью от 30 до 72 часов);

— долгосрочным (курс длительностью более 72 часов). К такому обучению относятся курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки, курсы, рассчитанные более чем на год, например высшее образование и поствузовское обучение.

Естественно, длительное обучение приводит к повышению затрат на него, хотя иногда и краткосрочное обучение, проводимое известными учеными, консультантами или тренерами, может быть очень дорогим.

Срочность обучения напрямую влияет на размер затрат на поиск обучающей организации или проведение обучения персонала в организации. Обучение персонала может быть как внеплановой, так и заранее прописанной статьей в общем годовом бюджете затрат на него. Если в организации осуществляется плановое обучение, то затраты не превышают запланированного размера.

Для большинства российских организаций характерна практика несистематизированных заявок на профессиональное обучение персонала, связанное с отсутствием плана его развития. Такая ситуация порождает двустороннюю проблему: с одной стороны, процесс повышения квалификации персонала хаотичен, что сказывается на его эффективности, с другой стороны, у руководства вызывает недовольство проблема незапланированных платежей (если таковые допускаются) и, как следствие, сложности контроля за расходами организации. Кроме того, в случае когда организации необходимо в короткие сроки обучить большое число работников, невозможность выбора программ обучения позволяет учебным заведениям диктовать условия в плане оплаты их работы, что приводит к увеличению затрат на эти цели.

Выходом из подобной ситуации может стать утвержденный руководством документ, в котором установлен полный размер затрат на образовательные программы. Составляя бюджет организации на образовательные программы, необходимо учитывать не только прямые затраты, связанные с процессом обучения, но и косвенные: вознаграждение работников во время обучения, упущенную выгоду от их отсутствия на рабочем месте и т.д.

Таким образом, все перечисленное в той или иной мере влияет на затраты работодателей на обучение работников и должно быть учтено при бюджетировании. Для принятия решения о вложении средств в повышение квалификации сотрудников важно оценить, насколько эти вложения будут эффективными.

Источник

Стоит ли тратиться на обучение сотрудников?

Спросили у владельцев и руководителей компаний, окупаются ли расходы на обучение и есть ли смысл переживать, что после обучения сотрудники уйдут к конкурентам.

Расходы на обучение окупаются, и это можно посчитать

Обучение сотрудников — хороший инструмент, который решает две задачи:

По моему опыту, мотивация и вовлеченность сотрудников в обучение выше, если они тоже вкладываются в обучение. Например, работодатель оплачивает 60%, а сотрудник — 40%, или 70% и 30%. Это делает процесс обучения более эффективным.

Я вкладываюсь в обучение сотрудников, пример из последних — оплачивал курсы таргетированной рекламы для сотрудницы. И в этот раз не взял с нее денег, решил, что сам всё оплачу. Она прошла обучение, и на какое-то время это ее мотивировало брать больше задач. Но потом она подскисла и ушла. У меня есть гипотеза, что если бы сотрудница оплатила часть обучения, толку было бы больше, потому что когда я так делал в других своих компаниях, результаты были удовлетворительнее.

Сколько тратить на обучение сотрудников, зависит от возможностей компании. Но можно посчитать примерно так:

Допустим, сммщик получает зарплату 50 000 рублей. Он пока не умеет настраивать таргетированную рекламу, а она нужна компании. Компания оплачивает ему курс по таргету за 100 000 рублей.

После курса сммщик может взять на себя настройку рекламы, и за это работодатель поднимет ему зарплату на 10 000 рублей.

Если бы сммщик не обучился, компании пришлось бы нанять таргетолога, например, тоже за 50 000 рублей. Тогда получается, что компания окупает вложения в обучение сотрудника за два месяца его работы, а потом экономит на таргетологе по 40 000 рублей в месяц.

Так можно оценивать окупаемость вложений в обучение сотрудников.

При этом вкладываться стоит в обучение тех сотрудников, которые уже показывают хорошие результаты, чтобы дальше их развивать. Обучать тех, кто работает плохо, смысла нет.

Андрей Гурин, сооснователь консалтингового бюро HorecaExperts, акционер Jeffreys Coffeeshop, основатель производства «РосВывески»

Стоит вкладываться в обучение сотрудников, если компания хочет становиться более эффективной и конкурентоспособной. Но при этом важно сохранить баланс прибыли и расходов.

Иногда для развития сотрудников не нужно много денег, а достаточно лишь политической воли собственника бизнеса. Есть разные инструменты, например, начальник отдела может составлять с сотрудниками индивидуальные планы развития: разбирать, какие точки роста есть у каждого, и определять, какие знания и навыки могут вывести специалиста на новый уровень. А обучаться сотрудник может самостоятельно по материалам, книгам в открытом доступе и на недорогих курсах.

Сколько вкладывать, зависит от целей компании, ее прибыли и других факторов, но в любом случае нужно оценивать эффективность расходов. Всё можно посчитать: измерить ключевые показатели по сотрудникам, затем сравнить, сколько потратили на обучение, как изменились показатели и как это отразилось на чистой прибыли компании.

Сравнить, сколько потратили на обучение, как изменились показатели и как это отразилось на чистой прибыли компании

Например, возьмем такие показатели:

Получается, после обучения продавец стал приносить компании в два раза больше денег: 500 000 рублей вместо 250 000 рублей. И его обучение окупилось в первый же месяц.

Некоторые боятся, что сотрудники после обучения уйдут к конкурентам, но это нормальный процесс: иногда сотрудники уходят в другие компании, иногда еще более подготовленные переходят от конкурентов к нам. Если компания привлекательна для сотрудника и они видят перспективы, расходы на обучение не будут напрасными.

Обучение сотрудников для небольших компаний не менее важно, чем для корпораций, потому что они конкурируют с крупными игроками за человеческий ресурс. Сильные сотрудники с хорошим потенциалом обычно выбирают рабочие места, на которых можно учиться и развиваться — это дает возможность построить успешную карьеру.

Обучение сотрудников — не вопрос выбора, а необходимость

Антон Верт, владелец компаний Vertcomm — производство корпоративных подарков, и Merchcomm — мерч для брендов и блогеров

Затраты на обучение сотрудников — это одна из статей расходов компании. Какой бы ни была по размеру компания, обучение сотрудников поможет ей экономить на внешних подрядчиках, оптимизировать внутренние расходы на типовые операции и выйти на новый уровень качества. При этом в маленьких коллективах обучение даже важнее, потому что эффект от него в разы выше, чем в больших.

У нас около пятидесяти сотрудников и несколько параллельных потоков обучения, например продуктовые мастер-классы, дизайн, пиар и маркетинг, инструменты продаж.

И мы видим результаты: обучение пиару, смм и контент-маркетингу улучшило наши маркетинговые каналы, а обучение и групповые тренинги по продажам помогли настроить фокус команды и обзавестись новыми инструментами.

Я бы выделил два вида обучения сотрудников:

С выбором курсов для желаемого обучения два варианта: по инициативе работодателя или сотрудника. В первом случае нужно понять, какие цели у компании, определить тех, кто готов учиться, или вместе с сотрудниками обсудить их желания и соотнести их с целями компании, а затем выбрать курсы.

А если сотрудник сам проявляет инициативу, нужно попросить у него список курсов, которые хочет пройти, сравнить их по цене, качеству, отзывам с другими и принять решение.

Самая главная ценность Практика — сотрудники, поэтому во внутренних документах мы пишем слово сотрудник с большой буквы и по этой же причине вкладываемся в их обучение.

У нас есть корпоративный университет, в рамках которого разработана система адаптации новых сотрудников. Эта система помогает знакомиться с правилами, изучать стандарты работы, зоны ответственности и структуру работы в компании. Мы также используем дистанционный формат обучения, поэтому сотрудники могут изучать учебные и рабочие материалы в любое время. Еще сотрудничаем с внешними образовательными провайдерами.

После стажировки сотрудник может выбрать интересное для него направление развития, например управление проектами, наставничество, управление локацией. В этом году мы пошли дальше и начали обучать сотрудников тому, как учить коллег. Того, кто их учит, мы называем наставником наставников.

Для нас вопрос, обучать сотрудников или нет, не стоит, — это производственная необходимость. Мы не думаем, стоит ли вкладываться, вместо этого поощряем стремление сотрудников учиться. Например, у нас действует гибкая система мотивации «Практик Коинс»: сотрудники получают бонусы в виде коинов и раз в квартал могут потратить их на то, что им нужно. Если сотрудник выбирает потратить коины на обучение, мы добавляем грант от компании — частичную или полную оплату учебы.

Если сотрудник выбирает потратить коины на обучение, мы добавляем грант от компании — частичную или полную оплату учебы

Обучение и развитие сотрудников в Практике носит прикладной характер: мы отслеживаем эффективность вложений по качеству переговоров с клиентами, сервиса в локациях, организации мероприятий и результативности проектов.

Расходы на обучение — это инвестиции в продукт

Всем компаниям каким-то образом нужно растить сотрудников. Маленьким компаниям и стартапам растить сотрудников важнее, чем корпорациям, потому что такие компании нацелены на кратный рост, постоянно сталкиваются с новыми задачами и нуждаются в сотрудниках с разными навыками, а в корпорациях нет задачи по кратному росту — они растут по несколько процентов.

Обучение может стоить дорого, но оно выгодно компании. Например, у нас есть два типа сотрудников: линейные и руководители. На позиции руководителей мы берем людей с ценностью развития, обучения, самообучения, и для них оплачиваем коучинг, онлайн-курсы. Моя задача — найти людей с такими ценностями, а их — учиться, находить материалы и развиваться. Для меня важно, чтобы человек мог сам найти варианты обучения, как платные, так и бесплатные.

С линейными сотрудниками — у нас это преподаватели и менеджеры по продажам — немного другая история. Преподаватели — это часть продукта, его ключевая ценность, и в них мы вкладываемся: нанимаем тренеров, чтобы работать над определенными навыками, и собираем базу знаний. Преподаватели могут уйти к конкурентам, но это не так важно, потому что их обучение — это инвестиция в наш продукт. Чем круче преподаватель, тем интереснее детям учиться и больше вероятность, что они придут к нам снова.

Преподаватели — это часть продукта, его ключевая ценность, и в них мы вкладываемся

Эффективность обучения преподавателей мы оцениваем по повторным конверсиям: купили ли их ученики следующий модуль или другой курс. На этот показатель влияют не только навыки преподавателя, но мы используем этот критерий.

У менеджеров по продажам есть тренер, который постоянно с ними работает, — это человек со стороны. Здесь эффективность измеряем по конверсиям: стали ли у этого менеджера покупать больше. И по этому показателю принимаем решение о том, кого обучать дальше, а кого нет, и делаем вывод о качестве работы тренера.

Роман Виноградов, юрист, владелец юридической фирмы «Виноградов и партнеры»

Всё, что я буду говорить, применено к области юриспруденции, то есть сферы услуг, где важны личный контакт и репутация специалистов. Я считаю, что сотрудников нужно обучать, хотя бы потому, что квалифицированные специалисты повышают репутацию компании среди клиентов и коллег.

Квалифицированные кадры позволяют юрфирме брать более сложные проекты, проекты из смежных отраслей, заниматься спорами и судебными делами более высокой категории и брать за это больше денег.

На курсы и лекции по изменениям в законодательстве нужно отправлять всех принудительно или проводить такие лекции внутри фирмы. Например, если что-то поменялось в процессуальном законодательстве, все сотрудники должны в этом разобраться, чтобы правильно писать заявления, подавать их куда надо и соблюдать сроки. Иначе фирма не сможет нормально работать.

Если говорить о более сложных вещах, например обучении на 300-400 часов, тут руководитель выбирает субъективно, кого учить. Возьмем обучение в смежной отрасли: был просто юрист, прошел курс и стал налоговым консультантом. Тут стоит вкладываться только в тех, кто заинтересован в обучении. Если незаинтересованного Петю отправить на сложный курс по налогам, получится не специалист по налогам, а задолбавшийся Петя.

Если незаинтересованного Петю отправить на сложный курс по налогам, получится не специалист по налогам, а задолбавшийся Петя

Ограничивать сотрудников в знаниях, чтобы они не ушли к конкурентам, глупо. Потому что хороший специалист понимает, что работать и учиться внутри фирмы проще, чем открывать свой бизнес. Но даже если сотрудник уйдет после обучения, это не страшно: мы получим хорошего коллегу по рынку, а не конкурента. Вообще, юристы внутри отрасли друг другу не конкуренты, а партнеры, клиентов на всех хватает.

Если доходить до паранойи, можно заключать ученические договоры. Но такой договор не с каждым сотрудником получится заключить, есть ограничения. Да и когда работодатель говорит сотруднику: «Сейчас я вложу в твое обучение двести тысяч рублей, а ты потом будешь обязан пять лет у меня отработать», — это не мотивирует.

Стоит начать с бесплатного обучения

В Level One почти тридцать человек работают в редакции, и вопросы обучения чаще встают именно там. Поэтому дальше речь пойдет о редакции.

Мотивированные сотрудники всегда найдут способ обучаться самостоятельно и бесплатно или почти бесплатно. Редакторам просто: подпишись на редакторские каналы, открой справочник главреда, учись, применяй на практике.

Если предложить платные курсы слабо мотивированному сотруднику, возможно, у него появится внешняя мотивация, которая поможет на первом этапе, а потом он втянется, но, может, и нет. Я так никогда не делала.

Другое дело, когда сотрудник приходит и говорит: на последнем ревью стало понятно, что мне нужно подтянуть такие-то скилы. Я долго думал, сравнивал курсы и решил пойти учиться сюда. Можем поделить расходы, но, если не согласишься, я всё равно туда пойду. В таком случае отказывать не здорово. Если, конечно, эти компетенции нужны не только сотруднику, но и компании.

Чтобы понять, сколько вкладывать в обучение, можно сравнить две суммы:

Но мы так не делали, потому что кажется, что вложения в обучение сотрудников — это вопрос веры. Я верю, что обучение всегда выгодно, потому что бизнес не может расти, если команда не растет в компетенциях.

Я пока вкладываюсь в обучение сотрудников своими человекочасами. Это сложно, муторно и не всегда того стоит. Но обычно уходят как раз те, которые не хотят учиться. Те, кто учатся и берут от процесса максимум, остаются с нами.

Но я всегда предлагаю сотруднику начать с бесплатных курсов, собираю и передаю базу знаний по его рабочим задачам. А потом жду, что человек придет и скажет: я в этом всём разобрался, теперь хочу учиться системно и за деньги, а результат будет таким-то.

Обучение — удел больших компаний

Евгений Боровков, коммерческий директор BotCreators

На мой взгляд, обучение сотрудников — это удел больших компаний. Но тут есть разделение: кто-то вкладывается и подписывает контракты, чтобы сотрудники не уходили, а кто-то обучает, чтобы поднять общий уровень ниши, отрасли. Выигрывают вторые.

Мы сейчас никого не обучаем — пробовали, но на это уходит много сил руководителя, если не говорить о формате «иди пройди вон те курсы».

Например, сотрудник во время обучения может меньше времени уделять работе, из-за чего растет нагрузка на других специалистов и руководителя; может начать захаживать в соседний отдел, в котором планирует работать после обучения; может обсуждать что-то конструктивное или эмоциональное с руководителем, просить помочь разобраться в чем-то.

Сотрудник может начать вести себя так, будто он лучше коллег, и руководителю придется вмешиваться, чтобы не было конфликтов. Так один обучающийся сотрудник увеличивает нагрузку на руководителя.

Но вообще обучение сотрудников выгодно, если подходить к нему с включенной головой. Одно дело, когда руководитель четко понимает, куда расти этому специалисту. Другое — когда сотрудник готов расти по вертикали, а его всё ещё отправляют учиться вширь. Или наоборот.

Надо вкладываться и не бояться: пусть растут и становятся крутыми

Александр Вьюшков, генеральный директор «ЛидМашины»

Тратиться на обучение сотрудников однозначно нужно. Чем более профессиональные сотрудники работают в компании, тем выше ее результаты и КПД.

Задача любого бизнеса — увеличивать такой параметр, как прибыль на человека. И чем круче кадры, тем лучше они делают свою работу и тем выше прибыль на сотрудника, а значит, и финансовые результаты компании. При этом у обучения есть и второстепенные выгоды: мотивация, заряд энергии.

У нас нет ограничений по расходам на учебу. Все сотрудники, которые хотят учиться, могут пройти курс, поехать на конференцию или семинар за счет компании. Но есть такое условие: если сотрудник сможет провести лекцию для коллег, мы оплачиваем 100% обучения. А если нет, то 60%. Например, если сотрудник проходит полугодовой курс, чтобы получить новые навыки, знания не получится упаковать в лекцию, тогда он сам платит 40%, а мы — 60%.

Если сотрудник сможет провести лекцию для коллег, мы оплачиваем 100% обучения. А если нет, то 60%

Бояться, что кто-то после обучения уйдет к конкурентам, — тупиковая история. Не надо ничего бояться, а надо понимать, что есть два типа компаний:

Те, кто боятся, стоят на месте, набирают слабых сотрудников, а кто хочет, чтобы сотрудники росли, не задаются такими вопросами. Ушел — значит, время пришло, возьмем нового. Это философия и внутренняя культура компании, которая в долгосрочной перспективе всё равно приводит к выигрышу.

Если задаваться мелкими вопросами и бояться житейских вещей, можно стать скучными и узколобыми, а классным ребятам рядом с такими неинтересно находиться. Так что вопрос, уйдет ли сотрудник к конкурентам после обучения, — вопрос для трусов.

Мы покупаем книги, которые сотрудники заказывают, вкладываемся в обучение, отправляем на семинары, мастер-классы, вместе ездим на конференции и сами проводим обучающие мероприятия.

У нас царит культура передачи и получения знаний: есть свое издательство, блог, школа маркетеров. Я считаю, надо вкладываться и не бояться: пусть сотрудники растут и становятся крутыми. Расти вместе интересно, и это — главное.

Источник